電子商務(wù)視野下的企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性績(jī)效的制度影響分析

文/黃葵 孔藤橋，共青科技職業(yè)學(xué)院

電子商務(wù)視野下的企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性績(jī)效的制度影響分析

文/黃葵 孔藤橋，共青科技職業(yè)學(xué)院

當(dāng)今電子商務(wù)視野下企業(yè)采用何種產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，是決定企業(yè)績(jī)效的根本性要素。據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)全國(guó)性連鎖快餐店進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)由特許經(jīng)營(yíng)者所有的快餐店績(jī)效高于由母公司所有的快餐店，這說(shuō)明所有權(quán)的不同，或是企業(yè)制度的不同，可以產(chǎn)生不同的企業(yè)績(jī)效。

企業(yè)；績(jī)效；制度

在當(dāng)代電子商務(wù)時(shí)代背景下與單體企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)的制度要素從隱含地發(fā)揮作用變?yōu)樵诳?jī)效構(gòu)成中起著最根本的作用，其作用主要有三方面：1、企業(yè)集團(tuán)普遍存在的跨文化經(jīng)營(yíng)特征使改善不同成員企業(yè)制度之間的效率差異成為關(guān)鍵；2、企業(yè)集團(tuán)的法人層次結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的代理鏈條使得其可能存在的代理問(wèn)題比單體企業(yè)更為嚴(yán)重，因此，其治理結(jié)構(gòu)的有效性就成為企業(yè)集團(tuán)制度優(yōu)越性能否充分發(fā)揮的關(guān)鍵；3、企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)化配置功能的發(fā)揮必須以制度的有效期為前提。制度要素通過(guò)企業(yè)家對(duì)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、管理能力、創(chuàng)新能力和資源配置模式加以控制和調(diào)整，在一定的組織條件下通過(guò)企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效反映出來(lái)。

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代公司制度為適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)狀況、取得更高的生產(chǎn)力和資源使用效率而進(jìn)一步發(fā)展的結(jié)果。作為一種創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)組織形式，在一定條件下企業(yè)集團(tuán)能通過(guò)市場(chǎng)協(xié)調(diào)替代企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)，在降低企業(yè)組織行政費(fèi)用的同時(shí)，又相對(duì)于純粹的市場(chǎng)機(jī)制節(jié)約了市場(chǎng)協(xié)調(diào)費(fèi)用，從而使整個(gè)經(jīng)濟(jì)組織運(yùn)行的費(fèi)用最低。企業(yè)集團(tuán)的組織形式使企業(yè)組織與市場(chǎng)機(jī)制之間的相互替代具有了高度的靈活性，因而更適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。組織要素在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)成中是一個(gè)關(guān)鍵性的基礎(chǔ)要素，是資源要素與能力要素相互作用的紐帶，其地位與作用尤為特殊和重要。

組織架構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成部分之間所確立的關(guān)系形式。抓好企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)是使我國(guó)大企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)成為我國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性主體力量。國(guó)際國(guó)內(nèi)許多實(shí)踐證明，企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)是否合理，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的生存存在著重大的影響。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西孟教授認(rèn)為“有效的開(kāi)發(fā)社會(huì)資源的第一個(gè)條件是有效的組織架構(gòu)”。這就是說(shuō)，組織架構(gòu)是否合理和科學(xué)直接影響到組織能否高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)法人的聯(lián)合體，其集團(tuán)的組織架構(gòu)要考慮到對(duì)集團(tuán)內(nèi)部公司或企業(yè)的協(xié)調(diào)與控制。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)分為U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。

U型結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)“一元結(jié)構(gòu)”。其典型特征是在管理分工下實(shí)行中央集權(quán)控制。企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干部門(mén)，各部門(mén)只有很小的獨(dú)立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。這種組織結(jié)構(gòu)在獲得管理分工所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，具有自身無(wú)法克服的缺點(diǎn)：企業(yè)雖設(shè)有財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)方面的專(zhuān)家監(jiān)督各職能業(yè)務(wù)，有專(zhuān)門(mén)的人員收集和選擇信息，但業(yè)務(wù)的多樣性仍使他們整日忙于協(xié)調(diào)、評(píng)估和決策等等繁瑣的行政工作而耗費(fèi)精力，致使管理效率下降；往往因管理幅度過(guò)大而造成管理失控，加大了行政管理費(fèi)用；事無(wú)巨細(xì)的過(guò)分集權(quán)使企業(yè)無(wú)力顧及企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與控制實(shí)施，無(wú)法做好企業(yè)長(zhǎng)期的資源配置工作。

