H集團公司預算指標體系改進

H集團為一家以電力安裝為核心產業(yè)的有限多元化集團公司，經過近年來的戰(zhàn)略調整和機構整合，目前下轄全資子公司19家，開展業(yè)務涉及電力安裝、電力工程監(jiān)理、電力規(guī)劃設計、電工電氣制造、信息通信和物業(yè)服務等行業(yè)。面對日益激烈的市場競爭，該集團堅持抓管理、提資質、拓市場。在財務管理方面，近年來逐步統(tǒng)一了會計政策和財務制度、實現了財務集中核算并建成統(tǒng)一信息系統(tǒng)；通過實施預算管理對完成集團經營目標、提高經濟效益發(fā)揮了一定作用。

本文針對H集團預算管理現狀，采用實地調查法、文獻研究法和個案研究法，以全面預算管理理論、中央企業(yè)綜合績效評價管理體系等作為指導，結合經營多元化集團公司的相關特點，開展預算指標體系優(yōu)化的實證性研究工作。

一、H集團財務預算管理現狀及存在問題

（一）預算管理未能有效服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。該集團預算管理雖已實施多年，但未能有效改進企業(yè)管理、優(yōu)化內部協(xié)作，主要表現為預算管理部門不參與預算動因設定和過程控制，責任部門 “鐵路警察各管一段”，月度預算執(zhí)行偏差較大、年末突擊完成目標等問題時有發(fā)生，預算管理常處于本末倒置狀態(tài)，具有滯后性、被動性特征。究其原因，由于企業(yè)戰(zhàn)略管理意識較弱，體現在預算管理上即預算指標的戰(zhàn)略導向性不足，從而產生各責任單位和部門的目標短視化、利益條塊化，資源共享和協(xié)調配合度低等問題。

（二）預算考核指標較為傳統(tǒng)且不具體系化。該集團公司采取傳統(tǒng)預算模式，以收入、利潤和資產負債率作為企業(yè)總預算指標。盡管利潤等指標具有綜合性、可量化性和可操作性等特點，但財務指標無法避免過于關注短期經營效果的弊端，且忽略了財務效果往往要基于市場開拓、客戶保持、服務滿意、管理提升等非財務活動而取得。同時導致預算分析不能較為全面地揭示企業(yè)財務狀況、資產和利潤質量、可持續(xù)發(fā)展能力。因此，預算指標僅采用非體系化財務指標，限制了預算管控在服務戰(zhàn)略、目標引領、資源配置、客觀評價和改進管理等方面的作用發(fā)揮。

（三）預算值設定工作的科學性和客觀性不足。從該集團公司近三年財務數據來看，資產規(guī)模不斷增大、收入利潤持續(xù)提高，但產值利潤率不增反減。凸顯出該公司緊抓發(fā)展速度、放松發(fā)展質量的問題。主要表現形式包括：未建立標準成本管理體系，存在成本管控經驗化、以預算倒擠利潤代替成本控制等現象；業(yè)務預算編制粗放，不能細化到具體業(yè)務單元，導致業(yè)務預算對財務預算的支撐力不強，預算的執(zhí)行控制力弱、易出現執(zhí)行偏差等現象；預算值僅通過基數加成法和目標導向法確定，未關注行業(yè)均值等。

通過以上分析，H集團亟待根據內部資源、外部環(huán)境及戰(zhàn)略安排，開展預算指標體系改進工作，體現預算管理導向， 保障戰(zhàn)略目標實現。

二、H集團預算管控指標體系完善方案

（一）預算指標的參照系選擇。通過對成熟、易操作績效評價體系的充分借鑒，將使指標改進工作事半功倍。通過研究發(fā)現，杜邦分析法和中央企業(yè)綜合績效評價體系應用較為普遍，且中央企業(yè)綜合績效評價體系強調以投入產出分析為核心，給出了更為系統(tǒng)、全面的指標體系，且配套了相對詳細的操作指南和基于大數據統(tǒng)計分析建立的指標標準值手冊，更便于企業(yè)復制和具體操作、開展縱橫向標桿分析。因此，選擇中央企業(yè)綜合績效評價體系作為設置H集團預算指標的參照系。

