淺談房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀與對策

彭妍

【摘 要】近年來，隨著政府密集調(diào)控政策的出臺，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從高歌猛進(jìn)的黃金時代邁進(jìn)了競爭殘酷的白銀時代。房地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定、有質(zhì)量的增長，有效地預(yù)測和規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，高質(zhì)量的財務(wù)管理是關(guān)鍵。本文從房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理重點(diǎn)工作的角度淺談其財務(wù)管理現(xiàn)狀并提出管理對策。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；財務(wù)管理；戰(zhàn)略；經(jīng)營管控；精細(xì)化

中國的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展歷史僅為30年，在近10年中由于持續(xù)的巨量增長導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理一直處于粗放管理階段。正所謂30年為一世而道更，隨著政府密集調(diào)控政策的出臺，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從高歌猛進(jìn)的黃金時代邁進(jìn)了競爭殘酷的白銀時代。房地產(chǎn)企業(yè)因開發(fā)周期長、預(yù)售制度、按揭貸款和開發(fā)貸款的行業(yè)特點(diǎn)，資金周轉(zhuǎn)量巨大。如何在逐步嚴(yán)苛的政府調(diào)控和競爭激烈的市場上生存下來，如何實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定、有質(zhì)量的增長，如何有效地預(yù)測和規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，高質(zhì)量的財務(wù)管理至關(guān)重要。而房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵點(diǎn)在于房地產(chǎn)項目投資測算階段及開發(fā)全周期的資金管控及利潤管理。本文將從資金管控和利潤管理的角度淺談房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀并提出管理對策。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的重要性

1.財務(wù)管理幫助房地產(chǎn)企業(yè)有效管控資金風(fēng)險和利潤風(fēng)險

房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)是投資金額大，開發(fā)周期長，資金回收慢，利潤空間有限。在項目開發(fā)的過程中，土地款及前期配套費(fèi)用的投入，項目預(yù)售資金流入，監(jiān)管資金的提取，建造成本支出，以及前期墊付資金的支出和收回，資金使用量巨大，這些都對企業(yè)的資金統(tǒng)籌管理提出了較高的要求。因此，需要企業(yè)根據(jù)項目開發(fā)進(jìn)度匹配資金，防止資金缺口導(dǎo)致的還貸風(fēng)險，及資金閑置導(dǎo)致的資金成本浪費(fèi)，從而實現(xiàn)資金有效且收益最大化地回收和使用。與此同時，在競爭激烈的市場中企業(yè)價值最大化重點(diǎn)體現(xiàn)于利潤最大化。為配合利潤最大化，企業(yè)需要系統(tǒng)性地進(jìn)行產(chǎn)品價值管理、產(chǎn)品銷售管理和稅收籌劃管理等財務(wù)管理工作，從而使財務(wù)管理通過利潤風(fēng)險管控貫穿于企業(yè)項目管理的全過程，發(fā)揮著結(jié)果導(dǎo)向的作用。

2.財務(wù)管理在項目開發(fā)全周期起到財務(wù)驅(qū)動運(yùn)營的作用

目前，房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵詞之一是量變到質(zhì)變，不再是有地就能賺錢。因此，需要從初始投資階段進(jìn)行合理充分的財務(wù)管理投資測算，根據(jù)不同開發(fā)方案預(yù)測關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的情況，幫助企業(yè)決定項目的取舍。而在項目開發(fā)全周期，財務(wù)管理的資金預(yù)測和利潤預(yù)測工作可以及時預(yù)警資金缺口和利潤偏離，指導(dǎo)企業(yè)有效地安排各類貸款、重新評估和調(diào)整銷售定價和銷售去化方案、調(diào)控成本支出水平，對項目實際運(yùn)營偏離進(jìn)行糾正，拉回至原定的戰(zhàn)略和目標(biāo)，起到財務(wù)驅(qū)動運(yùn)營和作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀和存在的問題

