要三流戰(zhàn)略一流執(zhí)行，還是一流戰(zhàn)略三流執(zhí)行？

文/王鸝 協(xié)立投資合伙人

要三流戰(zhàn)略一流執(zhí)行，還是一流戰(zhàn)略三流執(zhí)行？

文/王鸝 協(xié)立投資合伙人

運營一點兒都不高大上，但是關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

砥礪會兩年多了，同學(xué)們越來越熟悉，也越來越素直，素直到開始分“山頭”，一個以“戰(zhàn)略方向、格局未來”為旗幟，另一個山頭唱著“數(shù)據(jù)第一、運營為先”的主題歌。隨著近期幾個企業(yè)運營數(shù)據(jù)的不樂觀，兩個山頭開始了正面交鋒，砥礪會下一年的主題，也就確定為“運營管理”。

今天，我們嘗試解讀一下最不起眼又最難定義的“運營管理”。

橫著切一刀

運營是干什么？我特別喜歡“橫切一刀”的說法。

多年前，我去拜訪沃爾瑪?shù)氖紫\營官，問他 COO到底在干嗎。他說：“我呢什么事都干，什么事都不干，你讓我定義自己的職位是最難的?！彼嬖V我說，“做這件事就相當(dāng)于在所有業(yè)務(wù)和職能的縱向面，橫著切了一刀，當(dāng)所有人從縱向看自己職能的時候，我橫向切下來，我就看他們的互動、關(guān)聯(lián)、協(xié)調(diào)和系統(tǒng)化是不是最優(yōu)”。

做過企業(yè)的人，對他說的這個狀態(tài)會秒懂。在企業(yè)所有的動作里，每一個業(yè)務(wù)和職位，只對自己本位的結(jié)果負(fù)責(zé)，本能地追求本位結(jié)果的最大化、資源的最大化。誰都想要更多的人、更多的錢來把自己的目標(biāo)做好，屁股決定腦袋，這是規(guī)則與人性，不是境界問題，不是人品問題，更不是能力問題，所謂“在其位謀其政”。

但是，資源給到什么程度才是一個合適的配比？給你300人你可以完成30%的增長，這是真的嗎？300人最好嗎？150人可不可以？或是150人再做一些系統(tǒng)化的工作就可以完成30%的增長？CEO不能依靠職能系統(tǒng)老大作做這樣的判斷，只能靠CEO自己去做，或者很幸運，CEO有一個可以“橫切一刀”的COO來幫他做。但，若是老大不重視，即使有這個神一樣的COO，也會被廢了武功，毫無建樹?！袄洗箨P(guān)注的重點才是真正的重點。”

做運營的人，不僅僅要了解什么是信息流、物流、資金流（砥礪會的運營派學(xué)霸稱之為“三流”），還要特別透徹了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，具備系統(tǒng)化思維，舉一反三地用工具與數(shù)據(jù)解讀詮釋甚至預(yù)測運營狀況。他們客觀追求邊際效應(yīng)最大化，逼近高效投入產(chǎn)出的邊界，而不是一味地配置豪華資源。CEO的腦子里要有一張圖，在企業(yè)里所有縱向一條線追求最優(yōu)的時候，讓COO橫向切一刀，追求系統(tǒng)最優(yōu)，用最少的投入產(chǎn)出最好的結(jié)果。

運營靠動作

最近砥礪會同學(xué)走訪了一家知名企業(yè)。這家企業(yè)曾經(jīng)是行業(yè)老大，一度輝煌，但在近年被競爭對手超過，自身也歷經(jīng)了業(yè)績的大起大落。若從戰(zhàn)略講，這家企業(yè)與競爭對手的差別大不到哪里去，都在同一個市場，同一個競爭環(huán)境，前者甚至占盡了先發(fā)優(yōu)勢和品牌利好，卻在運營層面輕敵，栽了一個大大跟頭。

