為什么制造企業(yè)轉(zhuǎn)型總是難逃死路？

闞雷

最近我數(shù)了一下，這些年跑過(guò)的制造企業(yè)不知不覺(jué)中居然已經(jīng)有1135家了！走得多，見(jiàn)得多，感慨也不少，尤其是這幾年制造企業(yè)日子不好過(guò)，大家紛紛動(dòng)起了“轉(zhuǎn)型升級(jí)”的腦筋，成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。

按照馬云的說(shuō)法，成功經(jīng)驗(yàn)各有不同，失敗教訓(xùn)總是相似。所以今天就跟大家說(shuō)說(shuō)，制造企業(yè)都是怎么在轉(zhuǎn)型升級(jí)中把自己玩死的。

一、巨嬰病

當(dāng)你是個(gè)乞丐的時(shí)候，千萬(wàn)不要吹牛，假裝自己是皇上，因?yàn)樗鼤?huì)給你在心里構(gòu)建一個(gè)虛幻而美好的未來(lái)。吹的時(shí)間久了，別人沒(méi)信，你可能反而把自己騙信了。我走過(guò)的1000多家制造企業(yè)里，70%都是自己感覺(jué)四面楚歌，渠道、店鋪全軍覆沒(méi)，人力、材料成本日日攀升，靠打雞血、跳勵(lì)志操、給員工洗腦、給客戶送錢(qián)、拉著代理商加盟商吃吃喝喝，這些老辦法是沒(méi)啥希望了。想突圍呢？放眼一望，四面八方都是互聯(lián)網(wǎng)！

于是土豪們紛紛開(kāi)始“轉(zhuǎn)型”，做吸塵器的改做機(jī)器人，做農(nóng)機(jī)的改做無(wú)人機(jī)，做衣服的改做定制互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，天下熙熙攘攘，皆為貼上互聯(lián)網(wǎng)。

很多人以為傳統(tǒng)企業(yè)不懂互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)按照我的經(jīng)驗(yàn)，工業(yè)4.0、CPS、C2M、“互聯(lián)網(wǎng)+”、智慧工廠、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)……說(shuō)起這些新詞，其實(shí)土豪們比誰(shuí)都明白，因?yàn)楦鞣N培訓(xùn)班他們都去了，跟你聊3個(gè)小時(shí)不帶重樣的。然而轉(zhuǎn)進(jìn)他們車間一看，亂七八糟一塌糊涂，連20年前的基本精益生產(chǎn)都沒(méi)有，你只要問(wèn)一句，他們就會(huì)說(shuō)“國(guó)內(nèi)這個(gè)行業(yè)都是這樣的，我們還是比較好的呢”。

所以我覺(jué)得，傳統(tǒng)制造企業(yè)的困境與其說(shuō)是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的挑戰(zhàn)，還不如說(shuō)是自己內(nèi)部作死。他們是通過(guò)一次次美好而成功的戰(zhàn)術(shù)，讓自己最終陷入了戰(zhàn)略困境之網(wǎng)，現(xiàn)在是越掙扎，網(wǎng)子勒得越緊。所以有的制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)，好像自己什么都不做反而活得還好一些，而這種看起來(lái)的“好一些”，麻痹了他們對(duì)于現(xiàn)狀和未來(lái)的判斷，這是另一種作死。

中國(guó)的傳統(tǒng)制造企業(yè)總是在兩個(gè)極端上來(lái)回?cái)[動(dòng)，當(dāng)土豪們聽(tīng)了某位大師的互聯(lián)網(wǎng)思維講座，熱血沸騰的時(shí)候，一拍腦袋可以豪擲千金，我就見(jiàn)過(guò)一個(gè)做鋼管的公司，給員工買(mǎi)口罩都舍不得，卻扔幾千萬(wàn)元去開(kāi)發(fā)APP互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。而這些“跨越式”發(fā)展的企業(yè)，一旦遇到挫折，又立刻縮回來(lái)，變得比任何人都保守。你跟他說(shuō)什么他都認(rèn)為你是忽悠、扯淡、不切實(shí)際。然后開(kāi)始怨天尤人，跟政府抱怨給員工上社保太貴、環(huán)保檢查太嚴(yán)之類的，高呼“實(shí)業(yè)難做”，企圖讓政府出手救他。

