《系列報告》中將中集收購齊格勒一章命名為《而今邁步從頭越》

《系列報告》中將中集收購齊格勒一章命名為《而今邁步從頭越》

案例概要

中集集團收購德國齊格勒集團的案例是“有意栽花花不開，無心插柳柳成蔭”，當(dāng)2013年收購?fù)瓿蓵r，這項交易還僅僅被看作一筆劃算的買賣，但很快齊格勒就證明它有潛力成為中集集團全球擴張藍(lán)圖中的重要一環(huán)。

被中集集團收購之前，齊格勒在中國的業(yè)務(wù)量微乎其微。過去幾十年，齊格勒僅僅通過香港的幾家貿(mào)易公司向中國大陸共銷售了十幾臺消防車。然而在2015年，僅僅是收購發(fā)生后的一年多時間里，齊格勒就已經(jīng)向廣西南寧消防局提供了17臺大型號多功能城市消防車。2015年來自中國的訂單額超過了100輛消防車。同年，中集集團通過齊格勒和中國消防企業(yè)集團（CFE）的債權(quán)換股獲得了后者30%的股份，中集集團在消防車和救援設(shè)備產(chǎn)業(yè)的前景變得更加廣闊。

在加入中集集團之后，齊格勒在其核心市場德國也恢復(fù)了增長勢頭。破產(chǎn)清算后，昔日的市場領(lǐng)頭羊在2013年德國市場份額僅為20%，被收購后，齊格勒迅速開啟了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。短短兩年后，齊格勒重新回到了市場領(lǐng)軍地位。在本書撰寫時，中集集團正在積極制訂在中國、歐洲以及世界其他國家和地區(qū)的相關(guān)業(yè)務(wù)的拓展計劃。

收購背景

中集集團和齊格勒經(jīng)歷了完全不同的發(fā)展道路，前者是20世紀(jì)七八十年代開始的中國改革開放浪潮的產(chǎn)物；后者成立于陽光明媚的德國西南部，是一家有著125年歷史的傳統(tǒng)家族企業(yè)。

1980年公司成立伊始，集裝箱是中集唯一的業(yè)務(wù)。隨著多元化戰(zhàn)略的開展，2012年集裝箱業(yè)務(wù)占比下降到集團營業(yè)額的50%左右，到2016年這個比例下降到三分之一左右。通過不斷地收購和發(fā)展，中集集團成為了在全球擁有300多家子公司、超過六萬名員工的國際化大型企業(yè)。企業(yè)的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心、銷售和服務(wù)部門遍布全球20多個國家和地區(qū)。企業(yè)60%的營業(yè)額來自海外。

齊格勒集團由埃爾伯特·齊格勒先生于1891年在德國西南地區(qū)布倫茨河畔的金根創(chuàng)立，最早主要生產(chǎn)并銷售消防用軟管。大約20年后，企業(yè)創(chuàng)始人的第二代接手經(jīng)營，引入了第二條產(chǎn)品線便攜式消防泵。直至1953年6月，齊格勒才以歐寶閃電系列車底盤為基礎(chǔ)造出了其第一臺消防車。

通過不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新和成功的市場推廣，齊格勒逐步成為消防行業(yè)中令人信賴的著名品牌。集團也在幾大歐洲市場中建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，除了德國金根的生產(chǎn)基地外，齊格勒還分別在德國德倫茨堡和米赫勞、荷蘭的溫斯霍滕、克羅地亞的薩格勒布、意大利的博爾扎諾、西班牙的塞維利亞以及印度尼西亞的雅加達(dá)擁有生產(chǎn)基地。

在進入破產(chǎn)清算之前，齊格勒是全球五大消防車生產(chǎn)商之一，按照銷量是德國最大的消防車廠商。德國市場上的主要競爭對手有三家。2011年初，德國反壟斷機構(gòu)經(jīng)過兩年的調(diào)查后，認(rèn)定四大行業(yè)巨頭蓄意操縱市場，對它們處以總計2800萬歐元的罰款。齊格勒被罰800萬歐元。2011年8月齊格勒當(dāng)時的首席執(zhí)行官、家族第四代經(jīng)營者申請破產(chǎn)清算，當(dāng)時在金根引起不小的動蕩。齊格勒是金根當(dāng)時的第二大雇主，在當(dāng)?shù)毓蛡蛄思s700名員工。最終企業(yè)解雇了150名員工。

