阿米巴成功六大秘訣

文/魏煒 北京大學(xué)匯豐商學(xué)院教授、商業(yè)模式專家

汪鵬 北京北大縱橫管理咨詢有限責(zé)任公司合伙人

阿米巴成功六大秘訣

文/魏煒 北京大學(xué)匯豐商學(xué)院教授、商業(yè)模式專家

汪鵬 北京北大縱橫管理咨詢有限責(zé)任公司合伙人

阿米巴在國(guó)內(nèi)遭遇水土不服，是因?yàn)橹徽瞻崃藞?zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，忽視了蘊(yùn)含其后的邏輯和原理。

近年來(lái)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式受到我國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注，稻盛和夫先生也被國(guó)人持續(xù)追捧。在線化、數(shù)據(jù)化、智能化的趨勢(shì)，使得阿米巴核算體系越來(lái)越容易，及時(shí)地計(jì)算每個(gè)阿米巴的“小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值”也越來(lái)越成為可能，這為企業(yè)實(shí)施阿米巴提供了肥沃的土壤。

然而，我國(guó)不少企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)后并沒(méi)有獲得預(yù)期的成功。經(jīng)過(guò)日本公司實(shí)踐驗(yàn)證、管理邏輯清晰的阿米巴經(jīng)營(yíng)，為何在中國(guó)顯得水土不服呢？我們發(fā)現(xiàn)成功實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)際上有六大隱藏的秘訣。

適用于業(yè)務(wù)活動(dòng)

企業(yè)的活動(dòng)可以分為兩類，一是業(yè)務(wù)活動(dòng)，二是管理活動(dòng)。開(kāi)展阿米巴須具備三個(gè)基礎(chǔ)條件：第一，必須能夠獨(dú)立核算，也就是要能夠準(zhǔn)確地掌握阿米巴的收支狀況。第二，獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位，每個(gè)阿米巴自身有鉆研創(chuàng)造的空間，可以感受到類似獨(dú)立事業(yè)的成就感。第三，與公司的整體目標(biāo)、方針能夠保持一致。

顯然，企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)天然滿足以上三個(gè)條件，因而對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)阿米巴模式相對(duì)較易成功。但是企業(yè)的管理活動(dòng)也就是職能管理則不太滿足以上三個(gè)條件。例如：戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化管理、培訓(xùn)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展起到不可估量的作用和意義，但難以用具體的投入產(chǎn)出詳細(xì)測(cè)算和定價(jià)；采購(gòu)管理活動(dòng)中，尤其是對(duì)復(fù)雜的原材料、新材料和專業(yè)設(shè)備等的采購(gòu)，采購(gòu)部門很難獨(dú)立完成，要借助技術(shù)部門和研發(fā)部門的支持才能完成；對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱、潛規(guī)則盛行、尚未建立戰(zhàn)略中心型組織的企業(yè)而言，其管理活動(dòng)很難保證與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)、整體方針一致。

如果一定要對(duì)管理活動(dòng)開(kāi)展阿米巴，那就有兩種可供選擇的方式：一是將管理活動(dòng)定位為費(fèi)用中心。例如京瓷將職能部門的成本費(fèi)用分?jǐn)偨o從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的阿米巴，并通過(guò)預(yù)算手段嚴(yán)格控制其成本費(fèi)用支出，考察是否存在浪費(fèi)。這種方式導(dǎo)致三個(gè)問(wèn)題：首先企業(yè)的管理活動(dòng)難以用投入產(chǎn)出詳細(xì)測(cè)算和定價(jià)。管理活動(dòng)的阿米巴、業(yè)務(wù)活動(dòng)的阿米巴交易定價(jià)會(huì)帶來(lái)博弈和內(nèi)耗，增加內(nèi)部交易成本。其次，從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的阿米巴對(duì)從事管理活動(dòng)的阿米巴的費(fèi)用支出缺乏控制力，無(wú)法做到阿米巴經(jīng)營(yíng)的真正自主。最后是管理活動(dòng)的阿米巴因不直接創(chuàng)造價(jià)值，在企業(yè)內(nèi)部被視為“被供養(yǎng)”的角色，專業(yè)價(jià)值得不到正確衡量和認(rèn)可，缺乏尊嚴(yán)感和成就感。