運營就是動作。同一個市場競爭，甚至同一家咨詢公司做的戰(zhàn)略，核心策略大同小異，不可能有橫空出世的奇招妙法。所以，在戰(zhàn)略上犯錯誤的可能性不大。這時候比的就是效率、執(zhí)行力和快速調(diào)整的協(xié)同能力。這些事情都很稀松平常，組織的流程優(yōu)化、員工的崗位職責(zé)界定、定期的數(shù)據(jù)分析與動作調(diào)整……

運營的工作是如此平常而具體，而那些有“戰(zhàn)略眼光”的創(chuàng)始人往往自認(rèn)站得高、看得遠(yuǎn)，對眼皮子下的這些“俗務(wù)”沒啥興趣。但幾年后你就會看到，為什么同一個市場，人家的人員比你少、利潤比你高、增長比你快，甚至，調(diào)整一下也比你穩(wěn)定？這就是小處見大的運營不斷“潤物細(xì)無聲”的作用。

運營與組織的人員、資源、土壤、文化都有關(guān)系，看似平凡，卻是一個積沙成塔的過程。一個好的運營模式塑造起來之后，組織就可能變得高效，會在一個有機(jī)體中不斷追求高效率，不能容忍低效的方式存在。有的組織狀態(tài)渙散，務(wù)虛多務(wù)實少，不用問，這家企業(yè)運營效率一定不咋樣，數(shù)據(jù)也不會太好看。

運營效率低的，大多好掙錢的行業(yè)——日子太好過了，不知道或者不相信所謂“細(xì)節(jié)決定成敗”。而毛利率低盈利水平在盈虧線上掙扎的行業(yè)，要想生存，只有一條路，讓運營的每一個動作達(dá)到最優(yōu)。優(yōu)衣庫就是贏在運營上，沒有大舉營銷，沒有代言硬廣，可偏偏是服裝紅海市場里的利潤銷售雙第一。品牌定位嗎？沒有。產(chǎn)品很高端嗎？不是。它就是用運營環(huán)節(jié)取勝的典型案例。

你會發(fā)現(xiàn)，運營取勝的企業(yè)，你想趕超它非常困難。制造業(yè)里，富士康是個典型，也是在運營層面做到了極致。

動作要落地

砥礪會每一次討論運營，末了我總要問大家一句：“你覺得你回去可以做什么？”創(chuàng)始人討論運營問題的產(chǎn)出，不是為了給一個答案，是要讓自己有行動——要怎么樣落地、哪幾條是企業(yè)合適的接入角度、這個角度背后能做哪些事……未必每件事都能過做成功，但是如果不去做，就沒有可能取得成功。

蘇州有個德勝洋樓，用一本好幾百頁的員工手冊囊括了公司的所有行為，一個員工要在這個崗位做什么，翻開一頁，全告訴你了，照著做就行，全部是可以落地的動作。這本員工守則據(jù)說重印了數(shù)版，說明它實用和受歡迎的程度。但還是那句話：別人的永遠(yuǎn)是別人的，自己的企業(yè)還是得自己扛。

好的經(jīng)營分析會也是運營的一個有效工具。砥礪會一位CEO介紹了他在企業(yè)里主持的經(jīng)營分析會：每個季度一次，開上一整天的經(jīng)營分析會，由獨立的部門做報告，用財務(wù)的數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)，維度很多，顆粒度細(xì)到你能在每一個小方格里發(fā)現(xiàn)真正的問題所在。所有高管的工作，都在每季度會上做一個徹底亮相，大家當(dāng)場決策，這是軟性文化與硬性指標(biāo)的完美結(jié)合。

回到企業(yè)核心的角度，一個企業(yè)如果運營有問題，會出現(xiàn)什么？走在無比正確的道路上，你卻壯志未酬身先死。所以馬云同學(xué)說，寧要三流戰(zhàn)略一流執(zhí)行，也不要一流戰(zhàn)略三流執(zhí)行。這個執(zhí)行，就是運營落地。