生存第一，剩者為王

馬云說，在中國經(jīng)商必須擁有三個特別的素質(zhì)——結(jié)果導(dǎo)向、效率導(dǎo)向、公平導(dǎo)向。而在這三個素質(zhì)里，我們認(rèn)為結(jié)果導(dǎo)向是最重要的。因?yàn)樵谥袊銎髽I(yè)，首先是得要活下來，活下來才能談情懷，活不下來一切都免談。尤其是在通訊工程服務(wù)領(lǐng)域，時刻都要警惕嚴(yán)冬狀態(tài)，未雨綢繆，才能迎接市場洗牌，避免被淘汰。所以，精誠通訊公司最重要的經(jīng)營理念就是“生存第一，剩者為王”。

一、前言

“生存第一，剩者為王”的理念是從理性分析中得出的結(jié)論。做企業(yè)一方面要有理想和情懷，另一方面還必須時刻保持理性的分析與判斷，理性無疑是最下面的那塊基石。為什么要強(qiáng)調(diào)理性呢？就是為了保證企業(yè)的生存。

在未來，有很大概率會出現(xiàn)危機(jī)事件。這時候，企業(yè)就要理性地對某些激進(jìn)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)行必要的管控。企業(yè)擴(kuò)張時期的現(xiàn)金流會不會突然中斷、生產(chǎn)能力會不會突然因?yàn)榍帱S不接而休克，這些都是必須考慮到的問題。而不是不顧一切地往前沖，更不能見機(jī)會就搶，省得貪多嚼不爛，還容易吃撐。

多年來精誠通訊秉持著“生存第一，剩者為王”的經(jīng)營理念，將其貫徹在經(jīng)營工作的預(yù)判、預(yù)案和執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)中。也正因如此，公司在市場萎縮、價格暴跌、現(xiàn)金斷流的殘酷洗牌之下，還能創(chuàng)新求存，攻堅(jiān)克難，并超越多個競爭對手，訂單規(guī)模從2004年的2000萬元增長到今天的4億元，管轄的技術(shù)人員數(shù)量也從200人增長到3000人，在中興國內(nèi)工程外包市場中的業(yè)務(wù)規(guī)模和客戶滿意度均為第一名，成為當(dāng)之無愧的行業(yè)冠軍。

二、未雨綢繆，避免“現(xiàn)金斷流”

古人云，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。做企業(yè)就必須打好提前量，否則就容易陷入不知所措甚至休克死的狀態(tài)。通訊工程服務(wù)行業(yè)具有“點(diǎn)多、線長、面廣”，“利潤微薄、資金緊張、管理復(fù)雜”等特點(diǎn)，很多事情都需要提前調(diào)研和預(yù)判，否則出現(xiàn)突發(fā)情況，臨時抱佛腳就比較困難。

現(xiàn)金斷流是精誠通訊多次遭遇的市場考驗(yàn)，精誠通訊面對可能出現(xiàn)的現(xiàn)金流危機(jī)，進(jìn)行了理性分析、統(tǒng)籌規(guī)劃和審慎決策，編制了現(xiàn)金流危機(jī)應(yīng)對應(yīng)急預(yù)案，在現(xiàn)金斷流的沖擊中，上下齊心，精準(zhǔn)發(fā)力，順利過關(guān)。

三、精誠通訊的“現(xiàn)金流危機(jī)應(yīng)對應(yīng)急預(yù)案”

2013年初，現(xiàn)金流危機(jī)應(yīng)對應(yīng)急預(yù)案中圈定了1000萬元的銀行貸款儲備，專門做應(yīng)急使用。當(dāng)時，公司信用額度為9000萬元，但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明，各種細(xì)節(jié)問題經(jīng)常會導(dǎo)致銀行放款延期，因此我們在預(yù)案中給融資部門提出了明確要求，要求他們必須保證有1000萬元，要用時能隨時到賬。因?yàn)槠髽I(yè)不可能把1000萬元放到賬上交利息，所以融資部門需提前準(zhǔn)備好所有手續(xù)，將該報批的都走完程序，這樣當(dāng)收款斷流的危機(jī)出現(xiàn)時，1000萬元就隨時可以到賬。