第二種常見(jiàn)的方式是將管理活動(dòng)定位為利潤(rùn)中心。例如上汽的管理活動(dòng)會(huì)制定內(nèi)部服務(wù)價(jià)格，向其他阿米巴收取服務(wù)費(fèi)作為自己的收入來(lái)源。常見(jiàn)的有招聘活動(dòng)按照每名員工收費(fèi)、財(cái)務(wù)按每筆記賬收費(fèi)等。這種方式雖然能在某種程度上體現(xiàn)管理活動(dòng)的價(jià)值，激發(fā)管理活動(dòng)參與人員的成就感和積極性，但也會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題：不僅部分很重要的管理活動(dòng)的價(jià)值無(wú)法量化（戰(zhàn)略規(guī)劃、大數(shù)據(jù)畫(huà)像），更重要的是缺少可靠的服務(wù)定價(jià)參照，進(jìn)而極易導(dǎo)致管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)在定價(jià)和付費(fèi)上的沖突和矛盾。如果一線業(yè)務(wù)活動(dòng)不盈利，管理活動(dòng)通過(guò)收費(fèi)而獲取的利潤(rùn)對(duì)企業(yè)都毫無(wú)價(jià)值。

我們認(rèn)為以上兩種方式實(shí)際操作性較差，也都會(huì)為企業(yè)帶來(lái)大量?jī)?nèi)耗。而且阿米巴模式的目的是在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營(yíng)。而管理活動(dòng)本來(lái)就屬于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的輔助環(huán)節(jié)，更多在于賦能業(yè)務(wù)活動(dòng)、指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動(dòng)，不在于直接參與經(jīng)營(yíng)。管理活動(dòng)真正重要的是快速融入一線和業(yè)務(wù)，賦能一線、幫助一線、指導(dǎo)一線。因此，我們認(rèn)為阿米巴主要針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，管理活動(dòng)要盡量減少。

阿米巴模式的目的是在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營(yíng)。而管理活動(dòng)本來(lái)就屬于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的輔助環(huán)節(jié)，更多在于賦能業(yè)務(wù)活動(dòng)、指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動(dòng)，不在于直接參與經(jīng)營(yíng)。因此阿米巴主要針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，管理活動(dòng)要盡量減少。

組織業(yè)績(jī)與個(gè)人長(zhǎng)期晉升掛鉤

京瓷公司雖然根據(jù)小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值來(lái)檢查阿米巴業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，但不把員工工資與阿米巴的業(yè)績(jī)好壞直接掛鉤。如果把各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)好壞與員工收入直接掛鉤，雖然在短期能夠提高員工士氣，但會(huì)使得各阿米巴在公司內(nèi)部相互爭(zhēng)搶資源，過(guò)于關(guān)注自身小集體的利益，從而有無(wú)窮多的各方博弈和企業(yè)內(nèi)耗。

阿米巴對(duì)外部客戶的定價(jià)是由市場(chǎng)決定的，但是對(duì)公司內(nèi)部的各個(gè)阿米巴之間的定價(jià)則相對(duì)含糊。京瓷公司各阿米巴在公司內(nèi)部彼此交易，阿米巴之間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移時(shí)，價(jià)格通過(guò)商談及管理高層決定結(jié)合的方式?jīng)Q定，以現(xiàn)金結(jié)算。當(dāng)業(yè)績(jī)好壞與收入直接掛鉤，每個(gè)阿米巴都會(huì)關(guān)注如何提高自己的售價(jià)和如何降低自己成本，而這種想法過(guò)了頭，容易產(chǎn)生利己主義傾向。為了自己阿米巴的利益最大化，無(wú)視別人的立場(chǎng)，盡可能想辦法占到周邊部門的便宜，從而花費(fèi)時(shí)間和精力與周邊阿米巴討價(jià)還價(jià)，找到各種理由來(lái)說(shuō)服高層制定一個(gè)偏向于自己的價(jià)格。各方反復(fù)博弈不僅使得公司內(nèi)部的交易成本顯著增加，而且還會(huì)產(chǎn)生更多員工的不滿、嫉妒、怨恨，公司內(nèi)部的人際關(guān)系變得庸俗和緊張，結(jié)果還會(huì)導(dǎo)致整體公司的配合度下降，進(jìn)而公司整體效能下降。