中國(guó)的很多制造企業(yè)就像一個(gè)巨嬰，不是大笑就是大哭，要么激進(jìn)要么蜷縮，總是不能根據(jù)自己的現(xiàn)狀制定一個(gè)行之有效的戰(zhàn)略。

我這次調(diào)研的企業(yè)中，有兩家食品制造企業(yè)，管理體系很相似，進(jìn)車間都要先換衣服、戴頭套鞋套，然后全身吹風(fēng)，洗手消毒后才能進(jìn)去。表面上看起來(lái)管理都不錯(cuò)，但是我在里面用手摸了幾處地方，一家讓我沾了一手灰，另一家一塵不染。前一家是中國(guó)的龍頭企業(yè)，后一家是北京市順義區(qū)的一家日資企業(yè)，叫京日東大食品（老板是日籍華人）。這就是我們制造業(yè)的差距，看起來(lái)什么都有，但是依樣葫蘆總不是人家那么回事。為什么呢？

我們看看細(xì)節(jié)，那家日資企業(yè)，里面每一個(gè)地方，哪怕是維修車間的工具，都擺放得整整齊齊，廠里每一個(gè)員工見(jiàn)面都會(huì)微笑著互相問(wèn)“你好”，你別小看這一句話，當(dāng)員工有了主人翁意識(shí)的時(shí)候，每一項(xiàng)改進(jìn)他都愿意貢獻(xiàn)智慧。所以那家日資企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都做到了極致，這顯然是全員參與的結(jié)果，這就是企業(yè)文化的力量。

而有些企業(yè)往往覺(jué)得企業(yè)文化就是個(gè)虛的東西，管理就是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的事。領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然只能關(guān)注到大面，細(xì)節(jié)他顧不上，而員工覺(jué)得管理跟自己完全沒(méi)關(guān)系，自然就是空有架子沒(méi)有實(shí)際。

所以，中國(guó)制造之振興，首先在于工業(yè)文化之振興，破除巨嬰情結(jié)，讓企業(yè)學(xué)會(huì)面對(duì)現(xiàn)實(shí)，學(xué)會(huì)像成年人一樣思考問(wèn)題。中國(guó)現(xiàn)在需要的不是一場(chǎng)以“智能制造”為名的政治運(yùn)動(dòng)，而是—場(chǎng)全面的制造業(yè)文藝復(fù)興。

二、文盲病

去年走訪一家老朋友的企業(yè)，是做輪胎設(shè)備的，他給我介紹自己轉(zhuǎn)型升級(jí)的經(jīng)驗(yàn)。他先講了一堆“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念，然后加上樂(lè)視賈總的跨界顛覆生態(tài)化反理論，最后告訴我他準(zhǔn)備進(jìn)軍醫(yī)療行業(yè)，跟日本專家合作做一家高端的、帶有互聯(lián)網(wǎng)思維的醫(yī)院。

回來(lái)后我在網(wǎng)上買(mǎi)了本新華字典送給他，扉頁(yè)上寫(xiě)了“轉(zhuǎn)型”兩個(gè)字，這兄弟不明就里，我也沒(méi)多做解釋。今年他投了重金的醫(yī)院沒(méi)搞起來(lái)，虧了不少錢(qián)，再見(jiàn)面說(shuō)起這事來(lái)，我告訴他當(dāng)時(shí)送字典就是想讓他查查那個(gè)詞是怎么寫(xiě)的，是“轉(zhuǎn)型”，而不是“轉(zhuǎn)行”。

一個(gè)企業(yè)貿(mào)然轉(zhuǎn)到全新的行業(yè)，沒(méi)有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有客戶基礎(chǔ)，沒(méi)有熟悉監(jiān)管的團(tuán)隊(duì)，失敗是大概率事件，轉(zhuǎn)行是以己之短攻人之長(zhǎng)。而轉(zhuǎn)型是指在自己熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域內(nèi)闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創(chuàng)新。只有在一個(gè)行業(yè)內(nèi)專注地去經(jīng)營(yíng)，長(zhǎng)期地耕耘和積累，才能發(fā)現(xiàn)那個(gè)行業(yè)中的痛點(diǎn)是什么，才能針對(duì)這些痛點(diǎn)找到有效的解決方法。

