平衡計(jì)分卡在F集團(tuán)應(yīng)用的探討

平衡計(jì)分卡在F集團(tuán)應(yīng)用的探討

文/陸國良，湖南發(fā)展資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司

本文基于平衡計(jì)分卡視角，探討在F集團(tuán)在轉(zhuǎn)型升級(jí)背景下，針對(duì)其當(dāng)前存在的績(jī)效管理問題，提出合理化的建議。

F集團(tuán)；平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略管理；績(jī)效評(píng)價(jià)

20世紀(jì)90年代，平衡計(jì)分卡作為一種新型績(jī)效管理工具被引進(jìn)，給現(xiàn)代管理帶來了思維上的根本改革。目前，平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具，已成為全球優(yōu)秀企業(yè)廣泛推崇的科學(xué)管理工具。

1 平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)全面的戰(zhàn)略實(shí)施和績(jī)效管理的框架體系。一方面平衡計(jì)分卡，有機(jī)地將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合一起，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度對(duì)公司進(jìn)行綜合，全面的績(jī)效評(píng)價(jià)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的不足，實(shí)現(xiàn)了公司績(jī)效評(píng)價(jià)的根本性變革；另一方面，平衡計(jì)分卡將績(jī)效評(píng)價(jià)體系與公司戰(zhàn)略愿景聯(lián)系在一起，通過一個(gè)自上而下且具有因果關(guān)系的過程，將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為四個(gè)層面特定的目標(biāo)和指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)股東、客戶等外部指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等內(nèi)部指標(biāo)的平衡，實(shí)現(xiàn)短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后與領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡，具有戰(zhàn)略管理的功能。

2 F公司基本情況

根據(jù)省委、省政府新一輪國企改革的要求，F(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)定位將由原先的政策性融資平臺(tái)業(yè)務(wù)向健康養(yǎng)老及相關(guān)產(chǎn)業(yè)等經(jīng)營性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。目前F集團(tuán)的愿景目標(biāo)已修改為把自身打造成為具有行業(yè)影響力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的全省健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)投資運(yùn)營服務(wù)商。面對(duì)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營理念的巨大變化，如何積極穩(wěn)妥的實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略愿景、如何有效的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、如何建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是擺在F集團(tuán)面前亟待解決的首要問題。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略和績(jī)效管理理念為當(dāng)前F集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供良好的切入點(diǎn)。

3 F公司經(jīng)營管理中存在的問題

3.1 績(jī)效評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。F公司現(xiàn)有的績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定沒有充分與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相連、各組織單位的績(jī)效目標(biāo)設(shè)置不具有相關(guān)性和系統(tǒng)性、各考核主體的目標(biāo)績(jī)效設(shè)定不夠全面，目標(biāo)值未能全部定量和定性處理，對(duì)考核目標(biāo)達(dá)與否的判斷等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不夠清晰，為確?？?jī)效目標(biāo)的達(dá)成所必要采取的措施沒有提前規(guī)劃等。

3.2 以財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)為主。由于F集團(tuán)屬于省屬國有獨(dú)資公司，因此公司考核指標(biāo)設(shè)定均有省國資委在每年年初設(shè)定，考核指標(biāo)主要為財(cái)務(wù)指標(biāo)營業(yè)收入、考核利潤、經(jīng)濟(jì)附加值、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用占收入比重等，而對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理中強(qiáng)調(diào)的人才建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、品牌管理、公司創(chuàng)新能力等無形資產(chǎn)指標(biāo)則沒有涉及。

3.3 績(jī)效管理溝通意識(shí)不足。首先是員工個(gè)人缺乏績(jī)效考核的約束，因而部門內(nèi)績(jī)效溝通根本無從談起；二是績(jī)效管理政策的制定部門對(duì)績(jī)效管理的基本理念缺乏必要的了解，因而對(duì)各考核單位的績(jī)效指導(dǎo)和溝通難以實(shí)現(xiàn)；最后對(duì)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)缺乏有效的指導(dǎo)意見，因而從上到下均未形成有效的績(jī)效管理文化和績(jī)效信息反饋平臺(tái)，績(jī)效管理溝通的意義也就難以實(shí)現(xiàn)。

3.4 薪酬、晉升體系沒有與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果有效掛鉤。F集團(tuán)工資薪酬雖然受年度績(jī)效評(píng)價(jià)的影響，但是好的沒有太多的獎(jiǎng)勵(lì)，差的也僅僅在獎(jiǎng)勵(lì)分配上降低一點(diǎn)檔次，各個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)壓力不大，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果沒有與經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的職級(jí)、經(jīng)濟(jì)待遇有效掛鉤，競(jìng)爭(zhēng)氣氛不濃、活力不足，評(píng)價(jià)體系的激勵(lì)與約束性較差。