京瓷公司對(duì)于不遺余力地勤奮工作、能持續(xù)提升業(yè)績(jī)的阿米巴及個(gè)人，會(huì)客觀公正地評(píng)價(jià)其能力，最終在長(zhǎng)期晉升、公開(kāi)表彰（頒發(fā)“為公司做出卓越貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)）等反映出來(lái)。這樣能讓員工把關(guān)注的焦點(diǎn)從個(gè)人利益、內(nèi)部博弈轉(zhuǎn)移到“循環(huán)改善”上來(lái)，促使各阿米巴持續(xù)關(guān)注改進(jìn)管理和提升運(yùn)營(yíng)，有利于構(gòu)建員工與企業(yè)的“利益共同體、目標(biāo)共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體”關(guān)系，淡化了因一時(shí)的成就而對(duì)單個(gè)阿米巴及個(gè)人的經(jīng)濟(jì)刺激，大大減少了內(nèi)部博弈和交易成本，消除了阿米巴及個(gè)人間矛盾的源泉。

將“小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值”作為運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)

阿米巴是一種變形蟲(chóng)，只有一個(gè)細(xì)胞，可任意改變體形，其最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于其極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最具生命力和延續(xù)性的生物體。在阿米巴經(jīng)營(yíng)方式下，企業(yè)也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，從而調(diào)整到最佳狀態(tài)。那么阿米巴規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍劃定、管理提升方向、設(shè)施和技術(shù)改進(jìn)辦法的基準(zhǔn)是什么呢？答案是“小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值”！

公司和各個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)將注意力放在提高“小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值”上。小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值是衡量人均效率、人均產(chǎn)值的指標(biāo)，其計(jì)算方法為：小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值=（收入-費(fèi)用-成本）/工作總時(shí)間。工作總時(shí)間包括人的數(shù)量和加班時(shí)間。將時(shí)間作為基準(zhǔn)，目的不僅是為了削減加班時(shí)間，而且是讓現(xiàn)場(chǎng)的每一位員工都意識(shí)到時(shí)間的重要性，催生職場(chǎng)的緊張感和速度感，讓全體員工在如何使用時(shí)間上動(dòng)腦筋、想辦法，節(jié)約時(shí)間，盡量提高生產(chǎn)效率。值得注意的是，成本不包括員工的工資。因?yàn)槿绻▎T工的工資，就有可能為了片面追求小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值，而放棄一些優(yōu)秀員工和高工資的員工，不利于搭建優(yōu)秀的人才梯隊(duì)。與一般的損益決算表不同，小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值的核算方法簡(jiǎn)單易算，沒(méi)有太多會(huì)計(jì)知識(shí)的員工也能很快學(xué)會(huì)使用。小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值的核算項(xiàng)目均使用相同的計(jì)量單位，即所有活動(dòng)的目標(biāo)與成果都用金額來(lái)表示。這種設(shè)計(jì)有助于員工了解業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的現(xiàn)金流動(dòng)狀況，判斷經(jīng)營(yíng)狀況的好壞。此外，小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值核算表的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目類別很多，其詳細(xì)程度超過(guò)了一般損益決算表的要求，對(duì)那些金額小的、不容易劃分歸類的、通常被歸為雜費(fèi)的費(fèi)用也進(jìn)行了區(qū)分。這樣做有利于員工迅速找到問(wèn)題環(huán)節(jié)并做出有針對(duì)性的改進(jìn)。