（二）預算管控指標體系的設計原則。在指標設置中，遵循以下原則：一是簡化易操作，在目標與本質趨同的多個指標間選擇最綜合和體現本企業(yè)特點的指標；二是避免重復，與企業(yè)業(yè)績評價有機結合，防止出現管理目標重復的現象；三是適度修正，為克服關鍵指標的局限性，則選擇相關指標予以補充和修正。

（三）預算管控指標的設計步驟。

1.明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標及規(guī)劃。有效的預算是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標、落實經營目標的具體行動方案，因此，H集團應積極重視企業(yè)戰(zhàn)略管理，確定企業(yè)愿景，明確企業(yè)使命，形成企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎實施預算管理”的理念。預算指標作為企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的階段性目標，在指標設置、權重分配、指標值設定方面體現出與企業(yè)經營目標相一致、與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的原則。

2.立足現狀提出預算考核指標體系框架。以集團近三年經營情況為基礎，提出以“保持優(yōu)勢、精益管控、逐項改進、整體優(yōu)化”為企業(yè)預算管控目標，開展以行業(yè)對標為特點的預算管控工作，通過對照行業(yè)標桿，找準企業(yè)定位、挖掘管理優(yōu)勢及短板，增強管理針對性和精益化，逐步實現指標優(yōu)化、同行業(yè)趕超，提升企業(yè)發(fā)展質量。

從H集團公司內外部資源條件及經營現狀來看，可提出基于對標的“五年提升計劃”，計劃于2021年前實現企業(yè)整體業(yè)績評價指標達到行業(yè)良好值以上、個別指標優(yōu)于行業(yè)優(yōu)秀值。在指標值的設置順序上，以應收賬款、預收賬款管理提升入手，系統(tǒng)配置“應收賬款周轉率”、 “資產負債率”、“營業(yè)收入增長率”等指標，以“營業(yè)利潤率”、“營業(yè)利潤增長率”等指標管控成本費用增長。

三、H集團公司預算指標體系的構建

（一）指標的構成。通過對財務評價指標的分類及篩選設立指標體系，該體系包括4個方面的11項指標，展現企業(yè)的短期業(yè)績（盈利能力、資產質量狀況）、長期發(fā)展（發(fā)展能力）及財務健康水平（債務風險狀況）。非財務類指標列入企業(yè)年度業(yè)績評價體系，與預算指標相呼應。具體如下：

（二）指標的權重設置。

1.基本指標與修正指標。依據各項指標的功能作用，將預算管控分析指標劃分為基本指標和修正指標。其中，基本指標反映該項評價的基本結果，修正指標是根據財務指標的差異性和互補性，對基本指標的評價結果作進一步的補充和矯正。

2.權重設置。權重實行百分制，指標權重依據評價指標的重要性和各指標的管控、引導功能，參照《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》中定量指標權重、結合H集團企業(yè)業(yè)績考核指標而設置。四類財務定量分析評價指標總權重100%，并參照《暫行辦法》設置“盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長”指標權重分別為40%、20%、20%和20%。

3.指標值評價參照標準的選擇。對于開展多種經營的集團公司，《暫行辦法》第二十條規(guī)定，“多業(yè)兼營的集團型企業(yè)財務績效指標評價標準值的選用應當區(qū)分主業(yè)突出和不突出兩種情況，對于存在多個主業(yè)板塊但某個主業(yè)特別突出的集團型企業(yè)，應當采用該主業(yè)所在行業(yè)的標準值”。判斷集團企業(yè)是否屬于主業(yè)突出型企業(yè)，主要依據產值及資產總額占比情況判斷。如2016年末，H集團公司電力安裝業(yè)產值占比79.34%，資產總額占比82.35%。因此，可選取建筑安裝業(yè)評價標準值作為集團整體預算管控分析的參照系。

