商業(yè)銀行集團化運營和利潤分配方式研究

文/姚璐

1 引言

和西方銀行相比較，我國商業(yè)銀行的財務機制在財務管理方面還存在很大的差距，這直接導致了我國商業(yè)銀行的資源配置與自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型不相匹配。隨著我國大中型銀行的國際化、綜合化和集團化程度不斷提高，財務方面的管理相對弱化的問題不斷明顯。財務管理作為銀行生存和發(fā)展的核心，財務管理更是面對更多復雜的情況，信息不對稱、財務激勵約束、責任不到位等問題都十分嚴重。要想激發(fā)銀行集團的經(jīng)營活力，必須要規(guī)范財務運行機制和約束財務內(nèi)部的關(guān)系，這也是建立集團內(nèi)部協(xié)同發(fā)展的重要切點。

“協(xié)同”是指集團內(nèi)部各個組成部分之間能夠共同合作、協(xié)調(diào)一致而產(chǎn)生新結(jié)構(gòu)和新功能。協(xié)同不僅能使企業(yè)集團更加合理有效地使用企業(yè)資源和技能，更能通過發(fā)展機會和發(fā)揮創(chuàng)造力，擴大經(jīng)營規(guī)模，增強企業(yè)效益。在協(xié)同治理的模式下，被管理者能夠更加有效地交換信息，更快的實現(xiàn)管理目標，降低管理成本，增加管理的客觀性。大中型商業(yè)銀行的協(xié)同管理模式，便是在總行和分行之間、各個業(yè)務線條之間以及銀行內(nèi)部和外部利益關(guān)聯(lián)者之間建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，以此提升經(jīng)濟效益。

2 集團內(nèi)部協(xié)同性存在的主要問題

在國際上來看，不管是銀行控股公司金融控股公司，都十分重視內(nèi)部的協(xié)同發(fā)展模式。許多銀行集團改變了以往的管理模式、構(gòu)建以事業(yè)部為主、區(qū)域地區(qū)為輔的結(jié)構(gòu)，強化業(yè)務線條垂直管控。和西方商業(yè)銀行的制度不同，我國商業(yè)銀行主要實行總分行制的管理體制。盡管部分銀行正在對事業(yè)部制和利潤中心制進行改革，但是“以塊為主”的主要模式?jīng)]有得到徹底地改變?？偡种频奶攸c就是進行集中控制，通過管理職能的垂直分化和水平分化，從而產(chǎn)生了管理基層和管理相關(guān)的職能部門；實現(xiàn)總行和分行、總行與業(yè)務條線之間的信息能雙向流動。在各個分行之間，業(yè)務條線間缺乏有效的合作和信息交流，所以需要總行進行協(xié)調(diào)。由于現(xiàn)行的管理體制和協(xié)同發(fā)展的模式間存在著較大差距，使得商業(yè)銀行總行的經(jīng)營戰(zhàn)略目標和各分支機構(gòu)間出現(xiàn)脫節(jié)。目前，商業(yè)銀行的協(xié)同性存在以下問題:

2.1 戰(zhàn)略目標傳導的協(xié)同性不夠

集團內(nèi)部層次復雜、縱橫交錯，在各個分行及子公司間存在著交流障礙和利益影響，難以保證集團的高效運轉(zhuǎn)。從橫向?qū)用鎭碚f，各個分行之間彼此分隔，資源配置和調(diào)動都比較困難，在全國范圍內(nèi)市場推廣的協(xié)同性不佳。與此同時，層次過多導致總行制定的政策經(jīng)過層層通知后，分支行端的實際推廣方案與之背離。在區(qū)域經(jīng)濟政策推出及區(qū)域文化的影響下，分支行雖然有相應的組織推動其發(fā)展，但是很難從全行的戰(zhàn)略角度來組織調(diào)度，導致市場推廣力量較為分散，弱化了戰(zhàn)略目標的傳導效果。從縱向?qū)用鎭碚f，其鏈條較長，導致信息漏損率較高。設置在各個區(qū)域的分支行也加長了整個信息鏈。業(yè)務線條之間的橫向協(xié)作也不夠協(xié)調(diào)。在業(yè)務管理部門制定各自的服務流程后，相關(guān)部門間存在沖突，其協(xié)調(diào)方式和交接方式都有待改善。