小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值管理原則是“銷售額最大、經(jīng)費(fèi)最小”。但在對(duì)阿米巴進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，重點(diǎn)并不放在小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值、利潤(rùn)等絕對(duì)的數(shù)字上，而是要看各個(gè)阿米巴是如何通過(guò)鉆研創(chuàng)新來(lái)提高這些數(shù)字的。理想的狀態(tài)并不是要求各阿米巴在公司內(nèi)部開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)和博弈，而是希望各阿米巴緊密協(xié)作，自發(fā)地提升自己的實(shí)力。

京瓷公司共有3 000多個(gè)阿米巴，月初每個(gè)阿米巴主管在小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值核算表的每個(gè)管理欄目中填寫(xiě)具體的目標(biāo)值，每天要收集實(shí)際發(fā)生的銷售額、產(chǎn)值、經(jīng)費(fèi)等信息，對(duì)照月初制定的計(jì)劃表，檢查是否有偏離目標(biāo)值的情況。如果有，就要立即采取對(duì)策，不需要等待管理部門的指示。并且，阿米巴每天都要通過(guò)小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值計(jì)算自己的盈虧。由于阿米巴是小業(yè)務(wù)單元，主管又每天都收集信息，計(jì)算收支，熟悉預(yù)定計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)狀況，所以，當(dāng)訂單、銷售、生產(chǎn)發(fā)生變化時(shí)，就可以迅速采取對(duì)策。京瓷公司每月召開(kāi)一次晨會(huì)，通報(bào)所有阿米巴和公司整體的業(yè)績(jī)指標(biāo)，員工可以了解到其他阿米巴和公司整體的業(yè)績(jī)狀況。京瓷公司還依據(jù)各個(gè)阿米巴的小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值的數(shù)據(jù)對(duì)比、波動(dòng)變化來(lái)對(duì)整個(gè)公司的組織進(jìn)行經(jīng)常性的審視，進(jìn)而分配阿米巴規(guī)模和劃定業(yè)務(wù)范圍。根據(jù)其經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)候需要將阿米巴進(jìn)一步細(xì)分，核算內(nèi)容的細(xì)目得以確認(rèn)，收支需要改善的課題也清晰呈現(xiàn)出來(lái)；有時(shí)候又要依據(jù)小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值的變化，把分得過(guò)細(xì)的阿米巴整合。

正確區(qū)分價(jià)差和分成

生產(chǎn)類單位和直接交易的銷售類單位的盈利模式如果是銷售部門拿剩余性質(zhì)的價(jià)差，那么銷售類單位就會(huì)從生產(chǎn)類單位買斷產(chǎn)品，然后賣給客戶。這就勢(shì)必導(dǎo)致銷售類單位要求低價(jià)買入，生產(chǎn)類單位則會(huì)要求高價(jià)賣出，二者就會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，進(jìn)而損害公司整體的利益。如果生產(chǎn)部門或者銷售部門某一方更強(qiáng)勢(shì)而得利，就會(huì)加劇雙方的對(duì)立，使整個(gè)公司陷入混亂。稻盛和夫在京瓷實(shí)行阿米巴的時(shí)候，就碰到過(guò)這樣的問(wèn)題。京瓷把生產(chǎn)、銷售等都當(dāng)作阿米巴來(lái)核算，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)類阿米巴和銷售類阿米巴之間出現(xiàn)矛盾，生產(chǎn)類阿米巴不關(guān)注市場(chǎng)客戶，只關(guān)注與銷售類阿米巴的內(nèi)部交易，且抱怨銷售的訂單不及時(shí)，不平衡，而銷售類阿米巴抱怨生產(chǎn)類阿米巴供貨不及時(shí)，生產(chǎn)價(jià)格高還不如外部采購(gòu)等等。

只有自發(fā)的、高密度地溝通和相互協(xié)作，銷售部門和生產(chǎn)部門的核算收益才能一起提升，才能為整個(gè)公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。更重要的是，銷售部門應(yīng)該拿分成性質(zhì)的傭金，而非剩余性質(zhì)的價(jià)差。