有人肯定會(huì)說(shuō)，有些大企業(yè)也轉(zhuǎn)過(guò)好幾次行啊，比如谷歌做無(wú)人汽車，什么跨界顛覆，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛效仿之?？赡悴恢赖氖?，無(wú)人駕駛技術(shù)本來(lái)就是谷歌的長(zhǎng)項(xiàng)，它并沒(méi)有跨界，而是把核心技術(shù)延伸到了自動(dòng)駕駛上。很多自動(dòng)駕駛原本用的就是谷歌的圖像處理技術(shù)，這正是谷歌搜索多年來(lái)積累的優(yōu)勢(shì)所在。

德魯克說(shuō)過(guò)：“創(chuàng)新未必需要高科技，創(chuàng)新在傳統(tǒng)行業(yè)中照樣可以進(jìn)行?！泵绹?guó)的創(chuàng)新型企業(yè)有3/4來(lái)自傳統(tǒng)行業(yè)，只有1/4是來(lái)自科技行業(yè)。

轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新都需要專注執(zhí)著的“笨人”，專注在自己的行業(yè)，要像華為那樣專注，幾十年如一日地做通信設(shè)備，不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。傳統(tǒng)制造企業(yè)沒(méi)必要妄自菲薄，覺(jué)得自己所在這個(gè)行業(yè)沒(méi)什么前途，一定要跨界到云里霧里的高科技行業(yè)去。并不是所有人都要去搞什么互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能，你是炸油條的，就把油條炸好，炸成全世界最好的油條，生意不見(jiàn)得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉(zhuǎn)型，可以跳出原有路邊炸油條的框架，看看能不能標(biāo)準(zhǔn)化，能不能做成寫(xiě)字樓外賣，能不能配上特制豆?jié){，或者能不能聯(lián)合附近的包子攤、煎餅攤整個(gè)小吃一條街，這才是真正在轉(zhuǎn)型。endprint

轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于價(jià)值創(chuàng)新，為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈賦予新的價(jià)值，沒(méi)有了價(jià)值創(chuàng)新，“轉(zhuǎn)型”只能淪為“轉(zhuǎn)行”。中國(guó)制造企業(yè)要學(xué)會(huì)把這兩個(gè)詞區(qū)分清楚。

三、模式病

今天我們的傳統(tǒng)制造企業(yè)還非常熱衷于搞各種各樣的模式，任何大師提出任何一種模式，都有制造業(yè)的土豪前赴后繼為之買(mǎi)單，去當(dāng)大師的小白鼠。而這些模式說(shuō)到底就一句話“找個(gè)新渠道賣貨”。

線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播，做社群營(yíng)銷，做IP營(yíng)銷，C2C、C2B、C2M、020、OA0……動(dòng)不動(dòng)設(shè)個(gè)小目標(biāo)，砸?guī)讉€(gè)億建個(gè)平臺(tái)，最后發(fā)現(xiàn)，無(wú)論建了多少個(gè)平臺(tái)，用了多少種模式，自己的品牌、自己的產(chǎn)品還是不值錢(qián)。

其實(shí)無(wú)論是什么模式，熱鬧也就三兩年，最終能讓我們記住的，還是那些好的品牌、那些好的產(chǎn)品。哪怕這些品牌的價(jià)格高一點(diǎn)，我們也能忍著，因?yàn)樗鼈兡芙o我們信任。也就是說(shuō)，最終讓一個(gè)企業(yè)屹立不倒的，還是你的品牌，無(wú)論模式如何變遷、渠道如何改變，品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背后，歸根到底還是你的產(chǎn)品，能不能給客戶、給消費(fèi)者以信任感。

比如我走訪的一家德資企業(yè)，叫羅森伯格，一個(gè)典型的德國(guó)隱形冠軍。其實(shí)它就是個(gè)小企業(yè)，規(guī)模并沒(méi)有多大，這家亞太工廠就生產(chǎn)一種小東西，—個(gè)汽車上用的連接器。