收購動機與戰(zhàn)略

2011 年夏天齊格勒正式申請破產(chǎn)。自此之后破產(chǎn)清算律師Kübler和Sorg 先生接管了齊格勒集團的管理運營，在重組過程中引入外部咨詢顧問作為臨時經(jīng)理人，同時積極尋找齊格勒的潛在買家。

2012年，齊格勒依然沒有找到合適的投資者。前前后后總計有超過150家公司對收購齊格勒表示出興趣，但都無疾而終。直到2013年3月中集集團才了解到相關(guān)出售信息。因為齊格勒與中集集團的空港板塊有很強的互補性，收購齊格勒對于中集集團來說看上去是一樁順理成章的投資。

在進行了初步的接觸和討論后，中集集團在2013年8月啟動了盡職調(diào)查，最終和一家來自瑞士的潛在買家Aebi Schmidt機械制造公司進入最后的競價環(huán)節(jié)。中集集團以更高的出價打敗了唯一對手，成為了齊格勒集團的新所有者。對于很多利益相關(guān)者，尤其是雇員來說，這是個皆大歡喜的結(jié)局。中集集團承諾所有金根的工作合同都將保留。

由于中集集團和齊格勒的業(yè)務(wù)是互補的，齊格勒的員工和合作伙伴都有理由相信中集集團是真心實意想要重振齊格勒品牌，并借助其幾十年來在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的國際經(jīng)驗和龐大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)擴大齊格勒品牌在國際市場上的影響力。

決定性的日子終于到來。2013年11月7日，中集集團簽署協(xié)議以5500萬歐元，相當(dāng)于齊格勒2012年底凈資產(chǎn)1.3倍的價格，收購齊格勒集團。

中集集團空港板塊管委會主任李胤輝博士親自出任這家新的子公司的首席執(zhí)行官，足以顯示中集集團對于齊格勒的重視。李胤輝博士由于集團內(nèi)其他事務(wù)無法對齊格勒進行日常管理，特委任空港板塊內(nèi)的資深經(jīng)理人欒有鈞先生代表他全權(quán)管理齊格勒的業(yè)務(wù)。很快欒有鈞先生正式接替李胤輝博士成為齊格勒集團的首席執(zhí)行官，李胤輝博士轉(zhuǎn)任監(jiān)事會主席。

收購三年后齊格勒實現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身，在2016年實現(xiàn)了盈利。

中集集團一直在堅持貫徹多元化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并在全球范圍內(nèi)尋找具有吸引力的投資，收購齊格勒在這項戰(zhàn)略中是完美的一步棋。根據(jù)中集集團的戰(zhàn)略，空港板塊是集團未來發(fā)展的主要驅(qū)動力之一，齊格勒的機場救援和消防設(shè)施可以完善補充現(xiàn)有的空港設(shè)備業(yè)務(wù)。

但很快中集集團的領(lǐng)導(dǎo)層意識到，如果撇開齊格勒對空港板塊的補充作用，利用齊格勒的優(yōu)勢，集團完全有機會進入消防行業(yè)這項擁有高增長勢頭的全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。歐洲、美國和中國是消防和救援行業(yè)的三大主要市場。但中國不同于歐美市場，市場集中度非常低。中國的消防車行業(yè)開始于20世紀(jì)初期，那時所有的消防車都依賴于國外進口。到了20世紀(jì)30年代，中國開始生產(chǎn)自己的消防車，但大部分還都是中小型車輛，技術(shù)落后，研發(fā)能力薄弱。20世紀(jì)四五十年代起行業(yè)開始轉(zhuǎn)型和出現(xiàn)一些大的企業(yè)。然而時至今日，中國市場上還是缺乏全國范圍內(nèi)的市場領(lǐng)導(dǎo)者。

據(jù)估計，2014年中國大約有三萬輛消防車在服役。每年新增車輛大約為4000臺，其中大多都為本地中小型消防企業(yè)生產(chǎn)，客戶對價格比較敏感。依照發(fā)達(dá)國家水平，中國在高端消防車和特種救援車的發(fā)展還有很大潛力。隨著現(xiàn)代化進程，高樓數(shù)量日益增多，消防難度也在增大。由此可以判斷，對高性能消防車的需求也會不斷上漲。一般而言，德國品牌在中國市場一向享有很高的聲譽。因此中集集團憑借齊格勒這個德國品牌和背后的先進技術(shù)取得獨特的競爭力，在中國高端消防車輛市場能夠逐步打開局面。

