案例剖析
——小家電企業(yè)如何選擇供應(yīng)商

文_趙艷豐

案例剖析
——小家電企業(yè)如何選擇供應(yīng)商

文_趙艷豐

Appliance Supplier

近兩年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，家電行業(yè)的產(chǎn)能過剩已經(jīng)是一個(gè)不爭的事實(shí)，很多小家電企業(yè)的訂單數(shù)量銳減，紛紛陷入了經(jīng)營困境之中。

為了在市場上存活并且發(fā)展下去，小家電企業(yè)必須降低生產(chǎn)成本、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，從而增強(qiáng)市場競爭力。這些僅僅依賴企業(yè)自身管理已經(jīng)無法實(shí)現(xiàn)，小家電企業(yè)必須選擇出優(yōu)秀的供應(yīng)商攜手去完成，實(shí)現(xiàn)雙贏甚至多贏。本文以L公司為例，來談?wù)勑〖译娖髽I(yè)在供應(yīng)商選擇中存在的問題，并給出解決方案，期望給讀者帶來啟示。

供應(yīng)商選擇問題匯總

L公司是一家實(shí)力雄厚的小家電制造商，產(chǎn)品暢銷全國各地并出口歐洲、澳大利亞、美國、印度等多個(gè)國家和地區(qū)。近兩年，因公司設(shè)備改型以及新品的推出，不斷衍生出新的采購物料，亟需符合這些新物料的供應(yīng)商。但L公司的供應(yīng)商選擇效率一直不高，很難開發(fā)出一個(gè)心儀的供應(yīng)商，采購部門時(shí)常遭受物料需求部門和其他利益相關(guān)部門的抱怨，公司的整個(gè)供應(yīng)鏈管理在很大程度上也受其牽制。這種情況的出現(xiàn)其實(shí)并不是由某一個(gè)環(huán)節(jié)的問題所造成的，而是公司管理方針、公司流程制度等所有問題的累加。

公司管理方針的問題

采購部門在L公司里處于弱勢部門，公司高層并沒有供應(yīng)鏈管理的概念，沒有將采購部門提升到戰(zhàn)略管理高度，反而過分強(qiáng)調(diào)銷售部門的地位。使得銷售人員可以影響其他部門的工作，破壞了采購部門的獨(dú)立性，也破壞了供應(yīng)商選擇的合規(guī)流程。在L公司，經(jīng)常可以看到銷售人員在采購部門指手畫腳，言語中滿是抱怨、憤恨，更為嚴(yán)重的是銷售人員常常指定供應(yīng)商，要求采購人員必須從指定供應(yīng)商處采購產(chǎn)品，而且他們確定了價(jià)格、交貨期、規(guī)格等，留給采購人員做的就是下單和催貨。

L公司高層一廂情愿地認(rèn)為供應(yīng)商選擇是采購部門的工作，并不需要其他部門承擔(dān)責(zé)任，然而現(xiàn)實(shí)中的供應(yīng)商選擇是一項(xiàng)跨部門、相互交叉作業(yè)的工作，這項(xiàng)工作需要公司各個(gè)相關(guān)部門的支持配合，才能順利完成。當(dāng)采購部門在同開發(fā)中的供應(yīng)商進(jìn)行談判時(shí)，需要銷售、計(jì)劃部門提供相應(yīng)的預(yù)測、展望一下未來的銷售狀況，但卻無法得到這些部門的正面支持；當(dāng)要求技術(shù)、質(zhì)量部門提出產(chǎn)品的質(zhì)量要求時(shí)，這些相關(guān)部門通常都以應(yīng)付的態(tài)度對待，無法給開發(fā)中的供應(yīng)商一個(gè)積極的印象。在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中，技術(shù)部從來不邀請供應(yīng)商參與討論、提出意見，無法有效利用某些供應(yīng)商在其自身領(lǐng)域的強(qiáng)大優(yōu)勢。

加強(qiáng)供應(yīng)商認(rèn)證可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的問題，了解他們的實(shí)際狀況，這部分工作不僅僅是采購工程師一個(gè)人或一個(gè)部門可以完成的事情，必須配合其他相關(guān)部門認(rèn)真嚴(yán)肅的對待。