四、集團所屬子公司預算指標體系的設置

H集團公司應以母公司指標體系為基礎，充分發(fā)揮集團公司管理職能，以“集約管控、管理精準、客觀公平”為原則，兼具系統(tǒng)性、導向性和前瞻性特征，指導子公司改進預算管控二級指標體系。具體做好以下方面工作：

（一）充分考慮與母公司整體指標的有機銜接。子公司間的預算指標并不是相互孤立的， 它們緊密相連， 由母公司的預算指標分解而成并支撐母公司經營目標的實現?？砂▋蓚€部分：一是根據自身戰(zhàn)略由非財務指標量化而來， 非財務指標的獨立性較強，不同部門根據其職能所確定的非財務預算指標不是一種分解和匯總的關系， 是這些非財務預算指標制定的出發(fā)點，與要達到的目的是一致的， 那就是抓住成功的關鍵因素， 實現財務預算指標； 另一個則是母公司分解的指標。

（二）充分兼顧子公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展特點。由于不同行業(yè)、不同經營目標、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，預算管理的重點不盡相同，因此，集團公司應在充分考慮各子公司經營現狀、地緣優(yōu)勢、發(fā)展定位等因素的基礎上，結合企業(yè)近三年基礎數據測算值，參照《企業(yè)績效評價行業(yè)基本分類》分類設定指標、指標比重及指標值，并與子公司企業(yè)負責人業(yè)績評價體系相結合。

1.建筑安裝業(yè)。在指標設置方面，應針對企業(yè)實際情況，增加“預收賬款周轉率”指標，促進企業(yè)積極降低預收賬款規(guī)模；增加“技術投入比率”指標，促進企業(yè)關注技術l4Agj5JKq/7XBgReMbEwHkvZCOUFQq5xTSXGRhEsFjw=投入和技術升級，提高勞動生產率，增強企業(yè)發(fā)展?jié)摿?；可增加主營業(yè)務收入構成項比重變化分析指標，引導企業(yè)關注經營結構調整、結合電力安裝業(yè)務發(fā)展下游產業(yè)謀求利潤增長點。在指標比重設置方面，應適當加大財務效益和資產質量類指標比重，并根據企業(yè)發(fā)展類指標跟蹤，逐年調整該項所占比重。

2.電氣機械及器材制造業(yè)。由于集團下屬的多家電工電氣制造企業(yè)均存在流動資金緊張的問題且融資規(guī)模較高，因此在指標設置和比重設置方面，企業(yè)應重點關注資產質量，提高存貨周轉率、應收賬款周轉率，加快企業(yè)現金流轉；同時，由于貸款事項帶來的財務風險和還本付息壓力，建議增加“已獲利息倍數”、“現金流動負債比率”指標，重點監(jiān)控企業(yè)償債能力指標；同時，積極調整企業(yè)產業(yè)結構，增加高附加值產品研發(fā)及產值，關注企業(yè)發(fā)展能力，可增加“技術投入比率”指標，并重點關注“主營業(yè)務利潤率”指標。

3.咨詢服務業(yè)。該集團下屬的設計、監(jiān)理類企業(yè)主營業(yè)務利潤率和期間費用率均較高。該類公司應積極增加專業(yè)人才及技術投入，提高企業(yè)資質、提升服務能力、提高企業(yè)產品附加值，因此，可增加“技術投入比率”等項指標。

4.物業(yè)管理業(yè)。由于物業(yè)服務類公司定位于“為集團公司提供堅強的后勤保障服務”職能，因此，可適當弱化該類企業(yè)的盈利能力考核，簡化財務效益指標、企業(yè)發(fā)展能力指標。但應關注“成本費用利潤率”指標，督促該類企業(yè)不斷降本增效。（作者單位為國網合肥供電公司）