預(yù)案還包括現(xiàn)金流危機(jī)的影響范圍和對象，并全方位地明確了公司內(nèi)部每個部門及每個單位的多種應(yīng)對措施和實(shí)施細(xì)則，該預(yù)案提交董事會通過，同時告知因現(xiàn)金斷流而可能受到影響的客戶。2013年9月，公司發(fā)生了現(xiàn)金流危機(jī)，當(dāng)時的情況是每月銀行流水現(xiàn)金支出1000多萬元，其中工資等剛性支出500萬元，差旅等彈性支出500萬元以上，但公司9月只有27萬元的收款，連開工資的零頭都不夠，更不用說維持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)了。這時公司就立刻啟動應(yīng)急預(yù)案，通過節(jié)省資金使用，保證了基本盤；通過差異化資金投放，優(yōu)先保障了重點(diǎn)業(yè)務(wù)區(qū)，并向付款緩慢的客戶，精準(zhǔn)地傳遞了壓力。

預(yù)案強(qiáng)化了各業(yè)務(wù)單位年度預(yù)算中的資金約束，強(qiáng)化了日常工作中的現(xiàn)金流考核導(dǎo)向，全體員工都認(rèn)識到“收款快的業(yè)務(wù)單位，員工干活多拿錢多；收款慢的業(yè)務(wù)單位，限制擴(kuò)張、適度收縮、員工的績效獎勵兌現(xiàn)延遲”，在9月危機(jī)臨頭的時刻，資金有保障的業(yè)務(wù)部門穩(wěn)健發(fā)展，維持了基本運(yùn)營業(yè)務(wù)部門員工的心態(tài)穩(wěn)定，對于這次危機(jī)的解除起到了很大的作用。

四、精誠通訊的“精細(xì)預(yù)算機(jī)制”

“生存第一，剩者為王”的經(jīng)營理念還引導(dǎo)精誠通訊的決策者妥善應(yīng)對了市場震蕩的考驗(yàn)。2010年，精誠通訊借助3G建設(shè)的東風(fēng)，銷售收入一躍上了1億元，在這熱血沸騰的時刻，公司決策者通過理性的分析，把練好內(nèi)功、優(yōu)化資源配置效率、降低工程成本作為精誠通訊長期經(jīng)營過程中求生存、謀發(fā)展的首要任務(wù)。公司集中資源建設(shè)信息化平臺，實(shí)現(xiàn)了全業(yè)務(wù)流程化、信息化和全公司經(jīng)營數(shù)據(jù)一體化。歷經(jīng)三年的數(shù)據(jù)積累，從2013年1月1日起以大數(shù)據(jù)為支撐的精細(xì)預(yù)算機(jī)制正式運(yùn)行。

精誠通訊的精細(xì)預(yù)算機(jī)制，是比財(cái)務(wù)預(yù)算更全面、更深入、更精細(xì)、更高效的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，是讓大企業(yè)從“反應(yīng)遲緩的恐龍”轉(zhuǎn)型為“行動敏捷的獵豹”的數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)。公司在整體預(yù)算的基礎(chǔ)上，依托信息化平臺對各省份工程處的年度預(yù)算進(jìn)行精細(xì)分解，并運(yùn)用系統(tǒng)化思維，全面剖析了每一個基層單位，改變往年只就訂單、結(jié)算、回款、費(fèi)用四項(xiàng)指標(biāo)與工程處負(fù)責(zé)人簽訂任務(wù)書的方式，將訂單、結(jié)算、回款、收入、剛性支出、彈性支出、管理費(fèi)用分?jǐn)?、?cái)務(wù)費(fèi)用分?jǐn)偂⒍惤?、利潤、人力資源配置、工程質(zhì)量、客戶滿意度、薪酬獎勵等幾十項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)統(tǒng)籌分析，就各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行了充分推導(dǎo)和論證。

每個基層單位在未來一年當(dāng)中的重大舉措和經(jīng)營思路選擇都是在統(tǒng)籌公司總體戰(zhàn)略后，結(jié)合其所在省份的市場環(huán)境、內(nèi)部資源等情況，由公司經(jīng)營班子、職能部門專家團(tuán)、業(yè)務(wù)單位管理團(tuán)隊(duì)，充分推演、討論、答辯確定的。答辯委員會的每個成員都要在吃透預(yù)算細(xì)節(jié)、討論確定每一項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)的過程中，完成對該工程處全年經(jīng)營工作的模擬，對工程處在一年當(dāng)中將采取的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、重大項(xiàng)目組織、突發(fā)應(yīng)急處置進(jìn)行深入推敲和決策，工程處經(jīng)理在預(yù)算文件上簽字并執(zhí)行；按照公司戰(zhàn)略對各工程處的業(yè)務(wù)布局、重大項(xiàng)目等做出調(diào)整和安排，按照指標(biāo)聯(lián)動的原則，調(diào)整各工程處的訂單、收入等指標(biāo)以及相應(yīng)的人員編制、費(fèi)用預(yù)算等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相互匹配；通過預(yù)算數(shù)據(jù)分析，尋找在費(fèi)用管控、現(xiàn)金流及利潤在經(jīng)營過程中的影響；進(jìn)一步改進(jìn)預(yù)算方法，在工程處內(nèi)部按照產(chǎn)品分類預(yù)算、按照地級市分別預(yù)算，根據(jù)所處省份的市場特點(diǎn)和公司的發(fā)展戰(zhàn)略，明確各類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模和資源配備，為提升公司對基層的管控效率和有效應(yīng)對重大的市場變化，夯實(shí)了基礎(chǔ)。

