建筑企業(yè)如何進行高效全面預(yù)算管理

整合建筑企業(yè)財務(wù)、管理、項目建設(shè)和銷售等各環(huán)節(jié)資源，以全面預(yù)算管理為支撐，合理規(guī)劃成本投入，有利于提升企業(yè)的施工質(zhì)量和綜合實力，是幫助建筑企業(yè)面對日益激烈的市場競爭的重要手段。但就實際情況來看，我國建筑企業(yè)在對預(yù)算進行管理的過程中過于滯后，且過于粗糙，有待進一步細化。因此，建筑企業(yè)需以企業(yè)發(fā)展目標為基礎(chǔ)，以中長期規(guī)劃為指導(dǎo)，全面提升預(yù)算管理水平，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理、績效管理等方法，達到以管理水平的提升帶動企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)和經(jīng)濟效益增加的目的，提高企業(yè)的市場競爭力。

全面預(yù)算管理最先源于西方發(fā)達國家，是相關(guān)企業(yè)用于提升內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)經(jīng)營目標，提高自身綜合實力和市場應(yīng)對能力而建立起來的一種現(xiàn)代化管理體系。上個世紀90年代中后期，全面預(yù)算管理的概念逐步傳入中國，最先被一些大型國企引進應(yīng)用，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，目前，我國企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理方面還是以財務(wù)預(yù)算為主，涉及籌資預(yù)算和投資預(yù)算比較少，沒有建立起完整預(yù)算體制，系統(tǒng)性不強；應(yīng)用的范圍比較小，外資企業(yè)和大型國有企業(yè)應(yīng)用較多，其他企業(yè)應(yīng)用較少；應(yīng)用領(lǐng)域也僅限于工商行業(yè)，其他行業(yè)，如農(nóng)業(yè)、建筑業(yè)等涉及則較少。而建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化和國民經(jīng)濟的發(fā)展都具有不可替代的重要作用。因此，研究如何結(jié)合建筑企業(yè)的實際情況，應(yīng)用全面預(yù)算管理，對于我國建筑企業(yè)來講具有直接的現(xiàn)實意義。下面就我國建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及如何實施做一個簡單的探討。

一、我國建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）缺乏對全面預(yù)算管理的重視，執(zhí)行不到位

全面預(yù)算是由財務(wù)收支發(fā)展演變而來，因此在國內(nèi)的企業(yè)中很多人都將其歸屬于財務(wù)行為，受財務(wù)部門統(tǒng)一管轄分配。就我國目前的全面預(yù)算管理執(zhí)行現(xiàn)狀而言，在建筑企業(yè)內(nèi)部多是流于形式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏對專業(yè)預(yù)算知識的了解，使其對預(yù)算管理的的重視度不夠，從而導(dǎo)致財務(wù)部門大刀闊斧的編制預(yù)算計劃，一旦完成，也只是留存于企業(yè)財務(wù)部門內(nèi)部，沒有與企業(yè)經(jīng)營活動相結(jié)合，作用到其他相關(guān)部門。企業(yè)的預(yù)算管理必須強調(diào)執(zhí)行過程，需與其他相關(guān)部門的工作掛鉤，而不僅僅只是局限于財務(wù)部門內(nèi)部進行編制和審批。這樣既使得全面預(yù)算管理無法對企業(yè)經(jīng)營活動形成有效指導(dǎo)和監(jiān)管，也不利于處理各部門之間的利益關(guān)系，同時降低了預(yù)算的權(quán)威性。

（二）預(yù)算編制缺乏科學(xué)方法，指標不夠合理

當(dāng)前，絕大多數(shù)的建筑企業(yè)都是為了預(yù)算而制定預(yù)算，缺乏科學(xué)的方法和合理的流程作為預(yù)算編制的指導(dǎo)。通常的情況，財務(wù)部門都是參照往年的財務(wù)數(shù)據(jù)，進行簡單處理后上報給領(lǐng)導(dǎo)層，領(lǐng)導(dǎo)層直接在會議上按照往年參數(shù)，確定來年各項預(yù)算指標，主觀性太強。缺乏客觀的對內(nèi)外部環(huán)境的科學(xué)分析，對內(nèi)部資源也不夠了解，沒有嚴格按照“兩上兩下”的程序和科學(xué)的方法進行預(yù)算編制，導(dǎo)致預(yù)算指標與企業(yè)實際經(jīng)營目標脫節(jié)。要么過高，挫傷各職能部門的工作積極性；要么過低，不能達到充分發(fā)掘職工潛力的目的。企業(yè)編制的預(yù)算計劃不能成為企業(yè)經(jīng)營活動的標桿，預(yù)算的完成程度也不能作為業(yè)績優(yōu)劣的憑證和判斷標準。從根本上來說，沒有達到預(yù)算管理的目的。

（三）預(yù)算執(zhí)行中缺乏有效的考核與激勵措施

在當(dāng)前的建筑企業(yè)中，普遍缺乏明確的考核和獎懲制度，相關(guān)措施執(zhí)行不到位，已經(jīng)成為制約企業(yè)預(yù)算管理目標達成的重要原因。理論上來講，全面預(yù)算管理要求企業(yè)按照制定的預(yù)算標準對部門的員工的工作情況進行全面考核，并按照考核結(jié)果對應(yīng)獎懲。就現(xiàn)狀而言，被考核方往往過多的將注意力集中在客觀因素對績效的影響，而忽略弱化主觀因素；考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；有的企業(yè)在嚴格的考核管理后，缺乏明確的獎懲措施和對應(yīng)的激烈機制，使得考核工作的結(jié)果失去實際的價值和意義，直接導(dǎo)致預(yù)算管理沒能落到實處，流于形式。

