SMG媒體融合發(fā)展的路徑分析

賀婷

【摘要】本研究以上海具有代表性的新媒體集團(tuán)SMG為例，對其媒體融合發(fā)展的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，同時從經(jīng)營管理和體制機(jī)制兩方面對其在融合過程中存在的問題進(jìn)行了反思，并提出了對策。

【關(guān)鍵詞】SMG 新媒體集團(tuán) 媒體融合

上海廣播電視臺、上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司（英文統(tǒng)稱Shanghai Media Group，簡稱“SMG”）是由原上海廣播電視臺、上海文化廣播影視集團(tuán)和上海東方傳媒集團(tuán)有限公司于2014年3月整合而成，其重組改革力度頗大，成效顯著，為我國廣電業(yè)務(wù)的融合發(fā)展提供了典型范例。

一、SMG媒體融合現(xiàn)狀分析

（一）內(nèi)容層面的融合

（1）在頻道整合方面，將原本種類繁多、功能重復(fù)的頻道整合成東方衛(wèi)視中心、東方廣播中心和上海廣播電視臺公益媒體群。從各頻道自身來看，通過整組，原本內(nèi)容功能重合的眾多頻道得以精簡，便于集中精力打造精品節(jié)目，整合分散的用戶資源。

（2）整合廣播平臺“阿基米德”。在渠道上，“阿基米德”將傳統(tǒng)的廣播電臺與PC端、移動端相融合，使用戶可從多個渠道收聽廣播；在內(nèi)容上，涵蓋新聞、出行、音樂等16種豐富的節(jié)目形式，集聚市內(nèi)外電臺資源。

（3）三方融合打造“看看新聞Knews”。2016年6月，SMG融媒體中心打造的“看看新聞Knews”正式上線，“看看新聞Knews”主打“看看新聞”APP和“Knews24”直播流兩款核心產(chǎn)品，是SMG在整體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下一項重要的實(shí)質(zhì)性成果。

（二）技術(shù)層面的融合

SMG傾力打造了一整套完整的數(shù)字播出平臺。SMG的節(jié)目采集環(huán)節(jié)由節(jié)目外購、素材拍攝、衛(wèi)星收錄和節(jié)目傳送組成，采集完成的節(jié)目分別通過各自的系統(tǒng)傳送到統(tǒng)一的新聞媒資子系統(tǒng)中，另一部分內(nèi)容傳輸?shù)街谱髯酉到y(tǒng)和資料庫中。各個部門需要內(nèi)容可以在共享平臺上得到，隨后整合的內(nèi)容在硬盤播出系統(tǒng)、互動數(shù)字電視播出系統(tǒng)、多格式播出系統(tǒng)上進(jìn)行傳播，并且移動電視、分眾電視、寬屏網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)電視等在內(nèi)的計算機(jī)網(wǎng)和電信網(wǎng)也可以在該系統(tǒng)上獲得資源。SMG的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)平臺充分實(shí)現(xiàn)了資源和信息流通共享、一次采集信息多次反復(fù)利用。

（三）組織機(jī)構(gòu)層面的融合

SMG機(jī)構(gòu)的整合涉及多個層面，最重要的是大小文廣的整合，以及隨后的百視通和東方明珠的整合。

（1）大小文廣的整合。2014年3月，“大文廣”（即原上海文化廣播影視集團(tuán)）與“小文廣”（即上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團(tuán)有限公司）在上級主管部門的批準(zhǔn)下進(jìn)行整合，組建成現(xiàn)在的SMG。在整合前，三家公司條塊分割、機(jī)構(gòu)臃腫、權(quán)責(zé)不明，整合后，職能部門由26個縮減為13個，相應(yīng)的人事改革也同步展開，通過整改，一方面有效壓縮了編制，精簡了組織構(gòu)造，另一方面，使得原來條塊分割的狀況得以打破，讓資源得到了更高效率的流動和配置。

