規(guī)模性人員優(yōu)化：換湯還需換藥

魏浩征

怎么看待人員優(yōu)化

提到大規(guī)模裁員，企業(yè)通常不會使用“裁員”這個詞，而是用“人員優(yōu)化”來表達。以華為、阿里巴巴、樂視、海爾四家優(yōu)秀的企業(yè)為例，上述每家企業(yè)都發(fā)生過非常有代表性的人員優(yōu)化案例。

馬云有一句經(jīng)典的話叫做“開除人心要善、刀要快”，尤其是后半句話HR們可能都深有體會。筆者所接到的項目中，不管是規(guī)模性的還是個體性的辭退，老板都希望動作越快越好。但馬云又說“心要善”，又要求給對方留有余地，有一些人性化的解決方式。馬云認為，結構調(diào)整或個人不合適企業(yè)的發(fā)展方向時，要迅速處理掉。比如，在不符合企業(yè)的價值觀的時候，快速處理掉，比雙方持續(xù)相處磨合要更有效率，也是更加負責任的做法。

另外一個典型是華為。華為有許多有特色的管理方式，其中之一就是無論勞動合同長短，其員工采取的都是聘用制，華為認為不存在長期的崗位編制。另外一個較為出名的特點是末位淘汰，華為每年會換掉5%的員工，最近幾年對于中高層的員工采取末位淘汰的比例達到10% ，盡管在我國的法律框架下，“末位淘汰”這個做法是不合法的，但華為卻一直堅持以每年5%-10%的比例淘汰員工。

任正非堅持“末位淘汰”是認為公司必須具有強大的創(chuàng)新精神，避免員工久而久之產(chǎn)生惰性。華為推崇狼性文化，對于競爭非常激烈的領域，不能躺在功勞簿上，在他看來“崗位聘用制”和“末位淘汰制”都是用于激勵員工的方法之一。相比之下，樂視的裁員就有一些“被動”的味道，比如公司的經(jīng)營狀況出現(xiàn)問題，資金流出現(xiàn)問題或是并購與被并購等問題，總之，樂視的裁員是為了公司能夠繼續(xù)存活，而不是更好地發(fā)展。

此外，較出名的是海爾的“裁員”，海爾曾一度裁減了1.6萬名員工。當然這是打了引號的裁員，海爾將這1.6萬名員工（當時占到海爾員工總數(shù)的20%）在解除勞動合同的同時，通過“創(chuàng)客”的形式，將這1.6萬人變成了公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺的合作者?，F(xiàn)在許多人也在研究和學習海爾提出的這個“微創(chuàng)業(yè)”計劃。海爾的提法是“企業(yè)要平臺化，員工創(chuàng)客化”，這也是一種主動優(yōu)化的例子。綜上所述，我們認為人員優(yōu)化是公司走向持續(xù)發(fā)展、強大的一個必行之路。

人員優(yōu)化面臨的新變化

我國法律規(guī)定了大量的條條框框，與員工解除勞動關系的種類分為三大類：解除、終止和中止。按照《勞動合同法》有關條款，解除與員工的勞動關系，必須符合法律規(guī)定的理由和形式。所以，華為的“末位淘汰”并不符合法定解除的理由和形式。法定中最相類似的做法稱之為“不勝任解除”，當員工出現(xiàn)考評為末位的情況時，依法只能認定為“不勝任”，但“不勝任”的情況并不能當即解除，還需經(jīng)過培訓或調(diào)整崗位等法定程序。而“華為”將之界定為直接解除勞動關系，就會被認定為不合法。