二、我國建筑企業(yè)如何實施全面預(yù)算管理

（一）建立預(yù)算管理機構(gòu)，明確職責(zé)，為全面預(yù)算管理營造良好的管理環(huán)境

各建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，按公司章程建立、健全法人治理結(jié)構(gòu)，明確各級機構(gòu)的職責(zé)、權(quán)限及議事規(guī)則、程序，股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層各施其職，各負其責(zé)。在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，由公司董事長（或執(zhí)行董事）任主任，由公司總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人任副主任，各分管領(lǐng)導(dǎo)及部門負責(zé)人為成員。其主要職能為：按照公司戰(zhàn)略目標、中長期規(guī)劃，研究決定公司年度工作目標及計劃；預(yù)防、協(xié)調(diào)、解決在預(yù)算管理過程中可能跟職能部門和相關(guān)員工之間發(fā)生的矛盾和問題；審查、評價年度預(yù)算執(zhí)行報告并報公司董事會批準。公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，強調(diào)執(zhí)行，才能為高效全面的預(yù)算管理提供有利保障，確保預(yù)算管理落實到相關(guān)職能部門和個人，對其形成制約和指導(dǎo)，激發(fā)員工潛力，最大限度發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用。

（二）遵循科學(xué)方法進行的預(yù)算編制，規(guī)范程序，預(yù)算指標設(shè)置合理

建筑企業(yè)在進行預(yù)算編制時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況，以企業(yè)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃為指導(dǎo)，前后銜接，避免因缺乏對實際情況了解和相關(guān)數(shù)據(jù)缺失導(dǎo)致預(yù)算編制的不準確和盲目性，降低預(yù)算編制的實際指導(dǎo)意義。預(yù)算編制要建立在“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的正常程序之中，并分別針對企業(yè)的重大投資、生產(chǎn)經(jīng)營、管理成本和流動現(xiàn)金等內(nèi)容編制預(yù)算。預(yù)算的編制需要科學(xué)的方法作為輔助，主要有固定預(yù)算與彈性預(yù)算、增量預(yù)算與零星預(yù)算、定期預(yù)算與滾動預(yù)算等形式。而我國的建筑企業(yè)多是采用固定預(yù)算和定期預(yù)算的形式，過于呆板，缺乏靈活性，無法適應(yīng)管理的動態(tài)需求，因此必須予以改進，逐步增加彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等靈活的形式，使其呈現(xiàn)動態(tài)發(fā)展，在不同的時期均能滿足企業(yè)管理和經(jīng)營的需求。在指標的設(shè)置問題上：既要有絕對指標也要有相對指標；既要有價值量指標也要有實物量指標；既要有經(jīng)濟性指標中，也要有管理性指標；與此同時要注意預(yù)算控制和評價的可行性，預(yù)算指標的設(shè)置不宜過于細致，而要強調(diào)共性和特性的實際要求，這些都需要我們在實際工作中不斷改進和探索。制定指標要結(jié)合市場情況，實事求是，既不能急功近利，也不能盲目攀比，要在深入實踐，全面調(diào)查后，運用科學(xué)的方法和合理的程序予以編制，才能保證其合理性和科學(xué)性。

（三）建立預(yù)算控制體系，加強執(zhí)行監(jiān)管，確保預(yù)算的順利實施

企業(yè)全面預(yù)算計劃編制完成，經(jīng)董事會批準后，分解到更具體的時間段，比如季、月、旬等，這樣企業(yè)才可以在每一個過程中隨時將實際情況與預(yù)算進行對比，尋找差異，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要認真組織領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理工作，確定預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要地位。其次，財務(wù)部門要科學(xué)編制預(yù)算，跟蹤預(yù)算執(zhí)行，并建立預(yù)警機制，定期將預(yù)算達成結(jié)果向各部門公布。并定期（如每月或者每季度）組織部門管理者召開預(yù)算會議，針對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行綜合對比，通過利用分析比較法、目標和實際結(jié)果的比率分析法、影響因素分析法等方法，全面分析出現(xiàn)差異的原因和影響因素，突出差異最大化的部分作為重點問題，并提出對應(yīng)改進措施。而預(yù)算的編制也要根據(jù)當(dāng)前的政策環(huán)境、市場環(huán)境和經(jīng)營條件等客觀環(huán)境，做出及時調(diào)整，減少預(yù)算偏差，使預(yù)算符合企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的實際情況，確保預(yù)算的有效執(zhí)行。

（四）與績效管理相結(jié)合，建立健全考核與激勵機制

全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項指標的全面完成，必須制定嚴格的預(yù)算考核辦法。根據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。將建筑企業(yè)全面預(yù)算管理實施過程和結(jié)果納入企業(yè)績效評價體系，與經(jīng)營管理者年薪和職工工資總額掛鉤，可以有效的避免預(yù)算執(zhí)行流于形式，提高各責(zé)任部門和相關(guān)人員執(zhí)行預(yù)算的主動性、積極性和創(chuàng)造性，達到預(yù)算管理的目的。

總之，全面預(yù)算管理是一種控制系統(tǒng)和管理工具，它能夠幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績考評。在經(jīng)濟全球化的今天，建筑市場的競爭日趨激烈，客觀形勢對建筑企業(yè)的要求也越來越高，通過全員參與、全程控制的全面預(yù)算管理可以促使建筑企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本的運作過程，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理，向科學(xué)化、精細化、標準化管理過渡。從而逐步提高企業(yè)管控水平，增強企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。（作者單位為浙江廣川建設(shè)有限公司）