尋找信息源的問題

每一次的供應(yīng)商選擇，L公司的采購工程師都顯得無從下手，不知道上哪去尋找合適的供應(yīng)商源，很多情況下采購人員單一的依賴網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行尋源。這種方式在網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代當(dāng)然是一個(gè)很有效地尋源手段，因?yàn)閹缀跛械墓径伎赡苡凶约旱木W(wǎng)站，通過搜素引擎，你都可以找到這些企業(yè)。如果對于專業(yè)的供應(yīng)商選擇工程師來說，這無疑太單一了，很多情況下并不能實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)商開發(fā)。

供應(yīng)商選擇強(qiáng)調(diào)的是有效性，網(wǎng)絡(luò)上的信息顯得太雜亂，各種層次低下、質(zhì)量有問題的小公司、甚至假冒的公司都因?yàn)榻涣速M(fèi)用而被設(shè)置在了網(wǎng)頁的頂端，所以在實(shí)際操作中很難一下從網(wǎng)絡(luò)上找到合適的供應(yīng)商源。L公司采購工程師在信息源尋找上的盲目性和依賴性，其實(shí)從某種程度來說，就是他們在尋源知識和經(jīng)驗(yàn)上的缺乏。一個(gè)老練的供應(yīng)商選擇工程師應(yīng)該是從各種渠道獲得供應(yīng)商信息源，并依賴自己的知識、經(jīng)驗(yàn)、觀察等等從各種渠道中把合適的供應(yīng)商挑選出來。

供應(yīng)商認(rèn)證的問題

加強(qiáng)供應(yīng)商認(rèn)證可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的問題，了解他們的實(shí)際狀況，這部分工作不僅僅是采購工程師一個(gè)人或一個(gè)部門可以完成的事情，必須配合其他相關(guān)部門認(rèn)真嚴(yán)肅的對待。

然而，L公司對供應(yīng)商的考察認(rèn)證態(tài)度并不積極。通常采購部門會(huì)組織相關(guān)部門一同前往供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地考察，然后各部門合作進(jìn)行打分評估，但實(shí)際情況是往往只有采購部門，或者采購部門只約上質(zhì)量部門同事進(jìn)行實(shí)地考察，相關(guān)工藝部門、技術(shù)部門、甚至財(cái)務(wù)部門等經(jīng)常被忽略，這就造成供應(yīng)商現(xiàn)場評估的不完整性，同時(shí)也缺乏客觀性。尤其在戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇上，必須要考察其技術(shù)能力、工藝能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)狀況等，這就必須讓公司的技術(shù)部、工藝部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部的專家介入實(shí)地考察，全面地評估該供應(yīng)商是否具備戰(zhàn)略供應(yīng)商的能力，以便在后期的認(rèn)證合作中，戰(zhàn)略供應(yīng)商有能力介入到公司的設(shè)計(jì)、工藝改進(jìn)中去，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品，降低產(chǎn)品制造難度和成本，有效提升企業(yè)競爭力。

另一方面，L公司對供應(yīng)商的評審過于形式化。供應(yīng)商的評審應(yīng)該是一個(gè)客觀且有效的工作，然而L公司的評估打分系統(tǒng)過于簡單，缺乏客觀性，無法有效地對供應(yīng)商實(shí)際狀況進(jìn)行量化評估。而且評估系統(tǒng)中并沒有要求各個(gè)部門參與人員進(jìn)行獨(dú)立打分，而是所有參與人員混在一起共同打分，形成了吃大鍋飯的局面，沒有明確責(zé)任人，這種責(zé)任不明確的評估很可能被評估負(fù)責(zé)人的觀點(diǎn)所左右，缺乏客觀性。

供應(yīng)商選擇人員的問題

L公司的采購部門明確了每個(gè)采購工程師的工作范圍，采購工程師的職責(zé)是根據(jù)產(chǎn)品分類進(jìn)行的，包括了自己分管產(chǎn)品的供應(yīng)商選擇、產(chǎn)品下單、跟催、供應(yīng)商質(zhì)量、供應(yīng)商服務(wù)、KPI考核、發(fā)票付款等所有的供應(yīng)商管理工作，采購部門的絕大部分人并沒有很好的供應(yīng)商選擇經(jīng)驗(yàn)，他們之前的采購工作主要局限于訂單處理、供應(yīng)商KPI考核等工作。讓每位采購工程師都從事自己管理產(chǎn)品的供應(yīng)商選擇工作，不管是個(gè)人時(shí)間的利用上，還是能力上都是不小的挑戰(zhàn)，從而無法滿足供應(yīng)商選擇工程師的要求。