1.房地產(chǎn)企業(yè)不重視財務(wù)管理工作，財務(wù)管理工作與項目運(yùn)營相割裂

在房地產(chǎn)行業(yè)突飛猛進(jìn)的時代，房地產(chǎn)企業(yè)將主要精力投入到營銷管理中，而對于財務(wù)部門的定位僅局限于財務(wù)核算等財務(wù)基礎(chǔ)工作，財務(wù)管理工作還停留在之前粗放型的管理狀態(tài)。財務(wù)部門被動的從各業(yè)務(wù)部門接收銷售和成本數(shù)據(jù)，未主動關(guān)注項目進(jìn)展和利潤創(chuàng)造情況，對于成本支出和銷售定價缺少監(jiān)督復(fù)核，未參與項目已發(fā)生及動態(tài)全盤的財務(wù)分析，未對項目的利潤實現(xiàn)和創(chuàng)造水平進(jìn)行監(jiān)控管理，無法對于計劃執(zhí)行偏差提前預(yù)測，無法預(yù)警和提出有價值的管理建議。這些都會導(dǎo)致企業(yè)的資金管理和利潤管理缺失，財務(wù)管理的風(fēng)險增大，無法適應(yīng)當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境。

2.財務(wù)部門不參與項目投資測算，未能在項目初期預(yù)知財務(wù)風(fēng)險

房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)部門不參與房地產(chǎn)項目前期投資測算，測算中的關(guān)鍵要素包括項目開發(fā)周期、銷售周期、銷售定價、投資回收期，項目內(nèi)含報酬率、自有資金投資收益率、資金成本、預(yù)計凈利潤率和預(yù)計凈利潤金額等，財務(wù)部門應(yīng)從資金使用效率和利潤目標(biāo)實現(xiàn)的角度提出合理化建議，否則易導(dǎo)致項目投資的盲目性，最終導(dǎo)致項目失敗，造成巨大的損失。

3.房地產(chǎn)企業(yè)資金來源單一，財務(wù)部未能就融資途徑進(jìn)行有效的創(chuàng)新

目前，中小房地產(chǎn)企業(yè)主要的資金來源是自有資金、預(yù)售資金和銀行貸款。其中，預(yù)售資金受到市場限售限貸的影響，資金回收時間拉長；銀行貸款受國家調(diào)控政策影響，銀根收緊，導(dǎo)致企業(yè)無法及時獲取足額的銀行貸款。這些都使得企業(yè)資金管控風(fēng)險提高，無法抓住市場機(jī)會獲取優(yōu)質(zhì)土地資源，威脅到了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展甚至生存。

三、完善房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理建議

1.企業(yè)應(yīng)將財務(wù)管理置于戰(zhàn)略實現(xiàn)和經(jīng)營管控的核心地位

企業(yè)管理層應(yīng)高度重視財務(wù)管理工作在企業(yè)生存和發(fā)展過程中的作用，在部門職能定位、組織架構(gòu)設(shè)置、績效考核機(jī)制及管控工具支持等方面推動財務(wù)管理人員發(fā)揮作用。

（1）企業(yè)應(yīng)提升對于財務(wù)管理部門的職能定位，賦予財務(wù)管理人員輔助經(jīng)營管理的職責(zé)，督促財務(wù)人員積極關(guān)注及主動參與企業(yè)管理，避免事不關(guān)己高高掛起。

（2）財務(wù)管理部門應(yīng)有專人對接項目前期投資測算、項目成本和項目運(yùn)營，確保企業(yè)投資的價值最大化，監(jiān)督管控好資金的收入和支出，統(tǒng)籌運(yùn)作資金，使得資金使用效益最大化。

（3）通過對標(biāo)學(xué)習(xí)標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)，設(shè)置有運(yùn)營指導(dǎo)意義的財務(wù)指標(biāo)并加入績效考核機(jī)制，用以協(xié)助戰(zhàn)略實現(xiàn)。對于現(xiàn)金流型企業(yè)，要求加快自有資金的回收和快速銷售回款，財務(wù)應(yīng)利用自有資金投資收回周期、內(nèi)含報酬率、凈現(xiàn)值、預(yù)算執(zhí)行偏差等指標(biāo)用于項目績效考核。對于利潤型企業(yè)，要求有高于對標(biāo)企業(yè)的利潤金額和利潤率，財務(wù)應(yīng)利用成本優(yōu)化金額、稅收籌劃、投資收益率、凈利潤和凈潤率等指標(biāo)用作項目績效考核。對于均衡型企業(yè)，要求企業(yè)利潤和現(xiàn)金流均衡，平衡項目的經(jīng)營質(zhì)量。財務(wù)應(yīng)結(jié)合上述兩類企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，形成均衡型考核指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值，用于驅(qū)動項目減少資金占用，提升超額利潤。總之，利用財務(wù)成果指標(biāo)倒逼項目品質(zhì)和溢價的提升，加強(qiáng)成本控制，減少資金占用，有效使用資金，拓展融資渠道，提升利潤水平。

