我國企業(yè)財務(wù)中心建立問題初探

文/張婷婷 鞠睿，國網(wǎng)安徽省電力公司淮北供電公司

1 當(dāng)前集團公司財務(wù)管理中常見問題分析

多數(shù)集團在組建的初期，管理中的分工不太明確和規(guī)范，科學(xué)專業(yè)化的管理模式也處在一種摸索階段，集團的財務(wù)管理方面，往往存在各自分立的狀況，但隨著集團業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，原有的管理模式和財務(wù)分立制度通常會表現(xiàn)出一些問題出來，影響集團的正規(guī)發(fā)展，問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.財務(wù)管理工作過于簡單，未能充分發(fā)揮其管理的職能。由于國內(nèi)集團公司的發(fā)展歷史短，內(nèi)部的組織架構(gòu)往往造成集團財務(wù)人員在工作上，多聽于領(lǐng)導(dǎo)安排，通常忽視財務(wù)管理自身的規(guī)律性與相對獨立性，因此造成工作缺乏主動意識，沒有很好地發(fā)揮其管理和監(jiān)督的職能作用。

2.集團資金過于分散，監(jiān)管難度系數(shù)增加。這種現(xiàn)象通常表現(xiàn)在集團內(nèi)部，子公司亂開戶，資金管理散亂，不利于發(fā)揮資金的優(yōu)勢，造成資金沉淀、盲目投資等現(xiàn)象不斷發(fā)生。

3.財務(wù)信息虛假，不能為集團領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠數(shù)據(jù)。出于下屬公司及各分支機構(gòu)的利益，往往他們上報財務(wù)信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重，從而造成集團高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息，很難做出科學(xué)的決策。

4.財務(wù)防控失衡，造成很難科學(xué)地對集團經(jīng)營活動全程進行嚴(yán)格監(jiān)控。形成集團不能很好地監(jiān)控下屬公司的財務(wù)運行，從而造成一些部門和子公司在財務(wù)上隨意性強，規(guī)模投資、資金流向通常不好監(jiān)控，財務(wù)風(fēng)險性極大。

5.財務(wù)人員龐雜，不能適應(yīng)現(xiàn)代集團化發(fā)展對人員專業(yè)化的需要。在某些集團內(nèi)部財務(wù)人員多，機構(gòu)臃腫，效率低下，一些財務(wù)人員只能起到統(tǒng)計員的作用，與集團經(jīng)營對財務(wù)人員要求的差距越來越大。

2 集團財務(wù)中心的建立流程

2.1 財務(wù)中心建立的必要性

建立財務(wù)中心不僅能夠集中優(yōu)勢兵力，提高工作質(zhì)量，而且能夠統(tǒng)一管理、監(jiān)控集團財務(wù)、提供確切財務(wù)信息，優(yōu)化資金投入方案，發(fā)揮財務(wù)管理的應(yīng)有效能。另外，從集團發(fā)展的角度來考慮，也必須建立財務(wù)中心，建立財務(wù)中心能夠強化集團資金經(jīng)營意識，有助于提高企業(yè)集團的信貸等級，擴大信用功能，同時可以減少貸款規(guī)模，盤活閑置資金。

2.2 財務(wù)中心的制度建立

建立財務(wù)中心的根本目的是轉(zhuǎn)變原有以記賬、核算、報賬為主要形式的財務(wù)管理方式，最終實現(xiàn)對集團經(jīng)營全過程的控制。一般來講，財務(wù)中心要設(shè)立預(yù)算計劃部門，負(fù)責(zé)組織編制年度、月度資金預(yù)算計劃，并統(tǒng)籌安排資金支出，通過目標(biāo)分解，將各項費用的支出進行嚴(yán)格控制，同時建立會計派駐制度。對銷售、供應(yīng)、基建、設(shè)備等資金輸入、輸出部門實行會計派駐制度。派駐會計人員對派駐部門的各項資金支出情況進行分析、登記、核算和管理，對各項經(jīng)濟活動實施會計監(jiān)督，嚴(yán)把企業(yè)資金的輸入和輸出關(guān)。最重要的是集團要建立分級、分層次實施財務(wù)控制的管理制度，一級對一級負(fù)責(zé)，明確其責(zé)任、權(quán)限，將財務(wù)控制以責(zé)任形式固定下來。建立責(zé)任中心，并具體劃分為成本中心、利潤中心和投資中心，明確其相互間的責(zé)任，建立起完整的責(zé)任控制制度。

