業(yè)務(wù)流程再造國內(nèi)外相關(guān)理論研究綜述

陳坤　劉力卓

【摘要】當(dāng)前，隨著企業(yè)管理改革工作的不斷深入，技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成已經(jīng)成為改革領(lǐng)域的熱點問題之一。打破傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，可以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面突破性的改善。實現(xiàn)上述目的主要舉措就是實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造。鑒于此，本文以業(yè)務(wù)流程再造為研究對象，針對業(yè)務(wù)流程再造的國內(nèi)外相關(guān)理論文獻(xiàn)進(jìn)行了研究綜述，旨在為業(yè)務(wù)流程再造相關(guān)領(lǐng)域理論和實踐研究提供一些可以參考的借鑒。

【關(guān)鍵詞】業(yè)務(wù)流程再造 理論綜述 國內(nèi)外現(xiàn)狀

20世紀(jì)80年代以來，伴隨信息化技術(shù)的日益發(fā)展與成熟，加快了全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展步伐，消費者的需求呈現(xiàn)出多樣化的趨勢，商品供大于求，企業(yè)間市場競爭日益加劇。為了適應(yīng)市場需求，企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，由市場導(dǎo)向向以顧客需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。此時，基于分權(quán)理論的經(jīng)營模式已經(jīng)不能適應(yīng)瞬息萬變的市場需求，企業(yè)內(nèi)部管理的問題隨之而來，分工過細(xì)使得企業(yè)同一項生產(chǎn)任務(wù)需要多部門共同協(xié)作來完成，造成企業(yè)成本過高，部門間一旦合作不同步，就會導(dǎo)致總體工作時間過長，組織層級的過多也導(dǎo)致了企業(yè)管理成本過高，管理效率低下的局面。由于內(nèi)外部環(huán)境的巨變，以往的管理理論已經(jīng)不能解決現(xiàn)代企業(yè)所面臨的問題，業(yè)務(wù)流程再造理論就應(yīng)運而生了。

一、國外業(yè)務(wù)流程再造研究現(xiàn)狀綜述

“再造”（Reengineering）的概念起源于MIT在1984到1989年間進(jìn)行的一項名為“20世紀(jì)90年代的管理”的研究。當(dāng)時，基于3c（顧客，競爭和變化）為特征的三股力量對企業(yè)的影響日益曾大，“科層制管理”也不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。該研究項目旨在借助計算機及其信息技術(shù)帶愛的革命性影響力為企業(yè)管理指明方向。

到1990年，邁克爾·哈默（Michael Hammer）教授在《再造工作：不要自動化改造，而是徹底消滅》一文中首次提出業(yè)務(wù)流程再造的概念，認(rèn)為企業(yè)管理不是簡單使用信息化工具使工作自動化，更重要的是去挑戰(zhàn)消滅非增值的工作。1993年，邁克爾·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·錢皮（James Champy）合著了《企業(yè)再造一企業(yè)革命宣言》，書中系統(tǒng)闡述了業(yè)務(wù)流程再造的思想，指出近200年來企業(yè)家基本遵循亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論來建立和管理企業(yè)，提倡把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去，并提出了采用端對端流程工作方式，同時給業(yè)務(wù)流程再造下了明確定義：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式。”至此，BPR在企業(yè)和理論界引起了巨大的反響，也掀起了企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的浪潮，業(yè)務(wù)流程再造作為一種新的管理理念，席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并逐漸將觸角伸向世界其他國家。

隨后，邁克爾·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·錢皮（James Champy）繼續(xù)深入研究和跟蹤案例，不斷完善和豐富業(yè)務(wù)流程再造理論。2002年，詹姆斯·錢皮（James Champy）出版了《企業(yè)X再造》，書中提出了x再造的概念，“X”是代表跨越組織之間的各種界限。并指出通過對可操作性技術(shù)流程的應(yīng)用，將企業(yè)之間的商業(yè)行為，以及企業(yè)與客戶有機地連接在一起，進(jìn)行徹底再造組織間的業(yè)務(wù)流程，從而可以實現(xiàn)企業(yè)績效突破性提升。2005年，邁克爾·哈默（Michael Hammer）在《流程的戰(zhàn)略力量》中，提出了運營創(chuàng)新，即產(chǎn)生競爭優(yōu)勢可以通過創(chuàng)造并部署全新的工作方式來實現(xiàn)。流程是工具，再設(shè)計是方法，突破性的績效提升來源于以端到端為基礎(chǔ)的再設(shè)計工作。