2.2 加大了總行的協(xié)調(diào)成本

現(xiàn)代金融業(yè)務的綜合性以及復雜性特征對銀行集團內(nèi)部的合作提出了更高的要求。但是由于各個經(jīng)營單元的經(jīng)營范圍較模糊，業(yè)務領(lǐng)頭部門和協(xié)助部門在資源配置和考核中難以區(qū)別，所以集團內(nèi)部無法形成部門間技術(shù)、產(chǎn)品、資金等交換和銜接的市場。集團內(nèi)部的合作還需要相關(guān)部門一次次進行協(xié)調(diào)，這增加了協(xié)調(diào)成本，并且很難保證各個部門在協(xié)調(diào)后得到了必要信息和相關(guān)通知，各成員間的協(xié)同性較低，導致了集團內(nèi)部的效率偏低。

2.3 業(yè)務部門經(jīng)營能力和創(chuàng)新能力弱

為了實現(xiàn)高效率的管理，高層管理者對組織內(nèi)部各個等級進行了授權(quán)，在這種情況下，創(chuàng)新可能會變成影響組織穩(wěn)定的行為。由于層層授權(quán)，客戶要在規(guī)定好的業(yè)務流程下辦理業(yè)務，很難根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務需求設計新的業(yè)務流程，業(yè)務流程長、審核環(huán)節(jié)冗雜限制了創(chuàng)新能力的培育，市場的反應能力和資源配置能力也就不容易發(fā)揮。

3 比較集團內(nèi)部利益分配方式

3.1 利益分配方式的種類

為了改善銀行內(nèi)部管理中業(yè)務流程長、組織協(xié)同性弱、工作效率低等普遍問題，加強垂直化管理，建立起橫縱結(jié)合的治理模式至關(guān)重要。其中，規(guī)范的財務運行機制、理順各個經(jīng)營單元之間的財務關(guān)系，科學公正地評價經(jīng)營業(yè)績，也是激發(fā)集團經(jīng)營活力的重要手段。將不同的部門和產(chǎn)品之間既有合作又有競爭的關(guān)系改變成協(xié)同發(fā)展的關(guān)系，還需要科學的管理制度和利益分配方式。

如何精確地核算經(jīng)營主體的業(yè)績，如何對多個業(yè)務條線協(xié)作完成的情況進行科學計量，也是銀行集團面對的一大財務難題。目前，國際上主要有分潤制和捆綁制兩大類集團內(nèi)部利益分配方式。這兩種方式各有利弊，因此不同的銀行集團可以選擇不同的分配方式。

“捆綁制”即在同一筆業(yè)務中，不按照實際的業(yè)務貢獻來區(qū)分牽頭者，所有的參與部門均按照相同的比例計入經(jīng)營貢獻。在捆綁制的條件下，內(nèi)部利益采取了影子計價的方式。影子計價是指在確認收入時，計入一方財務表中?？己藭r，便是按照之前約定好的比例進行利潤分成，增加一方的考核利潤，另一方則維持不變。

目前集團內(nèi)部利益分配實現(xiàn)的方式主要包含賬務直接分潤、考核分潤和賬務轉(zhuǎn)移分潤。賬務直接分潤是指在確認收入的時候，先計入另一方的財務報表中，然后再按照之前約定好的比例進行利潤分成，進行賬務劃轉(zhuǎn)，一方計入增加額，另一方則等量減少。兩種方式都能夠直接地反映出各機構(gòu)的價值貢獻，這樣有利于進行業(yè)績評價和資源配置?？己朔譂櫴侵冈诖_認收入的時候，計入一方的財務報表。在考核時，按照原本的約定比例進行利潤分成，其中一方增加考核利潤，另一方等額減少利潤，但是整體不動賬，這樣也可以準確的反映出各個部門的貢獻份額。

3.2 捆綁制的利與弊

由于我國大多數(shù)的商業(yè)銀行都實行總分行的管理體制，這和西方的事業(yè)部制度有很大的差異，所以要想實現(xiàn)利益分配就更為復雜。捆綁制的優(yōu)勢主要是：第一，沒有監(jiān)管限制，就不用考慮稅務問題；第二，操作方式比較簡單，其中的談判成本和監(jiān)管成本都比較低；第三，方便調(diào)動各個部門的合作，鼓勵各分行之間進行跨地區(qū)、跨業(yè)務的合作，這樣有利于管理者能從全區(qū)域的利益點進行考慮，更容易促成客戶的轉(zhuǎn)接活動。