并購后整合與轉(zhuǎn)型

在被中集集團收購時，齊格勒相較破產(chǎn)清算前經(jīng)營狀況已經(jīng)改善了許多。然而在2013年底進行交割時，中集集團還是面臨著巨大挑戰(zhàn)。

根據(jù)過去幾十年的經(jīng)驗，中集集團的領(lǐng)導(dǎo)層清楚地認(rèn)識到，沒有一種萬能的方法可以順利完成企業(yè)合并和轉(zhuǎn)型，而是要根據(jù)每個企業(yè)的員工、組織和文化來做相應(yīng)調(diào)整。

齊格勒集團被劃分在空港板塊，板塊負(fù)責(zé)人李胤輝博士親自出任首席執(zhí)行官，領(lǐng)導(dǎo)新生的齊格勒集團。雖然他的任期不長，但這項不同尋常的任命還是從側(cè)面反映出中集集團對這起交易的重視。

2013年11月，李胤輝博士長期的得力助手欒有鈞先生被委任空降齊格勒全權(quán)負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)。

據(jù)我們所知，欒先生是唯一一例由中國投資者直接從中國委派擔(dān)任被收購的德國標(biāo)的公司的首席執(zhí)行官。不同于其他許多收購案例，齊格勒在經(jīng)歷破產(chǎn)清算后實際上沒有一位在職的總經(jīng)理。雖然欒有鈞先生自在金根履新以來就可以保持低調(diào)，但是可以想象由一個土生土長的中國人領(lǐng)導(dǎo)一家土生土長的德國傳統(tǒng)企業(yè)是一項多有挑戰(zhàn)的任務(wù)。更何況這家德國公司以前基本與中國領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和中國文化絕緣。這樣的一個管理配置對這家傳統(tǒng)的德國西南部企業(yè)來說算得上是離經(jīng)叛道。

欒有鈞先生上任后的當(dāng)務(wù)之急就是重建管理團隊。前文提到，齊格勒在破產(chǎn)清算期間基本是由律師和咨詢顧問在進行管理的。為了重振業(yè)務(wù)和使企業(yè)經(jīng)營恢復(fù)正常，就必須盡快組建一支有能力的管理團隊。欒有鈞先生到金根后立刻著手從外部補充管理人才替換之前的臨時經(jīng)理人。

在撰寫本文時，齊格勒在金根總部的組織架構(gòu)的調(diào)整已經(jīng)基本完成。在破產(chǎn)前，齊格勒還不具備符合現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)的管理委員會，重大決策基本都由齊格勒家族成員做出。在中集集團接管后，欒有鈞先生成為新的管理委員會的主席，即首席執(zhí)行官。管理委員會成員背景多元化，由來自四個國家的六名執(zhí)行董事組成。他們分別來自中國、德國、荷蘭和克羅地亞。欒有鈞先生是管委會中唯一的中國成員，其他人都來自歐洲。

公司治理中最大的創(chuàng)新在于引入了管委會輪崗制度。每兩年管委會六個席位中的兩席都要進行輪換選舉。

以前的齊格勒集團是個管理高度松散的企業(yè)，各地衛(wèi)星工廠各自為政，在一定程度上與特許經(jīng)營商有幾分相似。企業(yè)政策缺乏正式流程，總部和子公司的組織職能重疊，但缺乏協(xié)同效應(yīng)。欒有鈞先生接管后將子公司的一些管理職能收回集團層面，例如：薪資管理、人事任命、采購以及市場和銷售，并制定了專門的“集團規(guī)則”。根據(jù)欒有鈞先生的計劃，之后的幾年集團將陸續(xù)推進各子公司的管理優(yōu)化。