嚴(yán)格來講，供應(yīng)商選擇工程師跟普通的采購工程師是有區(qū)別的，他需要具備更高的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楣?yīng)商選擇是整個(gè)供應(yīng)鏈管理的“獅頭”，直接決定了后期的供應(yīng)鏈管理工作，只有高素質(zhì)的供應(yīng)商選擇工程師才能做好這項(xiàng)工作，這些素質(zhì)主要體現(xiàn)在如下兩方面：

首先，應(yīng)具備足夠的供應(yīng)商選擇經(jīng)驗(yàn)。供應(yīng)商選擇必須進(jìn)行多渠道的尋源工作，在收到供應(yīng)商選擇的計(jì)劃信息后，工程師應(yīng)當(dāng)遍地開花，動(dòng)用身邊的所有資源，進(jìn)行高效的尋源工作。足夠的供應(yīng)商選擇經(jīng)驗(yàn)會(huì)非常有利于工作的開展。

其次，供應(yīng)商選擇工程師應(yīng)具備豐富的產(chǎn)品知識和相關(guān)專業(yè)背景。工程師若能對自己的產(chǎn)品有足夠了解和相關(guān)的專業(yè)背景(如教育背景、專業(yè)技術(shù)背景等)，則會(huì)更有把握地知道公司究竟需要什么樣的供應(yīng)商，該供應(yīng)商大概在技術(shù)上、質(zhì)量上要達(dá)到了一個(gè)什么樣的程度。同時(shí)在對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品報(bào)價(jià)做價(jià)格分析時(shí)，工程師的專業(yè)知識將起到巨大的幫助。

解決問題的方案

L小家電公司在供應(yīng)商選擇上出現(xiàn)了諸多問題，歸根結(jié)底是因?yàn)樵摴緵]有從供應(yīng)鏈管理的角度去經(jīng)營企業(yè)，從而導(dǎo)致了其供應(yīng)商選擇依然處于一個(gè)相對低水平的位置，要解決以上問題必須從如下多個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。

調(diào)整公司的管理方針

L公司的高層們之前全部從事銷售工作，所以在他們心目中，只有銷售才是公司的核心，只有銷售才能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。他們認(rèn)為采購工作太容易，也沒有什么技術(shù)含量，采購一直在花公司的錢，豈能創(chuàng)造價(jià)值？所以更談不上重視供應(yīng)商選擇，因?yàn)榈貌坏焦靖邔拥闹匾暎少彶块T在L公司一直處于弱勢地位，每天只能疲于奔命的應(yīng)付晚交貨、供貨質(zhì)量等問題。為了跳脫出這種尷尬的處境，L公司高層必須重視起采購部門，充當(dāng)起供應(yīng)商選擇的總指揮，利用各部門的人才優(yōu)勢，對供應(yīng)商選擇工作進(jìn)行支持，并使得公司對供應(yīng)商在技術(shù)、質(zhì)量等方面的考核更加客觀。

現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理理念，越來越強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商對企業(yè)產(chǎn)品的參與性，即供應(yīng)商必須具備一定的技術(shù)能力、研發(fā)能力，可以參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和工藝優(yōu)化上，因?yàn)檫@種方式才是企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)合理、成本降低的出路。對于這些方面的考核，L公司技術(shù)部門、質(zhì)量部門的參與將會(huì)使供應(yīng)商選擇期間的評估更加客觀有效。然而這些部門通常并不會(huì)積極地參與到供應(yīng)商選擇中去，因?yàn)閰f(xié)助采購部門并不這些部門的主要工作，通常他們不會(huì)表現(xiàn)得很積極，甚至是盡力地回避。怎樣讓這些部門參與進(jìn)來，無疑L公司高層的態(tài)度和參與度將起到最為關(guān)鍵的作用。同時(shí)為保證技術(shù)、質(zhì)量等其他部門在供應(yīng)商選擇上配合的持續(xù)性，需要公司高層制定出相關(guān)的流程制度，讓這些部門配合采購部門進(jìn)行供應(yīng)商選擇的工作，并成為其部門的一項(xiàng)績效考核指標(biāo)。

