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    人力資源測評在績效管理中的應(yīng)用

    2017-12-24 14:47:19焦琰棋中國社會科學(xué)院研究生院
    新商務(wù)周刊 2017年17期
    關(guān)鍵詞:資源管理人力資源目標

    文/焦琰棋,中國社會科學(xué)院研究生院

    人力資源測評在績效管理中的應(yīng)用

    文/焦琰棋,中國社會科學(xué)院研究生院

    隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展,人力資源在社會資源中的重要性日漸凸顯,各個企業(yè)之間的人才競爭也是越來越激烈。為了更好地開發(fā)和管理人力資源個體,應(yīng)用績效管理的方法來培養(yǎng)人才,考核人才并制定獎懲措施激勵人才愈加顯得重要。而隨著人力資源逐漸凸顯其重要性,將人力資源測評應(yīng)用到績效管理中,建立合理的用人和選人機制,能夠更好地挖掘企業(yè)人力資源的價值,為企業(yè)培養(yǎng)更為優(yōu)秀的人才,使員工更好地為企業(yè)做出貢獻,從而提高企業(yè)的競爭力。本文簡介了績效管理的相關(guān)概念,分析了人力資源測評在績效管理應(yīng)用過程中存在的問題,并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)對策。

    人力資源;績效管理;測評方法;存在問題;完善措施

    1 人力資源在績效管理中的主要作用

    1.1 績效管理促進組織和個人績效的提升

    績效管理是以完成組織目標、部門目標為目的進行績效計劃設(shè)計,然后管理者通過輔導(dǎo)溝通,發(fā)現(xiàn)下屬員工在工作中出現(xiàn)的問題,及時提供輔導(dǎo)和幫助。在績效考核過程中,通過公平合理的方式評價個人和部門對企業(yè)的貢獻,并根據(jù)考核結(jié)果比較高低績效員工和部門之間的差距,鼓勵下屬揚長避短,從而更好地提高組織和個人的績效。

    1.2 提高員工積極性

    企業(yè)員工都會比較在意企業(yè)通過何種方式來表現(xiàn)自身的工作成績,并且也希望企業(yè)能夠告知他們?nèi)绾胃玫靥岣吖ぷ餍б???冃Ч芾碇械目冃Э己谁h(huán)節(jié)能夠以評分或者其他具體的表現(xiàn)形式來反饋員工的工作表現(xiàn),從而能夠幫助員工更好地了解自身的工作情況以及存在的不足,有助于員工更積極地改進工作績效。

    1.3 便于組織進行人事決策

    績效管理通過績效考核及考核結(jié)果應(yīng)用,可充分根據(jù)績效考核的評價結(jié)果能反映員工的能力、知識及其他的一些品質(zhì),可用于發(fā)現(xiàn)員工、組織中存在的問題,也有助于組織管理人員挖掘部門中的人才,從而更好地進行人事決策如提升員工、辭退不合格員工及調(diào)配員工、調(diào)整薪酬等。

    2 人力資源測評在績效管理中的應(yīng)用

    2.1 關(guān)鍵績效指標法

    KPI指標的提取的具體實現(xiàn)步驟如下:第一步:分解企業(yè)戰(zhàn)略目標,對其進行分析,然后建立主要業(yè)務(wù)流程與各子目標之間的聯(lián)系。通常情況下企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標可分解為幾項主要的支持性子目標,并且這些子目標與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程之間是具有聯(lián)系的。第二步:確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標。還需進一步確認這些本身的總目標,以支持戰(zhàn)略子目標的完成。第三步:建立各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。這個步驟是將戰(zhàn)略目標的更進一步的細化和具體化,在更微觀的層面建立指標、流程與職能之間的聯(lián)系。第四步:提取部門級 KPI 指標。這個步驟是在建立了上述指標、流程與職能之間的聯(lián)系的基礎(chǔ)上進行的。第五步:目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一。

    2.2 360度測評法

    360度測評法最大的特點在于它不是定位與員工之間的比較,而是定位在員工的自我評價、改進和發(fā)展。與傳統(tǒng)的測評方法相比,360 度績效測評收集的信息更為全方位,使得管理人員可以從多個角度來測評被測評者,從而可以因避免出現(xiàn)測評者的暈輪效應(yīng)、偏寬或偏嚴和感情效應(yīng)等現(xiàn)象,也就使得績效測評能夠更為客觀而全面。在現(xiàn)代人力資源管理中,績效測評已經(jīng)不僅僅是為了給行政管理提供決策依據(jù),更多的是為了更好地引導(dǎo)員工行為,指導(dǎo)他們更好地改進自身,提高員工工作績效。因此,360 度績效測評十分適應(yīng)現(xiàn)代社會的人力資源管理過程。但是,它也存在一些缺點。過分依賴于360度績效測評方法,容易誤導(dǎo)員工走向誤區(qū),以做事方式為其行為指導(dǎo),而忽視了眼前進行的工作。同時,360度績效測評需要較高的成本,過高的成本可能會蓋過測評所帶來的價值。