關于經(jīng)濟裁員的原因，除了傳統(tǒng)的情形外，現(xiàn)在還出現(xiàn)了新的變化。

第一個新變化，是機器取代人工能否作為合法理由。通常的裁員原因包括企業(yè)并購、業(yè)務調(diào)整等等，現(xiàn)在出現(xiàn)了機器取代人工的新情況。比如今年七月在上海出現(xiàn)過首例智能取代人工勞動爭議。據(jù)不完全統(tǒng)計，還有四家國內(nèi)的股份制商業(yè)銀行在上半年減員超過七千人，減員是因為銀行引進了一批采取人工智能的機器設備?？梢韵胂?，未來的一兩年內(nèi)，我國的很多常規(guī)崗位，例如駕駛員、流水線上的員工、速記員和律師事務所的律師助理都可能被人工智能的機器設備或機器人取代。就以首例智能取代人工勞動爭議案件為例，這類情形是否屬于裁員時可采取的合法的理由，目前法律或司法解釋都沒有給出明確的意見。

第二個新變化，是薪酬福利方面的歷史遺留問題。以前對于社會保險，很多員工不太重視。但是關于社保和公積金給員工的福利所帶來的變化，方便了員工異地就醫(yī)、住房公積金貸款等。帶來的挑戰(zhàn)是，將來進行人員優(yōu)化的時候會面臨很多歷史問題?，F(xiàn)在對社保的基數(shù)問題（未足額參保）是越來越常規(guī)化了。但是對于五年前的參保情況、對公司收購來的公司以前的參保情況很不樂觀，一旦需要進行賠付可能會遇到很大的風險。

第三個新變化，是用工模式和企業(yè)的組織結構變化。當前企業(yè)的用工模式越來越多元化，除了傳統(tǒng)的勞動關系以外，還有外包、兼職、靈活用工、勞務關系、非全日制。這些情況給人員優(yōu)化帶來的挑戰(zhàn)是什么？

舉個例子：某企業(yè)采用的用工模式有好幾種，有勞動關系、業(yè)務外包、勞務派遣等等。這個時候公司要裁減三百人的話，如果對于外包的員工，與外包公司合作推進，照理來說是比較簡單的。因為公司與外包公司是商務合作，將人員退還給外包公司即可。外包公司可以以“客觀情況發(fā)生重大變化”的理由（因為與該公司的合作被該公司終止）單方面合法地解除與這批員工的勞動關系，裁員成本是N+1。但是如果與該公司的外包被認定屬于勞務派遣呢？該公司如果要把人員退還給派遣公司，派遣公司可否仍然以“客觀情況發(fā)生重大變化”的理由解除該批派遣員工的勞動關系呢？答案是不行的。法律規(guī)定，在這種情況下，派遣公司應該在原有勞動合同的剩余期限內(nèi)將其再安排到其他客戶的用工崗位，如果安排不了就需要按最低工資標準支付待崗工資并繳納社會保險，最終還可能承擔勞動者的經(jīng)濟補償金等。

前幾年，國家層面對勞務派遣這種用工模式提出了許多限制，比如，規(guī)定用工單位使用派遣員工的比例不得超過自身員工總?cè)藬?shù)的10%。這樣的話，許多派遣公司就將勞務派遣轉(zhuǎn)化為外包業(yè)務。由此產(chǎn)生了一種現(xiàn)象稱為“真派遣、假外包”。在判斷是勞務派遣關系還是外包關系的時候，不僅僅看用人單位的身份是派遣公司還是外包公司，也不僅僅看雙方簽訂的合同是“勞務派遣合同”還是“外包合同”，還要看誰在施行對員工的實質(zhì)管理。所以許多地方對派遣和外包的區(qū)別作出了判斷標準，以江蘇的規(guī)定最為典型。

如果在人員優(yōu)化的過程中采取的外包方式被裁判為實質(zhì)是派遣的話，人員優(yōu)化的進程會變得非常痛苦。曾經(jīng)有E代駕的司機與服務平臺發(fā)生過勞動爭議，E代駕的司機們認為自己與服務平臺之間有勞動關系，服務平臺則認為雙方之間沒有勞動關系。也曾經(jīng)看到國外類似的案例，在美國有一萬多Uber司機狀告Uber，要求確定雙方為勞動關系。作為企業(yè)一方，你按照你最初的預想采取了某種用工模式，并且你為此做了預算和支出，最后被裁判所建立的法律關系很有可能和當初設計的不一樣。通常這種矛盾在勞資關系的“蜜月期”不會凸顯出來，但是在企業(yè)要做人員優(yōu)化的時候，勞動者一方必然會采取一切措施來保障其權益最大化。