在邁克爾·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·錢皮（James Champy）兩位先驅(qū)的帶領(lǐng)下，國外眾多學(xué)者對流程再造理論進(jìn)行了全方位的研究。2008年，Paul H Alien指出，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是幫助企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的郵寄結(jié)合，在充分利用信息技術(shù)整合自身資源的同時使之得到更科學(xué)的配置與更合理的運用。

二、國內(nèi)業(yè)務(wù)流程再造研究現(xiàn)狀綜述

業(yè)務(wù)流程再造的管理理念引入中國的時間尚短。1994年，CIMS專家、清華大學(xué)教授陳禹在全國工業(yè)工程年會上首次介紹了業(yè)務(wù)流程再造的概念。這是我國真正意義上引入業(yè)務(wù)流程再造這一理念。隨后，國內(nèi)很多學(xué)者進(jìn)行了相關(guān)研究，王鳳彬是國內(nèi)第一個對組織變革問題作系統(tǒng)研究的學(xué)者，她著作的《企業(yè)管理組織變革的理論與實踐》，掀起了我國組織變革問題系統(tǒng)研究的新熱潮。之后，眾多學(xué)者對業(yè)務(wù)流程再造進(jìn)行了不同層面的研究。郭中金、李非總結(jié)了1994-2002年蔡莉、霍國慶、孫淑生、黃艾舟、梅紹祖等相關(guān)學(xué)者對業(yè)務(wù)流程再造的觀點及研究，進(jìn)而對業(yè)務(wù)流程再造理論演進(jìn)過程的分析，指出業(yè)務(wù)流程再造演進(jìn)的新趨勢，業(yè)務(wù)流程再造理論應(yīng)與其他理論進(jìn)行融合：縱向與戰(zhàn)略融合，由業(yè)務(wù)流程提升為戰(zhàn)略流程，橫向與供應(yīng)鏈及跨組織協(xié)助融合，形成跨組織的業(yè)務(wù)流程，并有顯著的向流程管理發(fā)展的趨勢。

2006年，華中科技大學(xué)的張千帆副教授在業(yè)務(wù)流程再造風(fēng)險的識別與規(guī)避一文中，提出了企業(yè)在實施再造過程中風(fēng)險的主要來源包括：采用劇變式的方式、企業(yè)信息化程度低、流程選擇不準(zhǔn)、缺乏有效的團(tuán)隊合作、企業(yè)宣傳不到位、方法運用不當(dāng)和外部市場不規(guī)范不成熟等諸多方面。同時，其也提出了以流程管理為原則、以選擇正確的實施方式方法為前提、以組織扁平化為基礎(chǔ)、以信息化為支撐、以文化作為持久動力的風(fēng)險規(guī)避方式。

2011年，南通大學(xué)的顧繼光在六西格與業(yè)務(wù)流程再造疑問中對六西格瑪和業(yè)務(wù)流程再造的集成進(jìn)行了探討。文章強調(diào)六西格瑪和業(yè)務(wù)流程再造都以流程為關(guān)注點、都以顧客為中心、都強調(diào)跨部門的溝通合作，所以他們之間有集成的基礎(chǔ)，可以是實現(xiàn)兩者在組織管理、流程過程和最終目標(biāo)等多方面的集成。

2014年，許金輝和李文嘉提出，我國企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是為了自身利益進(jìn)行的設(shè)計，而非真正考慮企業(yè)客戶的服務(wù)需求，所以大多無法形成企業(yè)與客戶雙贏的局面。目前，我國企業(yè)應(yīng)該開展以客戶為根本的業(yè)務(wù)流程再造，并且在設(shè)計、改造業(yè)務(wù)流程時必須具備前瞻性、長遠(yuǎn)性。

總之，業(yè)務(wù)流程再造是一門比較新的管理科學(xué)，提出至今不到三十年，國內(nèi)外的學(xué)者對該管理思想從未停止研究，并且一直聯(lián)系實踐案例對該理論不斷深化，國內(nèi)學(xué)者也依據(jù)我國國情以及一些企業(yè)流程再造失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，對該理論提出了創(chuàng)新，對企業(yè)貼近市場、縮減成本以及全面提升產(chǎn)品服務(wù)等方面起到了重要的指導(dǎo)作用。