因此，U型結(jié)構(gòu)是一種過(guò)分集權(quán)的組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)在縱向合并的初期可以采用這種結(jié)構(gòu)。但當(dāng)組織擴(kuò)大的內(nèi)在要求致使組織費(fèi)用大于市場(chǎng)交易費(fèi)用時(shí)，這種組織架構(gòu)不僅不能節(jié)約交易費(fèi)用，反而會(huì)影響組織運(yùn)行的效率。

H型結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)即控股公司結(jié)構(gòu)，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心和投資中心。H型結(jié)構(gòu)是實(shí)行公司內(nèi)部分權(quán)的一種形式，母公司的控制權(quán)僅限于估價(jià)各子公司的采取績(jī)效、調(diào)配資金，以及通過(guò)買(mǎi)進(jìn)或賣(mài)出子公司的股票調(diào)整總體的業(yè)務(wù)規(guī)模。

H型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)使子公司保持了較大的獨(dú)立性和自由度，這對(duì)提高子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，規(guī)避、分散公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具有積極意義。但是，由于H型結(jié)構(gòu)的管理運(yùn)作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶，且被控公司又具有法人資格，結(jié)構(gòu)過(guò)于分散，使得控股公司總部往往難以有效地控制子公司，加大了控股公司的代理成本。這些不足在一定程度上促進(jìn)了H型結(jié)構(gòu)向更有效的組織架構(gòu)演進(jìn)，要么進(jìn)一步演化為M型結(jié)構(gòu)，要么在采取措施克服有限理性壓力下的情況下演變?yōu)閁型結(jié)構(gòu)。我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)（特別是橫向聯(lián)合而成的）在組建初期基本上都采取了H型結(jié)構(gòu)，但實(shí)踐表明，H型結(jié)構(gòu)中存在大量的機(jī)會(huì)主義，這與發(fā)揮集團(tuán)整體效益的原則是背道而馳的，因此，我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)都面臨組織架構(gòu)調(diào)整的問(wèn)題。

M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)事業(yè)部制或多部門(mén)結(jié)構(gòu)，直接源于U型結(jié)構(gòu)與H型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)的顯著特征是集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合，有效解決了U型企業(yè)和H型企業(yè)管理效率的有限性和機(jī)會(huì)主義問(wèn)題，降低了企業(yè)內(nèi)部的管理成本。M型結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了層機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合；有利于改善信息傳遞和激勵(lì)機(jī)制；有利于加強(qiáng)協(xié)調(diào)和控制。同時(shí)，M型結(jié)構(gòu)應(yīng)用于企業(yè)集團(tuán)中也存在問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：集團(tuán)公司總部與各事業(yè)部門(mén)所掌握的信息不對(duì)稱(chēng)，會(huì)進(jìn)一步惡化道德、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題；不利于事業(yè)部門(mén)之間的橫向聯(lián)系，包括人員的調(diào)整；由于母公司和各子公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)基本保持一致，因此造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、中層管理人員膨脹及管理費(fèi)用增加等。

針對(duì)M型結(jié)構(gòu)的不足，筆者建議集團(tuán)公司應(yīng)采取一些措施對(duì)M型結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)和完善，如在集團(tuán)內(nèi)設(shè)立中央會(huì)計(jì)系統(tǒng)，統(tǒng)一各集團(tuán)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算方法；在集團(tuán)內(nèi)設(shè)立銀行或財(cái)務(wù)公司，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)直接控制；分部的重要人事職權(quán)應(yīng)納入集團(tuán)公司統(tǒng)一管理等。

總之，有效的制度結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)整體運(yùn)作效率的高低，并將最終決定企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效。

[1]席酉明．企業(yè)集團(tuán)發(fā)展模式與運(yùn)行機(jī)制比較［M］．經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社．2003．

[2]王鳳彬．集團(tuán)公司與企業(yè)集團(tuán)組織—理論、經(jīng)驗(yàn)、案例［M］．中國(guó)人民大學(xué)出版社．2002．

[3]趙月華．母子公司治理結(jié)構(gòu)［M］．東方出版社．2006．