    2.3 目標管理方法

    目標管理的實現(xiàn)一般包括如下四個的步驟:第一步:建立一套完整的目標體系。由于目標管理方法重視目標的制定,因此,建立完成的目標體系是最首要的步驟。這項工作需要上下級的共同參與,一般是從企業(yè)的最高主管部門開始的,層層下方,逐級確定目標。建立完成的目標體系后,每個部門都應(yīng)該具有了明確的目標,并且每個目標都有人明確負責。第二步:組織實施。在已經(jīng)實現(xiàn)目標體系制定的基礎(chǔ)上,就應(yīng)該注意權(quán)利的下放。主管人員只需要注重綜合性管理,其他權(quán)利下放給下級人員。能夠完成目標則依賴于執(zhí)行者的自我控制。第三步:檢查和評價。目標管理方法注重目標的完成情況,因此,應(yīng)該定期對各級部門的目標完成情況進行檢查和評價。檢查方法可靈活多樣,可自檢,也可互檢。對于最終的檢查評價結(jié)果,應(yīng)實行獎懲制度。第四步:確定新的目標,重新開始循環(huán)。

    3 人力資源測評在績效管理中存在的問題

    3.1 工作分析不到位

    工作分析是完成人力資源管理其他工作的前提,是人力資源管理其他職能活動的基礎(chǔ),因此,工作分析雖然看上去不重要,實際上在整個人力資源管理系統(tǒng)中十分重要的。但在具體工作中,多數(shù)企業(yè)仍不夠重視工作分析,往往就導(dǎo)致具體的工作分析不到位,經(jīng)常走入工作分析誤區(qū)。最常見的有:重結(jié)果、輕過程;重技術(shù)、輕理念;重形式、輕應(yīng)用。重繁復(fù)、輕簡潔等。

    3.2 測評指標設(shè)計不科學(xué)

    很多企業(yè)設(shè)計的測評指標、評價標準,沒有考慮以上因素。從而在績效管理實現(xiàn)過程中,出現(xiàn)績效測評定性指標過多,定量指標過少,使得績效測評過程主觀評價權(quán)重增大,客觀評價權(quán)重太低,測評的隨意性加大。比如測評指標僅僅有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等幾個級別,每一個級別的評定只有一個定性的評價標準,而沒有量化的標準,從而使得最終的績效測評結(jié)果主觀性偏大,每一個級別之間的界限不明確,測評結(jié)果不具科學(xué)性。

    3.3 績效測評信息溝通不暢

    “發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,提高績效”是績效測評的主要目的,但是在具體的應(yīng)用過程中,很多企業(yè)往往沒能夠取得績效測評預(yù)期的目標。很多時候,之所以不能達到績效測評理想的效果,是因為績效測評信息溝通不夠暢通。缺乏有效的溝通,員工與管理者之間缺少交流,員工對績效測評的參與度不夠高,從而使得績效測評不夠全面,脫離崗位職責。不全面、準確度不高的績效測評,不可避免地會降低績效測評的信度,從而影響績效測評的實施。

    3.4 績效測評往往出現(xiàn)偏差

    績效測評偏差,指的是績效測評人員在觀察和評價被評價者,實施績效測評過程中,無意識地出現(xiàn)的系統(tǒng)性偏差。這些偏差往往是難以消除的,因為績效測評人員在測評過程中并不知道自己已進入了偏差誤區(qū),從而當他們意識到測評過程中產(chǎn)生了偏差,也無法較好地修正這些已造成的偏差,繼而使得績效測評結(jié)果不合理,大大降低了績效測評結(jié)果的信度和效度。