2013年初，我們就已經(jīng)知道要上4G了。一上4G，一個大蛋糕就來了。大蛋糕誰都想吃，但想吃就需要提前招人做儲備，多搶市場占地盤，但是4G正式啟動之前的市場空當(dāng)期的費(fèi)用怎么辦？這可是大額的凈支出，沒有收入對應(yīng)。所以這時候更要理性，要面對現(xiàn)實(shí)，考慮折中辦法。我們有現(xiàn)金流應(yīng)急預(yù)案和精細(xì)化到最小業(yè)務(wù)單元的“預(yù)案+預(yù)算+預(yù)酬”的“三預(yù)”機(jī)制，就能把業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃規(guī)劃得既有張力又不至于一腳踏空。

五、結(jié)語

近年來，由資金鏈斷裂引發(fā)的老板跑路事件頻發(fā)。從企業(yè)生存的角度來看，正是由于在企業(yè)運(yùn)營尚好的時期，這些老板對于市場的現(xiàn)金短缺階段沒有足夠的重視，貪圖短期效益，缺乏理性判斷，導(dǎo)致出現(xiàn)了重大的決策失誤。不僅多年積累轉(zhuǎn)頭空，更給社會帶來了巨大的負(fù)面影響。倘若在經(jīng)營決策的重大時點(diǎn)，企業(yè)老板能多一些“生存第一，剩者為王”的理念，不少企業(yè)也就能因此存活下來。

人們總是羨慕站在市場爆發(fā)風(fēng)口上的一些企業(yè)，美其名曰“風(fēng)來了，豬都會飛了”。但大家可曾想過，風(fēng)停后高空墜落的滋味是怎樣的呢？

所謂生存第一，剩者為王，就是說企業(yè)要瞻前顧后，在做業(yè)務(wù)擴(kuò)張的動作時也需要一定的管控，而不是一味非理性也往前沖，以至于倒地身亡。這樣的決策使精誠在2013年一舉兩得：一是保證企業(yè)活了下來；二是儲備7600人的4G人才隊(duì)伍。

正是因?yàn)檫@個理念，我們公司不但活下來了，而且還活得比較好。為什么這么說呢？

一是隊(duì)伍很穩(wěn)定。沒有出現(xiàn)骨干流失，人心渙散的情況。在市場情況最艱難的時候，精誠通訊的員工不僅干得好，還干得揚(yáng)眉吐氣，危難時刻方顯英雄本色，引來別人一片羨慕的目光。

二是市場結(jié)構(gòu)獲得優(yōu)化。當(dāng)時，在中興工程市場上100多家外包商中，只有我們一家做儲備。等到第二年4G一上，我們的業(yè)務(wù)規(guī)模直接翻番。2013年精誠通訊的市場占有率是15%。2013年11月底，中國移動正式啟動4G。而我們在2014年上半年就承接了中興通訊簽單額里的30%，市場規(guī)模翻了一番。之所以我們能承接超過一倍的訂單，是因?yàn)榭蛻糁鲃诱业轿覀?，因?yàn)橄鄬τ谄渌耐獍潭?，只有我們有技術(shù)隊(duì)伍，不用現(xiàn)培養(yǎng)。那時候，我們精誠通訊依托信息化平臺支撐的精細(xì)預(yù)算機(jī)制，全員一盤棋，統(tǒng)籌各省份、各地市的施工計(jì)劃，人力資源優(yōu)化配置、動態(tài)調(diào)整，順利完成施工任務(wù)，保障了4G建設(shè)的工期和質(zhì)量。

“生存第一，剩者為王”的理念使公司占據(jù)了戰(zhàn)略主動，“預(yù)判”的行為使公司提前做好了準(zhǔn)備。9月現(xiàn)金斷流，11月市場機(jī)會就來了，可見黎明前最黑暗，而我們扛過了這一最黑暗的時刻。今天，有很多企業(yè)仍在面臨著市場的洗牌考驗(yàn)，我們也祝愿更多的企業(yè)家早日戰(zhàn)勝寒冬，擁抱春天。