但是，大體的組織構(gòu)架還是“以塊為主”，我國的一些大中型商業(yè)銀行有點不適應捆綁制的實施，這和事業(yè)部制度不一樣，我國商業(yè)銀行中的業(yè)務條線并不是以往認知的利潤中心，缺乏清晰的財務關(guān)系及業(yè)績邊界。在總分行的組織結(jié)構(gòu)下實行捆綁制度，從根本上來說，這使得捆綁制成了一種協(xié)調(diào)模式，而不是協(xié)同方式。這兩個概念有著明顯的區(qū)別。協(xié)調(diào)是指在維持原有秩序的同時，加強各個部門間的配合度。要想滿足產(chǎn)品復雜性的要求，總行將各個業(yè)務條線聯(lián)系在一起，形成協(xié)作效應。但這種協(xié)調(diào)的主觀性較強，所以各部門的業(yè)務條線逐漸要求擴大產(chǎn)品的捆綁比例和捆綁范圍，降低了業(yè)務條線之間的關(guān)聯(lián)度。而關(guān)聯(lián)程度下降，就會降低配合度和依賴度，各個子單元很難充分的交流信息、技術(shù)等生產(chǎn)要素，使得各子單元缺乏對新事物的把握度和創(chuàng)新。協(xié)同性則有著內(nèi)生性，協(xié)同性強調(diào)的是各方無法替代的同心合力的配合，強調(diào)的是系統(tǒng)內(nèi)部各個業(yè)務部門間的自由合作。由于協(xié)同內(nèi)生性的特征，所以子系統(tǒng)也可以自發(fā)的相互利用信息，來解決復雜問題。

由此看來，在捆綁制度下銀行無法形成較好的協(xié)同性，主要原因有以下幾個方面：第一，集團難以實現(xiàn)向規(guī)范化、大規(guī)模化的協(xié)同發(fā)展所需求的穩(wěn)固關(guān)系。先進技術(shù)、專業(yè)人才、有效信息等生產(chǎn)要素的合作以一種外生的聯(lián)結(jié)方式存在。在平均分配的制度下，許多部門沒有積極參與，現(xiàn)在許多關(guān)聯(lián)度很低的部門想要相互捆綁增加業(yè)績，這十分影響領(lǐng)頭部門的積極性，導致管理成本無形之中提高。第二，由于沒有公平公正的制度，集團內(nèi)部沒有有效的約束機制，經(jīng)濟增長的十分緩慢。貢獻較大的部門無法在考核時體現(xiàn)出真正的貢獻度，獲得的資源無法和能力相匹配；和產(chǎn)品聯(lián)系較少的部門營業(yè)貢獻比較低。第三，增加了預算管理的難度。由于捆綁的部門逐步增多，虛增了部分收入，導致預算管理不能明確做出計劃。

3.3 分潤制的利弊分析

要想準確的計算出經(jīng)營主體的業(yè)績，加強各業(yè)務條線之間的配合程度，激發(fā)經(jīng)營部門的活力，理清部門邊界問題，就必須明確經(jīng)營主體的財務關(guān)系。其中，建立捆綁制就比建立分潤制要差。因為要想建成協(xié)同治理模式，就必須采取分潤制，但這也是難點所在。在根本上來說，分潤制能更好的推動集團內(nèi)部形成協(xié)同力。協(xié)同理論中曾提到，要想強化銀行內(nèi)部各方的凝聚力、相互依賴和相互合作的關(guān)系，達到協(xié)同經(jīng)濟的目的，就必須把握好協(xié)同發(fā)展的幾個關(guān)鍵點——目的性、配合性、動態(tài)性和網(wǎng)絡性。

首先，分潤制能克服收入、盈利的復計問題，并且真實的反映各部門做出的營業(yè)貢獻，能較好的提高預算的準確度，可以有效的引導各個公司發(fā)揮最大化的作用，來實現(xiàn)集團總體發(fā)展的目的。

[1]陳光輝.商業(yè)銀行集團化運營和管理[J].時代金融,2017,(05):110-111.

[2]陳建超.銀行綜合經(jīng)營風險管理研究[D].西南財經(jīng)大學,2008.