    3.5 測評結(jié)果無反饋

    績效管理是一個績效計劃制定、信息溝通、考核及考核結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)形成的循環(huán)過程。但是,大部分企業(yè)往往只注重制定績效計劃,完成績效考核等工作,卻忽視了績效考核結(jié)果的應(yīng)用。于是,在企業(yè)日常的績效管理工作中,我們常常會遇到這樣一種情況,企業(yè)實施了績效測評,但是測評結(jié)果卻被作為秘密文件由企業(yè)高管和人力資源部門進行保管。這樣一種現(xiàn)象,使得績效管理的效用大打折扣,企業(yè)員工無法通過績效測評結(jié)果來發(fā)現(xiàn)自身的問題,改善自身的職業(yè)技能。

    4 加強人力資源測評在績效管理中有效措施

    4.1 各層次人員正確理解績效測評

    完善績效測評的應(yīng)用,首先,應(yīng)幫助企業(yè)各層人員了解績效測評的目的??冃y評的目的可分為五類:1)企業(yè)員工晉升、解雇和調(diào)整崗位的量化依據(jù)。2)確定企業(yè)員工工資水平、獎懲情況的依據(jù)。3)開發(fā)員工潛能和培訓(xùn)教育的依據(jù)。4)依據(jù)測評結(jié)果制定激勵措施,調(diào)整人事政策。5)將測評結(jié)果提供給營銷、財務(wù)、研發(fā)等部門作為決策參考。

    4.2 建立科學(xué)明晰的績效測評指標

    不合理的績效測評指標,會大大降低員工的積極性,影響績效管理的應(yīng)用效果。科學(xué)的績效測評指標,應(yīng)參照職能標準等級表,對應(yīng)每位職工的具體工作內(nèi)容,確定每位員工的職能標準,進而設(shè)計適度且具體的績效指標,不能過于盲目,應(yīng)該給員工一種“努力工作可以實現(xiàn)”的感覺。同時,由于各個測評指標相對不同的測評對象來說,會有不同的地位和作用,因此,還應(yīng)該參考多方面的意見,合理設(shè)置績效指標的權(quán)重。

    4.3 .加強有效溝通,確??冃y評實效

    為確保能有效進行溝通,在績效設(shè)計階段應(yīng)該要充分了解員工的要求,減少測評的片面性和主觀性;在測評實施階段,注重與員工面談,力求測評結(jié)果能根據(jù)員工的工作業(yè)績和困難程度做到合理公正;測評結(jié)果完成后,及時與員工進行溝通,使員工更好了解組織的評價,幫助他們改進自身的工作。通過有效溝通,能夠提高員工的參與度,達到績效測評的預(yù)期目的。

    4.4 重視測評結(jié)果的反饋

    測評結(jié)果是整個績效管理過程中十分重要的數(shù)據(jù),充分利用這些數(shù)據(jù)能夠為企業(yè)的健康發(fā)展做出重大貢獻。但是,往往很多企業(yè)都選擇將這些數(shù)據(jù)進行保密處理,而不及時反饋給企業(yè)員工。因此,企業(yè)應(yīng)該重視測評結(jié)果的反饋,通過測評結(jié)果反饋,讓員工了解自身的缺陷及可提升空間,同時,員工也可在了解當前績效測評政策的基礎(chǔ)上提出自己的意見,幫助企業(yè)更好的修改績效測評策略,提高績效管理水平。

    4.5 縮短績效測評周期,提高測評效率

    企業(yè)的績效測評周期是半年或年終進行,這種周期設(shè)置往往不能夠很好地反映員工的成績和不足,不利于企業(yè)對人力資源個體的管理和開發(fā)。因此,可增加月度測評、季度測評和日常測評,縮短測評周期,充分結(jié)合各種測評機制。這樣,企業(yè)能更好地掌握員工的日常工作態(tài)度,了解員工完成工作任務(wù)的情況,通過階段性評價員工績效,更好地及時發(fā)現(xiàn)問題,制定相應(yīng)改善策略,提高員工的工作績效。

    [1]林子杰.人才測評在高校人力資源管理中的應(yīng)用分析.人力資源開發(fā).2017年(8)

    [2]郭紅麗;宋麗珍.試論人才測評在事業(yè)單位人力資源管理中的應(yīng)用.現(xiàn)代國企研究.2016年(1)

    [3]王瑛;賴俊明.虛擬人力資源管理在績效管理中的應(yīng)用研究.當代經(jīng)濟.2015年(12)

    [4]張鋒.人才測評在企業(yè)人力資源開發(fā)管理中的應(yīng)用.沙洲職業(yè)工學(xué)院學(xué)報.2015年(12)

    [5]周曉新.淺析九型人格測評在人力資源管理中的應(yīng)用.郵政研究.2015年(1)

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