銷售部門、生產(chǎn)部門要明白大家都同屬一個(gè)公司，是同一條船上的命運(yùn)共同體。只有自發(fā)地、高密度地溝通和相互協(xié)作，銷售部門和生產(chǎn)部門的核算收益才能一起提升，才能為整個(gè)公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。更重要的是，銷售部門應(yīng)該拿分成性質(zhì)的傭金，而非剩余性質(zhì)的價(jià)差。比如，銷售部門賣出產(chǎn)品的銷售額的10%，自動(dòng)成為銷售部門的收入。采取這種方式，只要有銷售額，銷售部門就能自動(dòng)得到一定比率的收入。

因?yàn)榈臼⒑头蛘J(rèn)為產(chǎn)品的生產(chǎn)部門才是利潤(rùn)創(chuàng)造的源泉。生產(chǎn)部門阿米巴的使命，并不是按照指定的標(biāo)準(zhǔn)成本制造產(chǎn)品，而是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，通過(guò)自動(dòng)自發(fā)的創(chuàng)新來(lái)降低成本，盡可能創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。在實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)部門，不是像普通的生產(chǎn)部門那樣只追求成本，而是把眼光放在通過(guò)自己鉆研創(chuàng)新，創(chuàng)造出產(chǎn)品附加價(jià)值這一點(diǎn)上來(lái)。生產(chǎn)部門應(yīng)該直接獲取市場(chǎng)信息，并迅速將這種信息反映到生產(chǎn)活動(dòng)中去。因此，市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)要與公司內(nèi)生產(chǎn)類阿米巴的收入直接掛鉤。進(jìn)而把對(duì)客戶的銷售金額直接作為生產(chǎn)部門的收入，也就等于生產(chǎn)部門的生產(chǎn)金額。而銷售部門作為生產(chǎn)部門與客戶的中介，按照銷售額收取一定比例的傭金，以此作為銷售部門的收入。

如果市場(chǎng)價(jià)格下降導(dǎo)致銷售部門被動(dòng)接受下調(diào)的價(jià)格，或者公司市場(chǎng)策略的需要下調(diào)價(jià)格（經(jīng)過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批），各部門、各阿米巴就要下定決心：“按照這一價(jià)格，本來(lái)做不出利潤(rùn)，但是我們要想盡一切辦法，非擠出利潤(rùn)不可”。各阿米巴降價(jià)前就要思考如何采取徹底的、沒(méi)有先例的削減成本的措施，準(zhǔn)備付出異乎尋常的努力。銷售部門要說(shuō)服生產(chǎn)部門：“沿著過(guò)去的做法，確實(shí)難免虧損，但是大家一起齊心協(xié)力，一起創(chuàng)新思路、尋找辦法，應(yīng)該能夠做出比過(guò)去更高的利潤(rùn)?！眰蚪鹉Ｊ胶屠枷脒€會(huì)促使銷售部門愿意努力提高價(jià)格、生產(chǎn)部門和銷售部門直接的交易成本也會(huì)大幅度降低。

需要說(shuō)明的是，生產(chǎn)部門給銷售部門的傭金，由各生產(chǎn)類阿米巴公平分擔(dān)。即各道工序在進(jìn)行公司內(nèi)部買賣的時(shí)候，不僅產(chǎn)生收入，而且要對(duì)發(fā)出訂單的下道工序支付公司內(nèi)部傭金。因?yàn)樽鳛樽罱K工序的生產(chǎn)部門向銷售部門支付的傭金，需要在各生產(chǎn)工序公平分擔(dān)。