2.財務(wù)管理工作人員應(yīng)與企業(yè)共創(chuàng)、共擔(dān)和共享，加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和提高，規(guī)范化及精細(xì)化財務(wù)管理工作

（1）財務(wù)管理人員應(yīng)把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)注重點(diǎn)，將其融合在自身的工作計劃中，在此基礎(chǔ)上發(fā)揮財務(wù)管理的監(jiān)督管控作用。

（2）財務(wù)人員應(yīng)深入理解業(yè)務(wù)前端，加強(qiáng)與各部門的交流和學(xué)習(xí)，定期前往項目現(xiàn)場了解工程進(jìn)度和工程完成質(zhì)量，將業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息進(jìn)行無縫對接，分析影響資金使用和利潤成果的關(guān)鍵因素，用以參與管理決策。

（3）財務(wù)人員應(yīng)規(guī)范及精細(xì)化財務(wù)管理工作。例如，財務(wù)部應(yīng)維護(hù)好各類成本費(fèi)用的合同臺賬，參與招標(biāo)、定標(biāo)和合同編制過程，熟悉各合同的付款條款，每月根據(jù)各合同產(chǎn)值割算報告審核成本部、營銷部和行政部提報的月度資金計劃，確保款項支付符合工程完工進(jìn)度，避免出現(xiàn)提前支付情況。同時，財務(wù)部應(yīng)積極參與銷售合同中銷售回款方式和合作銀行的確定，對于回款周期過長的回款方式，如較低的首付款比例及住房公積金貸款，可要求營銷部對外銷售時停止此類回款方式；對于銷售回款合作不符合回款周期要求的銀行，可考慮終止合作關(guān)系。此外，對于銀行按揭貸款的連帶擔(dān)保責(zé)任，財務(wù)部應(yīng)與銀行談判確定盡早解除責(zé)任的時點(diǎn)，以最大程度降低擔(dān)保賠償風(fēng)險。

3.設(shè)計全面預(yù)算模型作為指導(dǎo)各項目運(yùn)營的管控工具，發(fā)揮財務(wù)驅(qū)動運(yùn)營的效果

與工業(yè)生產(chǎn)類型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期和生產(chǎn)工序不同，房地產(chǎn)項目受產(chǎn)品定位及市場情況的影響，其建造及銷售節(jié)奏會不斷發(fā)生變動，而這些變動會導(dǎo)致項目全周期資金流量排布隨之發(fā)生變化，最終導(dǎo)致項目利潤發(fā)生變動，影響企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理至關(guān)重要。所謂全面預(yù)算，是指基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，匹配運(yùn)營計劃，打通各專業(yè)，包含計劃管理，成本管理，銷售管理，費(fèi)用管理，稅金管理，真正實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營預(yù)算動態(tài)的預(yù)測，業(yè)務(wù)過程的管控，從而管理好利潤和資金流。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，Excel表和財務(wù)分析信息系統(tǒng)都可以為搭建全面預(yù)算模型提供便利的工具。全面預(yù)算模型根據(jù)項目開發(fā)計劃和項目經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)與資金收支及利潤水平的關(guān)系搭建環(huán)環(huán)相扣的聯(lián)動性模型，目的是為了通過動態(tài)的全盤資金流情況、動態(tài)經(jīng)營、業(yè)績和財務(wù)指標(biāo)水平，幫助管理層及時知曉及預(yù)知現(xiàn)有經(jīng)營方案對于項目經(jīng)營成果造成的影響，動態(tài)監(jiān)控和預(yù)警資金使用效益和目標(biāo)利潤的實現(xiàn)風(fēng)險，提前應(yīng)對可能產(chǎn)生的戰(zhàn)略和目標(biāo)的偏離，起到財務(wù)驅(qū)動運(yùn)營，輔助戰(zhàn)略實現(xiàn)的價值。

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