公司高層在供應(yīng)商選擇上的參與度，還應(yīng)該包括他們在供應(yīng)商選擇的前期，對意向性供應(yīng)商的親自接觸。因?yàn)楣?yīng)商選擇是供需雙方的一個(gè)互動(dòng)過程，也就是說供需雙方必須對彼此樹立起信心，建立一個(gè)相互信任的渠道，企業(yè)高層的參與，會(huì)讓供應(yīng)商覺得L公司對他們非常的重視，從而會(huì)更加積極主動(dòng)。

供應(yīng)商選擇人員還應(yīng)當(dāng)經(jīng)常拜訪供應(yīng)商，積極參加各種行業(yè)相關(guān)的展會(huì)，經(jīng)常同供應(yīng)商進(jìn)行接觸交流，這樣不但可以獲取更多信息，并且可以積蓄足夠的人脈資源，從而在供應(yīng)商選擇時(shí)有的放矢。

完善供應(yīng)商的認(rèn)證和評估

首先，供應(yīng)商的考察評估最懼怕的就是主觀因素主導(dǎo)，或者領(lǐng)導(dǎo)決定因素主導(dǎo)，這樣就無法客觀評價(jià)供應(yīng)商的實(shí)際狀況，因此需要進(jìn)一步將評估人員的職責(zé)明確化。L公司應(yīng)明確規(guī)定，在供應(yīng)商選擇階段中各相關(guān)部門必須積極支持并參與，讓這些相關(guān)部門潛意識里明確“配合采購部門的供應(yīng)商選擇，也是我們工作的一部分”。

其次，L公司需要增加并細(xì)化供應(yīng)商評審的內(nèi)容，將相關(guān)參與部門評估部分單獨(dú)列出，設(shè)以權(quán)重，以便這些部門單獨(dú)評分，必須杜絕各部門相互溝通后再打分，進(jìn)一步提升供應(yīng)商評估的客觀性。

最后，供應(yīng)商在認(rèn)證階段中出現(xiàn)的問題，相當(dāng)一部分的責(zé)任都可歸結(jié)為供需雙方的溝通問題，比如產(chǎn)能沒有預(yù)估好、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)沒有達(dá)成共識等等，種種這些情況直接導(dǎo)致了新供應(yīng)商認(rèn)證的效率低下、甚至認(rèn)證失敗，所以必須加強(qiáng)供需雙方之間的有效溝通，兩方企業(yè)應(yīng)定期相訪，加強(qiáng)對彼此業(yè)務(wù)的了解。供應(yīng)商選擇人員必須做好中間的聯(lián)絡(luò)工作，促使供應(yīng)商技術(shù)、工藝、質(zhì)量、人員同公司的相關(guān)人員有效溝通，必要的時(shí)候可舉行小型會(huì)議讓雙方人員進(jìn)行產(chǎn)品的需求分析、工藝分析等，避免因吃不透公司的需求而導(dǎo)致新供應(yīng)商的認(rèn)證失敗。

對于雙方在商務(wù)上的溝通，必須抱著以誠相待、供需共贏的原則進(jìn)行，避免雙方出現(xiàn)夸大事實(shí)、甚至欺騙行為的發(fā)生。當(dāng)出現(xiàn)任何問題時(shí)，應(yīng)建立相應(yīng)的投訴、舉報(bào)渠道，規(guī)避任何工作人員因個(gè)人私利導(dǎo)致雙方合作利益的損害。

供應(yīng)商選擇人員的改進(jìn)

目前，L公司的采購工程師大部分存在供應(yīng)商選擇經(jīng)驗(yàn)的不足，業(yè)務(wù)水平欠缺，而提升這些不足，可能需要一定的時(shí)間讓他們?nèi)?shí)踐和總結(jié)。如果L公司重新招聘新的有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商選擇工程師，短期內(nèi)也不一定有效，因?yàn)閯傉衅傅男聠T工到底能否達(dá)到你想要的實(shí)力，需要一定的考察時(shí)間，存在很大不確定性。所以想改變目前的現(xiàn)狀，最有效的方法就是直接提拔個(gè)別采購工程師。