還有其他方面的一些新變化，過去我們企業(yè)在做人員優(yōu)化的時候，對待批量的員工可以采取“各個擊破”的辦法，但是現(xiàn)在行不通了。隨著中國自媒體的發(fā)展，信息封鎖已經(jīng)不太可能，員工抱團維權很容易。曾有這樣一個案例，某公司的三千多名員工在短短三四個小時的時間里，統(tǒng)一達成了一個談判標準，公司若不接受，則誰也不簽字。通過互聯(lián)網(wǎng)，圖片、視頻的傳播速度很快，員工甚至可以把談判現(xiàn)場搬上網(wǎng)絡現(xiàn)場直播。

如何應對新變化

無論是從風險控制的角度，還是從雇主口碑、品牌價值的角度，協(xié)商解除從成本、口碑等方面考慮都是最好的選擇。有一種觀點認為，員工的胃口越來越大，似乎無底線。企業(yè)按N+1的標準支付，員工往往提出N+2、2N或更多。微軟前幾年在做人員優(yōu)化時，提出按N+3的標準支付經(jīng)濟補償，結果員工集體靜坐抗議，認為N+3太少，員工認為有其他公司給的標準是N+7。另外前幾年58同城收購中華英才網(wǎng)這個案例，58同城方面給員工的協(xié)商標準為N+2 ，以期買斷工齡，并提供工作機會，但是員工提出要2N+4，由此談判陷入僵局。

協(xié)商解除策略要從哪些方面考慮？協(xié)商解除的賠償（補償）方案的制定一般先按N+1的標準先確定基礎，此外還可以根據(jù)具體情況再“+”，考慮再“+”，有考慮“行情”的問題，也有考慮員工的個人對公司的貢獻等各種情況，給予系統(tǒng)性的優(yōu)化和策略。所以協(xié)商解除的難度是如何確定一個雙方都能接受的賠償（補償）標準平衡點。在此，筆者提出三個解決思路，也可以稱為三個方案：

首先，要設計員工的安置及優(yōu)化方案以及備選方案，要給員工施壓，不能只采取純粹的“協(xié)商”，否則員工將以“有權不協(xié)商”拒絕合作。按照我們既往的經(jīng)驗，一般最終采取的賠付方案為N+2，最多支付N+3，更高的標準不常見。如果有，也需要有合理的依據(jù)。畢竟企業(yè)方需要給投資方一個合法合理的解釋和交代。

其次，是賠償方案。主要解決歷史遺留的問題，比如社會保險、公積金等、獎金、十三薪、年終獎等等。

第三，是溝通、應急方案。包括對員工、對工會、對媒體、對政府相關部門的溝通等。

用工模式也需與時俱進

在目前諸多用工模式中，海爾所采用的靈活用工模式非常適應現(xiàn)代社會的變化：現(xiàn)在的年輕人越來越不愿意被一家公司終身雇傭，他們更喜歡自由的生活方式，不喜歡過多的束縛，因此現(xiàn)在的年輕人更趨向于成為自由職業(yè)者，更樂意接受類似“京東到家”這樣的自由度高的工作。盡管中老年人不怎么跳槽，但是他們也趨向自由，希望擁有更多的個人可支配時間，他可能需要照顧家庭，可能需要自主創(chuàng)業(yè)等等，所以企業(yè)希望永久留用關鍵員工是很有難度的；從雇主的角度，采用靈活的用工模式，也可以規(guī)避一部分政策性負擔，用工方式更加靈活。

因此，適應并調(diào)整用工模式，不是簡單的裁員，更不是僅僅換一個說法那么簡單，而是要以激發(fā)用工活力，減輕企業(yè)巨大的成本壓力為前提和目的，規(guī)模性人員優(yōu)化，不僅要換湯還需換藥。