“金手銬”如何綁定核心人才

趙愛娟

員工持股計劃是上市公司留住優(yōu)秀員工的慣用手段，在國外被稱為“金手銬”。近幾年，股權(quán)激勵也已成為當下國內(nèi)一些企業(yè)激勵高管、員工的最重要方式之一，特別是針對核心的骨干人才。于是，一個關(guān)鍵問題就浮出水面：企業(yè)的股權(quán)激勵方案，真的有激勵性嗎？

股權(quán)激勵好處多

如果把股權(quán)激勵看作一個企業(yè)向骨干員工兜售的產(chǎn)品的話，這個問題就好比在問，你的產(chǎn)品好賣嗎？在回答這個問題之前，首先要看企業(yè)為什么要兜售這個產(chǎn)品。

企業(yè)實施股權(quán)激勵的出發(fā)點有很多，比如：通過招聘吸引所需要的人才——人才儲備；和現(xiàn)有的團隊共同成長，分享企業(yè)未來的收益——留住人才；解決股東與職業(yè)經(jīng)理人之間未形成利益共同體而引起的委托代理問題——公司治理；建立一致的目標，凝聚企業(yè)內(nèi)部各個團隊——公司管理。

當然，除了上述原因，有些企業(yè)還會因為融資、人力成本支付等需求而開展股權(quán)激勵，但大多數(shù)股東（老板）實施股權(quán)激勵都出于一個目的——通過企業(yè)的長期快速發(fā)展實現(xiàn)股權(quán)增值。簡而言之，利益捆綁，做大蛋糕。也就是說，企業(yè)向員工推出股權(quán)激勵這個產(chǎn)品的著眼點在于“捆綁”和“做大”，而為此提供的賣點也呼之欲出——利益。員工越感到有利，也就會越認同公司的股權(quán)激勵方案，在方案其他方面設計合理的前提下，也就越能夠引導被激勵者的日常行為與決策，從而引領(lǐng)企業(yè)長期快速發(fā)展，實現(xiàn)股東的最終目的。

激勵不如吸引力

用股權(quán)銬住員工，并非一劑萬能藥。那么，在設計股權(quán)激勵方案時應平衡哪些因素來保證激勵性呢？換句話說，怎樣制造對股權(quán)激勵這個產(chǎn)品的購買欲呢？

對于任何商品，人們的購買欲都是由兩部分決定的，即價值（促成購買）和成本（阻礙購買），股權(quán)激勵也不例外。當公司決定面向員工推出股權(quán)激勵方案時，員工會基于方案設計所提供的信息以及自己對公司未來發(fā)展的判斷來預估自己可能會得到的價值，以及需要投入的成本，其結(jié)果就是參與股權(quán)激勵后的收益預期，由此我們提出股權(quán)激勵的收益預期模型：

股權(quán)激勵收益預期 = 預估股權(quán)價值*股權(quán)獲取成功率-資金投入成本

關(guān)鍵因素1 ：股權(quán)價值幾何

預估股權(quán)價值包含兩部分，一部分是股權(quán)的分紅，一部分是股權(quán)價格的增值。對這個因素有直接影響的是公司的發(fā)展現(xiàn)狀與前景。公司發(fā)展趨勢較好，公司利潤率可觀，員工獲取股權(quán)后能夠直接參與分紅，股權(quán)價格也在提升；公司處于初創(chuàng)期或投入期，即使獲得股權(quán)，短期內(nèi)也無任何直接收益，但是公司未來的發(fā)展前景較好，這時對股權(quán)進行價值預估時會考慮公司發(fā)展前景的因素；公司處于下行期，前景不明朗，但有一定的突破現(xiàn)狀的機會，出于人才保留和資金募集等原因，盡管不是最合適的時機，公司仍然決定通過這個手段放手一搏。這種情況下，分紅自然不用考慮，股權(quán)價格增值的預期也變得晦暗不明，此時的預估股權(quán)價值通常會較低，甚至低于實際的股權(quán)價值。當然，并非公司下行期推行員工股權(quán)激勵就一定失敗，好比面對一個有明顯缺陷的產(chǎn)品，其營銷操作就需要十分精微的尺度把握。