4 改進(jìn)建議

4.1 高位推動(dòng)。平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，戰(zhàn)略執(zhí)行體系是高于一般運(yùn)營管理的，必須協(xié)調(diào)各方的力量，單靠某個(gè)部門的力量是無法調(diào)動(dòng)足夠的資源和人員積極性的，需靠公司管理層，尤其是核心高管層的積極推動(dòng)和參與。建議由F集團(tuán)核心高管層組成專門組織機(jī)構(gòu)持續(xù)推動(dòng)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施，避免平衡計(jì)分卡流于形式。

4.2 科學(xué)制定指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡所有的目標(biāo)、指標(biāo)，無論是財(cái)務(wù)的還是非財(cái)務(wù)的，都應(yīng)該源自組織的愿景和戰(zhàn)略。指標(biāo)的選取應(yīng)注重科學(xué)實(shí)用性、價(jià)值相關(guān)性、系統(tǒng)全面性和經(jīng)濟(jì)性的原則，原來F集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，未能與公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，因此，在對(duì)核心績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略愿景，將焦點(diǎn)集中在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面對(duì)考核主體進(jìn)行全方位的定量化績(jī)效評(píng)價(jià)。一是財(cái)務(wù)維度，能夠集中體現(xiàn)公司的最終目標(biāo)和利益相關(guān)者的利息，主要結(jié)合省國資委考核目標(biāo)和自身經(jīng)營需求，選取營業(yè)收入、考核利潤、經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用占營業(yè)收入比重等指標(biāo)；二是客戶維度，是公司賴以生存的根本，根據(jù)F集團(tuán)業(yè)務(wù)定位，可選取新增服務(wù)對(duì)象數(shù)量、服務(wù)對(duì)象流失率、服務(wù)對(duì)象投訴次數(shù)、服務(wù)對(duì)象的盈利率等指標(biāo)進(jìn)行考核；三是內(nèi)部流程維度，主要是公司面臨提升服務(wù)水平、響應(yīng)客戶需求、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的問題，可選擇服務(wù)質(zhì)量控制能力、服務(wù)流程創(chuàng)新改造流程、系統(tǒng)運(yùn)行效率、風(fēng)險(xiǎn)控制等指標(biāo)；四是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，是公司持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力，可選取核心員工的保留率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工滿意度、企業(yè)文化建設(shè)、信息系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)等指標(biāo)。四個(gè)維度考核指標(biāo)的選定可根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況，提煉和篩選確定。新的評(píng)價(jià)體系設(shè)置后，目標(biāo)值可由各層次層層上報(bào)，匯總至公司的績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施小組，公司的績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施小組對(duì)比公司戰(zhàn)略目標(biāo)，加以修正，修正后的目標(biāo)值經(jīng)各層次認(rèn)同，就正式確認(rèn)績(jī)效體系中指標(biāo)的目標(biāo)值。

4.3 強(qiáng)化溝通意識(shí)。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)框架，幫助組織以統(tǒng)一、有啟發(fā)的方式來描述和溝通戰(zhàn)略，但對(duì)F集團(tuán)來說，平衡計(jì)分卡可能還是一個(gè)陌生的概念，因此要在建立過程中，大大營造平衡計(jì)分卡的文化氛圍，從對(duì)平衡計(jì)分卡的理論概念導(dǎo)入入手，到指標(biāo)完全設(shè)立、權(quán)重的分配及一致性認(rèn)同、績(jī)效過程的溝通與輔導(dǎo)、績(jī)效考核的評(píng)分與員工申述、績(jī)效結(jié)果反饋與應(yīng)用，每個(gè)流程、環(huán)節(jié)都需要不斷地加以引導(dǎo)和輔導(dǎo)，并需反復(fù)加強(qiáng)記憶和理解，必要的時(shí)候仍然可以外請(qǐng)專家加以授課和指導(dǎo)。具體實(shí)施工程，起步階段可采取一定硬性規(guī)定措施，如強(qiáng)制建立績(jī)效溝通記錄，以促使管理者不斷聽取基層員工的建議，不斷改進(jìn)新體系的不足，幫助員工解惑釋疑，不斷促進(jìn)組織的成長(zhǎng)。

4.4 規(guī)范績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用。科學(xué)完整的平衡計(jì)分卡歸根結(jié)底是為激勵(lì)并指導(dǎo)員工有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的，只有與薪酬、晉升體系系統(tǒng)合理地結(jié)合，形成科學(xué)的薪酬回報(bào)體系、合理的晉升渠道，平衡計(jì)分卡才能實(shí)現(xiàn)其真正的意義。推動(dòng)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬和晉升直接掛鉤，如：職工薪酬分成工資和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金根據(jù)業(yè)績(jī)工作評(píng)價(jià)后的成績(jī)確定；對(duì)擬聘人員實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)后，確定是否聘任，是否晉升。