2.3 財務(wù)中心的人員管理

集團財務(wù)中心需要建立一套完善的財務(wù)中心人才的選拔機制，對于相關(guān)人才的招聘，考核，培訓(xùn)，獎勵應(yīng)作為中心日常工作的一項重要事情來抓，通常可以在工作中創(chuàng)造公平，公開競爭機制，通過競爭性達到選拔優(yōu)秀財務(wù)人員的目的。同時要加快建立財務(wù)人員評估體系，對中心財務(wù)人員要加強考核，將考核結(jié)果與工資績效相掛鉤。逐步建立一整套的財務(wù)人員培訓(xùn)制度，可以采用定期、不定期的培訓(xùn)活動，來完善提高財會人員的業(yè)務(wù)技能和整體素質(zhì)，加強內(nèi)部的凝聚力和財務(wù)中心的向心力。對于在工作中有良好表現(xiàn)的財務(wù)人員，要大力獎勵，對于不能勝任財務(wù)中心工作的人員，要進行調(diào)崗乃至辭退，對于關(guān)鍵崗位要實行配額，確立分級負(fù)責(zé)，理順管理關(guān)系，逐級考核，從而減少各類推諉情況的發(fā)生。

3 集團財務(wù)中心的運作關(guān)鍵點

3.1 職責(zé)明確、務(wù)實工作

遵照“會計法”的規(guī)定，在實施會計集中核算后，會計責(zé)任主體依然是資金的使用部門，而不再是會計結(jié)算部門。各資金使用部門要為本部門的經(jīng)營活動的合法性，會計憑證的真實性做出保證，確保集團的各項經(jīng)營不違背相關(guān)法律法規(guī)。同時要及時對各級機構(gòu)開設(shè)的各類金融賬戶進行注銷，同時在各機構(gòu)建立專職或兼職的財務(wù)監(jiān)督員，要求其要及時準(zhǔn)確地編制財政預(yù)算，同時報上級主管部門審批實施。在具體工作中，要不斷的提高工作效率，確保本集團各級機構(gòu)財務(wù)及經(jīng)營活動在國家有關(guān)法律，法規(guī)的框架內(nèi)正常運行，從源頭上杜絕各類財務(wù)違法活動的產(chǎn)生。

3.2 嚴(yán)控成本杜絕漏洞

要積極培養(yǎng)各級財務(wù)人員的成本意識，嚴(yán)格提倡項目上馬前要進行成本預(yù)測，項目實施中對成本要考核，項目結(jié)束后對成本有分析，從而建立起以財務(wù)管理、核算統(tǒng)一、控制成本為內(nèi)容的監(jiān)督控制體系，大力節(jié)儉各類經(jīng)營成本。另外，要完善對集團資金使用、項目投資等經(jīng)營活動的監(jiān)管，確保資金及時回籠，對集團內(nèi)部資金進行科學(xué)分配使用，在集團資金管理方面確保完善，不給違規(guī)使用資金留機會，全面杜絕資金監(jiān)管漏洞。

3.3 對經(jīng)營風(fēng)險積極預(yù)測

財務(wù)中心的工作要按照國家法律和集團的財務(wù)管理體系單獨進行工作，各項工作均不受某些個人的指使和影響，在工作中要通過建立各經(jīng)營風(fēng)險預(yù)測點，全面提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識，漏洞識別能力和監(jiān)管機能水平，及時對經(jīng)營風(fēng)險進行通告預(yù)警，為集團領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策提供有力數(shù)據(jù)依據(jù)，從而提高集團財務(wù)運營的安全性。綜上所述，集團財務(wù)中心的建立與科學(xué)運作，能夠有效防范和規(guī)避財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、管理監(jiān)督不足、資金使用率低下等一些問題，從而推動財務(wù)中心工作在集團經(jīng)營中的關(guān)鍵作用，為集團公司的全面健康發(fā)展提供有力保障。