預估股權(quán)價值對收益預期評估的影響可以通過下面的案例來說明：

某一處于投資風口的互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司在順利拿到A輪融資后計劃對公司員工進行期權(quán)激勵，激勵標的價格為外部機構(gòu)對每股估值的2折，A輪投資機構(gòu)對該公司的估值為6億。經(jīng)公司股東商議，擬將公司股份的10%用于員工的期權(quán)激勵。當時公司運營總監(jiān)（核心崗位）同時負責運營部和研發(fā)部兩個核心部門，根據(jù)崗位重要性和個人能力評估后確定的激勵額度約為公司整體股權(quán)的1.2%，而根據(jù)激勵標的定價規(guī)則，該運營總監(jiān)共需支付6億*1.2%*0.2 =144萬，但當時公司成立才不過1年，員工總共約60人，雖然公司提出了上市目標，但并未有明確清晰的上市規(guī)劃。當被激勵對象得知實施股權(quán)激勵需支付的金額后，對該激勵計劃不置可否，最終激勵方案不了了之。

看起來，該運營總監(jiān)是因為過高的資金投入成本而遲疑和拒絕的，但經(jīng)過了解，實際上這一金額的投入對于該總監(jiān)而言并非難事。該案例失敗的原因歸根結(jié)底在于不明確的上市規(guī)劃降低了股權(quán)的吸引力，降低了預估股權(quán)價值。

由此可見，企業(yè)推出員工股權(quán)激勵計劃的時間節(jié)點是至關(guān)重要的，處于初創(chuàng)期和上升期時開展股權(quán)激勵相對容易，而如果企業(yè)處于發(fā)展下行期，大面積地推行股權(quán)激勵往往難以取得預期的激勵效果。那么，初創(chuàng)期和上升期的企業(yè)是否就可以自認價值超高，不愁買家了呢？不，除了商品本身價值之外，商品的“可得性”也是引發(fā)購買欲的重要因素，在股權(quán)激勵方案中，就是股權(quán)獲取成功率這一要素。

關(guān)鍵因素2：股權(quán)可得否

影響股權(quán)獲取成功率的因素主要有兩個：業(yè)績考核和解鎖周期。

業(yè)績考核影響股權(quán)激勵效果的因素只有一個：業(yè)績考核完成的難度。盡管老板或股東樂于和員工分享公司成長帶來的收益，但前提一般是公司的業(yè)績有明顯提升或改善，也就是付出（股權(quán)）要有回報。但回報需要多大，也就是業(yè)績考核的目標應如何設置，就變得十分關(guān)鍵。目標設置過高，激勵對象對完成目標獲得股權(quán)毫無信心，即股權(quán)獲取成功率較低時，預期股權(quán)收益直接走低。這種股權(quán)激勵方案成為食之無味棄之可惜的雞肋，想要激發(fā)員工主動性和主人翁意識無異于天方夜譚；目標設置過低，對于激勵對象雖是件好事，但卻有違企業(yè)進行股權(quán)激勵的初衷。

解鎖周期的設置是股權(quán)激勵得到所謂“金手銬”之名的源頭之一。股權(quán)激勵的解鎖周期一般會設置在三到五年，甚至七年。但據(jù)美國《財富》雜志報道，中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。在互聯(lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)的發(fā)展周期也大幅度縮短，因此股權(quán)激勵解鎖周期的設置必然要結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)的特點。在發(fā)展迅速的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和流動性較高的零售行業(yè)，解鎖周期可適當縮短。實際上，這已經(jīng)與股權(quán)激勵保留人才的目的有所背離，但首先人才保留并不是股權(quán)激勵的唯一目的，而人才保留也不可能通過股權(quán)激勵這一個手段就可以實現(xiàn)，更重要的是，要在相對較短的鎖定時間里做到才盡其用。