（2）百視通和東方明珠的整合。根據(jù)相關(guān)法規(guī)，若同一公司名下的子公司在相同領(lǐng)域存在競爭關(guān)系，則不能同時上市。為擺脫這種限制，SMG用旗下的“百視通”收購上海東方明珠（集團(tuán)）股份有限公司，采用內(nèi)部子公司收購合并的方法成功上市，重組后的新百視通市值逼近千億元，這種具有創(chuàng)新性的舉措為SMG未來的全面融合發(fā)展提供了有力的資金支持。

二、存在的問題和對策

可以說，SMG的整合改革具有相當(dāng)效果，這不僅促進(jìn)了其自我體系的革新，也對其他地區(qū)如何繼續(xù)推動主流媒體融合發(fā)展具有一定示范效應(yīng)，但其在融合發(fā)展的過程中也存在著一些不容忽視的問題：

在經(jīng)營管理層面，主要的問題是資本運(yùn)營低效、經(jīng)營方式單一。資金的缺乏是傳統(tǒng)媒體融合過程中一個現(xiàn)實(shí)的難題，整合原有資源、布局新媒體業(yè)務(wù)均需要資金的支持。我國現(xiàn)有的傳媒集團(tuán)主要是政府經(jīng)營，大多傳媒集團(tuán)實(shí)行股份制改造在操作上受到意識形態(tài)的管理和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的諸多限制。非國有資本難以進(jìn)入并發(fā)揮其應(yīng)有的作用，難以實(shí)現(xiàn)傳媒產(chǎn)業(yè)與資本市場的有效對接，融資能力較為不足。要解決這個軟肋，必須有效拓展融資渠道，開展資本運(yùn)營。另外，我國傳媒產(chǎn)業(yè)素來盈利模式較為單一，單純依靠自身的廣告和售賣收入來生存，不僅增長緩慢，而且抗風(fēng)險能力弱。雖然已有一些傳媒集團(tuán)開始嘗試多元化經(jīng)營，但在經(jīng)驗理念方面還存在不少的誤區(qū)、盲區(qū)。在這方面，發(fā)達(dá)國家傳媒集團(tuán)采用的混合型多元經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略給我們提供了有益的借鑒，我國傳媒集團(tuán)應(yīng)借鑒國外的經(jīng)營，在主抓具備優(yōu)勢的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的前提下，積極拓展產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，開展多元化經(jīng)營。

在體制機(jī)制層面，受限于傳統(tǒng)的條塊分割管理，存在著體制機(jī)制改革緩慢，后續(xù)增長活力不足的問題。我國目前的傳媒集團(tuán)大都是在政府牽頭而非市場推動下形成，行政力量的介入容易滋生地方保護(hù)主義，形成區(qū)域市場的壟斷，從而無法形成開放競爭的全國統(tǒng)一的媒介市場。由于不能跨地區(qū)發(fā)展，區(qū)域內(nèi)的媒體只能在一個局部市場內(nèi)尋求生存空間，導(dǎo)致市場嚴(yán)重飽和，市場結(jié)構(gòu)失去平衡。上海目前的報業(yè)就是一個包含十幾家報紙的超飽和市場，這些報紙高度重合，惡性競爭不斷，報紙各自推出的融合產(chǎn)品也處境艱難。為了保證市場結(jié)構(gòu)的合理，獲得更大的市場空間，傳媒集團(tuán)必然要走跨媒介、跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展之路。

三、總結(jié)

作為我國經(jīng)濟(jì)中心的上海在媒體融合方面的經(jīng)驗對其它地區(qū)具有一定借鑒意義，本文以上海具有代表性的新媒體集團(tuán)SMG為例，對其在內(nèi)容、技術(shù)、組織等層面的融合舉措進(jìn)行了分析，同時從經(jīng)營管理和體制機(jī)制兩方面對其在融合過程中存在的問題進(jìn)行了反思并基于此嘗試提出對策。endprint