齊格勒同時還加強了對子公司的內(nèi)審和管控。從前的齊格勒集團飽受各種合規(guī)問題的困擾，在破產(chǎn)清算期間，法律合規(guī)問題得到了很大程度的改善，但企業(yè)經(jīng)營方面的合規(guī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部對于非法律類合規(guī)的理解范圍普遍太過狹隘，僅包括市場、銷售、采購和職業(yè)道德等。根據(jù)中集集團的規(guī)定，完整的合規(guī)報告還應(yīng)該涵蓋財務(wù)報告、公司治理、企業(yè)管理、職務(wù)分離和第三方交易等方面。

剛被收購后的齊格勒的合規(guī)情況遠(yuǎn)不能達(dá)到中集集團的標(biāo)準(zhǔn)。中集入主后對齊格勒的合規(guī)情況進行了全面的分析，并制訂了相應(yīng)的優(yōu)化計劃。經(jīng)過幾年的查漏補缺，大部分不合規(guī)的問題都得到了解決，報告制式在很大程度上得到了統(tǒng)一，所有子公司都要按月向齊格勒集團總部提交財務(wù)報告。

在像齊格勒這樣傳統(tǒng)的德國企業(yè)里，普通員工對公司經(jīng)營決策也有著很大影響。欒有鈞先生從任職齊格勒起就以開放的心態(tài)和職工委員會以及工會保持密切的合作關(guān)系，認(rèn)真聽取普通員工的建議。中集集團的領(lǐng)導(dǎo)層在收購?fù)瓿珊蟮牡谝淮螁T工大會上就向大家傳遞了非常明確的信息，重申中方股東不但會保留金根所有的職位，更會持續(xù)投入發(fā)展齊格勒的品牌。

中集集團以行動兌現(xiàn)了自己對齊格勒員工的承諾。三年過去后，不僅現(xiàn)有職位得以保留，總部金根和其他國內(nèi)外的子公司還創(chuàng)造了許多新的就業(yè)機會?？倖T工數(shù)從2013年的1079名增長到現(xiàn)在的1330名，其中德國境內(nèi)員工數(shù)上升了23%，從699名增長到861名。吸引和培養(yǎng)年輕員工在齊格勒被當(dāng)作重要任務(wù)在執(zhí)行。

中方和工會的合作進展順利。職工委員會主席Brachert先生最近也成為了監(jiān)事會的一員?；仡欉^去三年齊格勒發(fā)生的變化和取得的進展，他表示非常滿意。他還提及他作為職工代表和欒有鈞先生有每兩周一次的例會，討論商議員工關(guān)心的問題。不僅如此，他和欒有鈞先生還經(jīng)常親自下車間與一線員工進行面對面的交流。員工們也很高興自己得到了資方的充分尊重，并能直接表達(dá)意見，這樣開放透明的管理層在德國的大企業(yè)中也并不多見。

如果說在并購后的整合中贏得員工和管理團隊的信任是投資者取得成功的關(guān)鍵因素之一，那另一個更重要的關(guān)鍵因素應(yīng)當(dāng)是讓顧客重拾信心并實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。

市場操縱丑聞和之后的破產(chǎn)清算給齊格勒的聲譽帶來相當(dāng)負(fù)面的影響。雖然在破產(chǎn)清算律師代管期間企業(yè)聲譽有一定的恢復(fù)，但顧客對齊格勒的信任基礎(chǔ)還十分薄弱?？紤]到齊格勒很多大客戶都有政府或軍方背景，一個有很強中國政府背景的股東或許對齊格勒開展相關(guān)客戶的業(yè)務(wù)有不利影響。

李胤輝博士在擔(dān)任齊格勒的首席執(zhí)行官期間的一個最重要的任務(wù)就是要保住大客戶。為了打消關(guān)于中集集團政府背景的疑慮，他特意在德國親自拜訪了關(guān)鍵客戶，留住了像德國聯(lián)邦國防軍這樣的大客戶。在收購后的幾年間齊格勒陸陸續(xù)續(xù)從大客戶手里拿到好幾個大訂單，為企業(yè)恢復(fù)元氣重返增長道路打下了扎實基礎(chǔ)。

在欒有鈞先生的帶領(lǐng)下，齊格勒在收購后的每一年都實現(xiàn)了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長。2016年的成績單尤為矚目，營業(yè)額達(dá)到了2.2億歐元，同比上漲26%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)平均增速。同年行業(yè)增速僅為1.6%。