老實(shí)說(shuō)我并不認(rèn)為這東西有多高的技術(shù)含量，模式也很簡(jiǎn)單一生產(chǎn)，然后賣給汽車企業(yè)。如果在國(guó)內(nèi)，不過(guò)就是個(gè)亂糟糟的五金加工廠，而這個(gè)德資企業(yè)的生產(chǎn)管理體系、人才培養(yǎng)體系、質(zhì)量控制體系之完善，讓自認(rèn)為很有見(jiàn)識(shí)的我都要豎起大拇指。我去看車間的電鍍環(huán)節(jié)，這一般是污染比較重的，在北京都要盡量疏解的環(huán)節(jié)，但是它那里居然一絲異味都沒(méi)有，而且連電鍍泥都要拉回德國(guó)二次提煉。負(fù)責(zé)人很自豪地跟我說(shuō)，建廠十幾年，沒(méi)有污染過(guò)中國(guó)一寸土地。

你知道它的邏輯、它的模式是什么嗎？沒(méi)錯(cuò)，它做的就是個(gè)小東西，在整個(gè)汽車?yán)?，它占的成本恐怕連千分之一都沒(méi)有，但是它的品牌認(rèn)知度高，產(chǎn)品品質(zhì)好，作為汽車廠商，不可能為了省這點(diǎn)小錢(qián)去買(mǎi)一些爛廠商做的東西。所以它看起來(lái)是個(gè)門(mén)檻不高的行業(yè)，但事實(shí)上被替換的可能性極低。比如剛才說(shuō)的這家企業(yè)，在如今車市不景氣的情況下，它還能維持每年百分之三四十的增長(zhǎng)，靠的不是高科技，不是新模式，而是把小東西做到極致，讓你換無(wú)可換，這就是德國(guó)隱形冠軍的模式。

中國(guó)制造企業(yè)不要迷戀各種模式，在賣貨的道路上一往無(wú)前地狂奔，而忽視對(duì)品牌和產(chǎn)品的建設(shè)。歸根到底，我們賣的是產(chǎn)品，不是模式。

四、牛人病

如今制造企業(yè)面臨的一系列困境，很多老板能想到的解決方法就是找牛人、找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業(yè)大企業(yè)挖人，再不行去美國(guó)挖人。

這還不光是制造企業(yè)，連互聯(lián)網(wǎng)公司也迷信這一套，比如前幾年某視頻網(wǎng)站就把這件事做到了極致。牛人進(jìn)來(lái)，敲鑼打鼓歡迎一番，在蜜月期打得火熱，但新鮮感一過(guò)去，發(fā)現(xiàn)好像沒(méi)什么效果，于是馬上反攻倒算，數(shù)落別人的各種不是，接著就在企業(yè)內(nèi)部穿小鞋、使絆子、搞批斗，明里暗里各種敲打，最后不歡而散。甚至有找各種借口欠工資不給錢(qián)的，于是接下來(lái)就是漫長(zhǎng)的內(nèi)斗，互相指責(zé)。

通過(guò)一輪又一輪地引進(jìn)牛人、大神，制造業(yè)的企業(yè)家們終于得出一個(gè)結(jié)論：這些家伙都是大忽悠、大騙子。

真相是，當(dāng)年，在一個(gè)特定的歷史環(huán)境下，一群普通人組織到一起，通過(guò)協(xié)作，加上點(diǎn)運(yùn)氣，做成了一件成功的事，于是所有的這些普通人都成了大神。

所以這些大神是在一個(gè)特定的時(shí)機(jī)、平臺(tái)和資源下功成名就的，而你的企業(yè)能夠匹配這些資源給他嗎？還有，你捫心自問(wèn)，真的是想跟大神一起做一番事業(yè)嗎？先不說(shuō)這些大神是不是真有本事，就算真是諸葛亮，到了你這里，任何一個(gè)老油條都可以對(duì)他指手畫(huà)腳，動(dòng)不動(dòng)再打個(gè)小報(bào)告，他也免不了要成為徐庶進(jìn)曹營(yíng)，一言不發(fā)。更壞的結(jié)果是，牛人來(lái)得太多，沒(méi)事?tīng)?zhēng)個(gè)寵打個(gè)架，外面的戰(zhàn)爭(zhēng)不好打，先整死隊(duì)友再說(shuō)。

我們有多少制造企業(yè)，引入了牛人、大神之后，各種大會(huì)小會(huì)地開(kāi)，一會(huì)兒推這個(gè)項(xiàng)目，一會(huì)兒推那個(gè)項(xiàng)目，各種發(fā)散各種頭腦風(fēng)暴，結(jié)果哪個(gè)項(xiàng)目也討論不出結(jié)果，會(huì)議結(jié)束，大家作鳥(niǎo)獸散，一切歸零，然后再來(lái)一輪。