需要注意的是，股權(quán)獲取成功率是把雙刃劍，它本身會影響對股權(quán)價值的預期：如果不可得或者非常難以獲取，自然預期很低；但如果過于易得，那也會降低預期。物以稀為貴，股權(quán)激勵也需要饑餓營銷。也正是這一點導致在下行期推行股權(quán)激勵的公司，其操作非常困難。下行期公司股權(quán)的價值預期原本就低，必須通過適度增加獲取成功率，配合較低的資金投入成本，提高整體的預期股權(quán)收益。然而過分增加成功率，反而會再次導致預期股權(quán)價值的下降。股權(quán)開始大甩賣，員工會覺得公司是不是要倒閉了??？所以對這個要素的設計要非常慎重。

關(guān)鍵因素3：投入產(chǎn)出比如何

如果說前兩個因素是讓人“想買”股權(quán)激勵這個商品，那么后一個因素就是讓激勵對象“買得起”。

影響員工在股權(quán)激勵中的資金投入成本的因素包括激勵標的的定價和激勵額度，但真正影響員工內(nèi)心評估收益預期的是激勵標的的定價。關(guān)于定價規(guī)則不乏成熟的定價工具或模型，國家也出臺了相應的法律法規(guī)指導上市公司股權(quán)激勵標的的定價，嚴謹性和合理性自然無需去懷疑。然而，非上市公司在標的定價這一要素上的可操作空間則遠大于上市公司，因此員工的資金投入成本亦是影響收益預估的要素。

在此，通過一個真實的案例來說明資金投入成本對股權(quán)激勵收益預期的影響：

某家處于成熟期的中型制造企業(yè)，在細分行業(yè)中市場份額處于第三位。由于公司具有核心研發(fā)能力，因此利潤率明顯高于行業(yè)平均水平，公司每年會將利潤的50%用于股東分紅。公司高層中既有跟隨老板一起打拼的老臣子，也有新招聘的職業(yè)經(jīng)理人，樂于分享的老板主動提出對中高層進行股權(quán)激勵。公司選擇了限制性股份的激勵方式，激勵標的價格為每股凈資產(chǎn)價值的5折（價格相當優(yōu)惠）。某一入職一年的人資總監(jiān)“有幸”進入了激勵名單（為了綁定核心人員，進入名單的對象必須參加股權(quán)激勵），通過測算，該人資總監(jiān)需出資280萬購買他那部分限制性股份，可其年薪僅為48萬，在此激勵方案出臺后，人資總監(jiān)以家庭原因提了辭職。

當然，上述案例的失敗并非僅僅是資金成本投入過高所引發(fā)的，但資金成本投入確實會影響激勵對象對收益預期的評估。

勿忘股權(quán)設計初衷

預估股權(quán)價值、股權(quán)獲取成功率和資金成本投入三大要素，以及影響這三大要素的公司發(fā)展前景、業(yè)績目標、解鎖周期、激勵標的價格和投入總資金成本等因素，構(gòu)成了這個收益預期模型的完整架構(gòu)。股權(quán)激勵方案的設計者可以通過這個模型進行要素間的組合與平衡，來適應本公司、本行業(yè)的特點，在“利益捆綁、做大蛋糕”的整體原則下，最大可能地提高股權(quán)激勵方案對激勵對象的吸引力，如此才不負“激勵”二字。比如：當公司處于創(chuàng)業(yè)初期時，發(fā)展前景并不明朗，需要激勵對象共同努力去打造未來，可選擇設置合理的業(yè)績目標和低資金成本投入的組合；當公司處于快速發(fā)展期時，可選擇高業(yè)績目標和適度的資金成本投入的組合。

無論一個人還是一個組織，都容易犯下忘記初心的錯誤，因此才有“好心辦壞事”“出發(fā)點是好的，但走著走著道就歪了”這些情況，這無不是因為對結(jié)果、目標過度關(guān)注而忘了做事的初衷。股權(quán)激勵也是一樣，盡管作為一個管理工具，它注定需要實現(xiàn)從股東角度出發(fā)的目的和收益，但一定不要忘了，作為一種激勵工具，其初心在于激勵，因此，設計股權(quán)激勵方案時，要站在激勵對象的角度去評估投入和收益，這樣才能在合適的時機設計出有效的股權(quán)激勵方案。否則，徒然勞民傷財，白折騰一場罷了。