成功背后，除了歸功于前文提到的合規(guī)和內(nèi)控方面取得了巨大的進步之外，齊格勒人還在其他多個方面做出了努力。

中集集團十分重視產(chǎn)品研發(fā)。在接管齊格勒之后，中集集團加大了對德國研發(fā)部門的投入和對新產(chǎn)品開發(fā)的力度。納入中集集團后齊格勒研發(fā)團隊的規(guī)模擴張了近一倍。

對研發(fā)的加大投入很快帶來了收效。僅在2016年，齊格勒就獲得了19項專利，和破產(chǎn)前的水平相比幾乎翻了一倍。

自2014年起，新產(chǎn)品的銷售份額激增。從2014年前的幾乎份額為零上升到2016年的7500萬歐元，占了總銷售額的55%以上。產(chǎn)品創(chuàng)新為齊格勒業(yè)務(wù)增長提供了強勁的推動力，也為企業(yè)的可持續(xù)增長打下了良好基礎(chǔ)。

創(chuàng)新不僅僅限于新產(chǎn)品開發(fā)，也同樣體現(xiàn)在生產(chǎn)設(shè)備和流程的更新優(yōu)化上。新的齊格勒管理層重新規(guī)劃生產(chǎn)和物流，對車間布局和組裝流程進行優(yōu)化。隨著升級改造工程的完成，齊格勒大幅度提升了生產(chǎn)效率，縮短了交貨時間。

被中集集團收購之后，國際業(yè)務(wù)的發(fā)展被正式提上了日程。企業(yè)強化了銷售和服務(wù)部門，設(shè)立了專門服務(wù)國際客戶的銷售和支持部門。為更貼近中國客戶和提供更好的服務(wù)，齊格勒在北京成立了全資銷售分公司。

作為一個國際化經(jīng)營的企業(yè)，中集集團的業(yè)務(wù)和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)不僅局限在中國，還觸及全球其他許多國家和地區(qū)。尤其是中集空港設(shè)備板塊的客戶與齊格勒的目標(biāo)客戶有重疊，齊格勒可以從中獲益，接觸到潛在客戶。Pol先生還提到，空港板塊的同事已經(jīng)在幫齊格勒牽線搭橋。

市場導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略取得了初步的成效。根據(jù)Pol先生提供的信心，過去公司75%的營業(yè)額都來自德國，到2013年這個比例下降到60%。中集接手三年后德國業(yè)務(wù)僅占整體業(yè)務(wù)份額的50%左右。海外業(yè)務(wù)中中國是大頭。從2014年的3.3%到2016年的12%，中國市場的營業(yè)份額提升了近四倍，更是占到了整個亞洲市場的70%。

加入中集集團三年后，一個更加開放的對市場反應(yīng)更迅速的齊格勒集團重生了。不僅僅德國國內(nèi)市場穩(wěn)中有漲，而且國際業(yè)務(wù)發(fā)展順利。在中集集團的影響下，齊格勒的創(chuàng)新能力和企業(yè)管理都得到了顯著提升，為下一階段的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

結(jié)語

齊格勒加入中集集團已經(jīng)整整三年了。在第三年齊格勒集團成功地重新開始盈利，并且采取一系列優(yōu)化措施為未來發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

集團內(nèi)部建立了新的治理體系，讓企業(yè)運轉(zhuǎn)更加高效透明，新的管理團隊各司其職。齊格勒重振了自己在消防車和救援設(shè)施領(lǐng)域的品牌聲譽。有了母公司的全面支持，齊格勒在國際化和專業(yè)化的道路上穩(wěn)步前進，前景明朗。

在談到未來齊格勒的發(fā)展驅(qū)動力的時候，欒有鈞先生提到了兩個重點：一是持續(xù)投入研發(fā)，確保齊格勒在行業(yè)中的競爭力和優(yōu)勢地位；二是深化國際化業(yè)務(wù)。

齊格勒在實施五年戰(zhàn)略規(guī)劃的路上已經(jīng)開了一個好頭。五年規(guī)劃的第一年也就是2016年，齊格勒實現(xiàn)了2.2億歐元的銷售額，超預(yù)算6%。同時還有許多優(yōu)化項目正在實施過程中，為齊格勒成為世界上領(lǐng)先的消防和救援方案供應(yīng)商鋪平道路。

（來源：中集集團）