企業(yè)當(dāng)前的困難，從來(lái)不是因?yàn)槿鄙倥Ｈ耍皇且驗(yàn)槿瞬恍辛?，而是因?yàn)槿说膮f(xié)作方式不行了，也就是企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)和溝通機(jī)制出了問(wèn)題。當(dāng)體制不行的時(shí)候，用一群牛人，還不如用一群慫人，至少他們不打架。

五、老板病

前兩年，有一個(gè)制造業(yè)老板想給干股拉我入伙，老實(shí)說(shuō)他的產(chǎn)品還不錯(cuò)，我覺(jué)得挺有前途，企業(yè)規(guī)模也不算小，拿干股總是不吃虧的。但是我去參加了一次他們公司的例會(huì)，回來(lái)后就決定不要他的股份，也不參與他的業(yè)務(wù)了——因?yàn)槲矣X(jué)得幫他做事是浪費(fèi)時(shí)間。

我只關(guān)注到一個(gè)細(xì)節(jié)，就是整個(gè)下午3個(gè)多小時(shí)的會(huì)議，除了我這個(gè)外人說(shuō)了兩句，全是老板一個(gè)人在講話，講業(yè)務(wù)想法，講發(fā)展方向，講人員分工，整個(gè)公司的高管團(tuán)隊(duì)，居然沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)話。

這樣的公司你可想而知，除了老板一個(gè)人拼死拼活，其他人都是旁觀者，這個(gè)團(tuán)隊(duì)肯定是沒(méi)有戰(zhàn)斗力的。兩年過(guò)去了，事實(shí)證明，這個(gè)公司發(fā)展果然不是很好，原來(lái)的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目沒(méi)了下文，蜷縮回傳統(tǒng)業(yè)務(wù)茍延殘喘去了。

在很多傳統(tǒng)制造企業(yè)里，老板、領(lǐng)導(dǎo)都是全能選手，無(wú)所不能。公司內(nèi)大大小小的會(huì)議都可以成為老板個(gè)人成功經(jīng)驗(yàn)的交流會(huì)，你還不敢提不同意見(jiàn)，要么說(shuō)你不切實(shí)際，要么說(shuō)你不服管，再給你穿點(diǎn)小鞋，保證你混不下去。不可否認(rèn)，很多傳統(tǒng)企業(yè)都是依靠老板個(gè)人的聰明才智、人脈關(guān)系逐漸壯大起來(lái)的。但悲劇就在于，這種成功對(duì)于企業(yè)家自身的束縛，已經(jīng)成了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)最大的障礙。他們相信“道”，相信萬(wàn)變不離其宗，以為自己30多年前的成功經(jīng)驗(yàn)可以指導(dǎo)如今新時(shí)代下的一切工作，所以就導(dǎo)致他們既看不到變化，也不愿意變化。

更可怕的是，這種成功的老板，會(huì)在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出一個(gè)依賴于這種成功的生態(tài)系統(tǒng)，也就是跟著老板一起篳路藍(lán)縷開(kāi)創(chuàng)成功的元老團(tuán)隊(duì)，他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質(zhì)疑這種成功經(jīng)驗(yàn)，改變就意味著威脅他們的地位，這股強(qiáng)大的保守力量，足以扼殺任何外來(lái)的新鮮血液。

這個(gè)時(shí)候，就算老板們痛下決心想要變革，也只能有兩種選擇：要么內(nèi)部進(jìn)行大清洗，落下個(gè)無(wú)情無(wú)義的罵名；要么內(nèi)部進(jìn)行妥協(xié)，在新晉者和元老中間和稀泥，這能解決眼前的問(wèn)題，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看必將引發(fā)更大的沖突。對(duì)于這些帶著成功光環(huán)的制造業(yè)老板而言，這是一種騎虎難下、進(jìn)退失據(jù)的局勢(shì)。

所以，對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)家，尤其是曾經(jīng)很成功的企業(yè)家，轉(zhuǎn)型升級(jí)的第一步，就是要學(xué)會(huì)破除自己的權(quán)威，摘掉自己的光環(huán)，這個(gè)過(guò)程很痛苦很艱難，但是必須去做。因?yàn)橹挥型黄七^(guò)往成功的束縛，才能迎來(lái)更大的成功。endprint