重大戰(zhàn)略方向由最高負(fù)責(zé)人確定

京瓷公司的戰(zhàn)略要經(jīng)過(guò)由上至下層層分解和落實(shí)，由下至上層層匯總并溝通確認(rèn)的過(guò)程。京瓷公司在設(shè)定三年期滾動(dòng)戰(zhàn)略的同時(shí)，還會(huì)制定精度更高的一年期戰(zhàn)略計(jì)劃，即“master plan”。公司以此為基礎(chǔ)展開(kāi)全年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和發(fā)展方針，各部門負(fù)責(zé)人須充分思考基于公司的“master plan”，自己負(fù)責(zé)的部門應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用？這一年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？從而制定各部門的“master plan”。在此基礎(chǔ)上，各部門長(zhǎng)必須在心中描述自己的“戰(zhàn)略目標(biāo)”，并制定詳細(xì)的落地執(zhí)行舉措。各阿米巴長(zhǎng)根據(jù)部門的戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略目標(biāo)、落地舉措，制定自己的“master plan”方案。各阿米巴的 “master plan”必須從經(jīng)營(yíng)自己的阿米巴角度出發(fā)，預(yù)測(cè)下一年度的市場(chǎng)狀況和制定產(chǎn)品計(jì)劃，不僅要確定具體的銷售額、產(chǎn)值和小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值等目標(biāo)，還要描繪出包括設(shè)備、人員在內(nèi)的方案，并用分月度的具體數(shù)字表示出來(lái)。因此，阿米巴的“master plan”不是做一份同比增長(zhǎng)百分之幾的形式主義的計(jì)劃，而是必須依據(jù)具體的戰(zhàn)略計(jì)劃，經(jīng)反復(fù)模擬測(cè)算而制定。

戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)由上至下層層分解后，還要經(jīng)過(guò)由下至上溝通研討。各阿米巴的“master plan”的具體數(shù)字以部門為單位進(jìn)行匯總。各部門長(zhǎng)首先自己要具備明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措，然后確認(rèn)各阿米巴提出的數(shù)字的總和與自己的戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致。如果阿米巴提出的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)低，部門長(zhǎng)就必須同阿米巴進(jìn)行溝通，要求其修正目標(biāo)，直至最后雙方達(dá)成一致。溝通確認(rèn)的過(guò)程，要求各阿米巴從內(nèi)心真正認(rèn)同自己最終提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，將其作為努力方向，鼓足干勁，付諸實(shí)踐。公司高層又分別同各部門長(zhǎng)就具體的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字、關(guān)鍵舉措進(jìn)行一輪溝通，同樣要求公司高層與各部門長(zhǎng)就具體的部門的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字達(dá)成一致，并真正認(rèn)同。這樣由上至下、由下至上地制定戰(zhàn)略方向的過(guò)程可以使得各部門、各阿米巴的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)保持高度一致。最后確定的“master plan”是每一個(gè)部門、每一個(gè)阿米巴必須達(dá)到的目標(biāo)。溝通的過(guò)程不僅是確認(rèn)具體數(shù)字和關(guān)鍵舉措，更是確定個(gè)人決心，要求從公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門長(zhǎng)、各阿米巴長(zhǎng)到普通員工均“懷有滲透到潛意識(shí)的強(qiáng)烈而持久的愿望”，下定決心一定要實(shí)現(xiàn)。

這種由上至下、由下至上的戰(zhàn)略方向制定過(guò)程中，會(huì)有大量的多方博弈，處理不好會(huì)增加內(nèi)部矛盾和對(duì)立，這就要求稻盛和夫做協(xié)調(diào)和最終決策。而且這個(gè)過(guò)程也是稻盛和夫自己深度思考和進(jìn)一步系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略方向、反復(fù)宣貫和影響下屬的絕佳機(jī)會(huì)。以日航為例，稻盛和夫發(fā)現(xiàn)日航虧損的很大一部分實(shí)際上來(lái)源于政府指定的一些航線，他就與政府談判取消了這些航班。由此可見(jiàn)稻盛和夫本人在日航的戰(zhàn)略決策中有著不可替代的作用。

樹(shù)立利他價(jià)值觀

稻盛和夫先生認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)是堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精致的分部門核算管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)回答了一個(gè)最基本的問(wèn)題——“作為人，何為正確?！边@讓每位員工有一種意識(shí)——一定要做正確的事。同時(shí)還提出“經(jīng)營(yíng)者必須具備追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福、并為社會(huì)做貢獻(xiàn)”、“動(dòng)機(jī)至善，私心了無(wú)”、“敬天愛(ài)人”等理念，強(qiáng)調(diào)要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)得有聲有色，就需要提高自己的心性，把利他之心、為社會(huì)盡力作為基礎(chǔ)，不是為了滿足私欲，而是為了公司所有的人，為社會(huì)做事業(yè)。有了這樣的思想升華，員工看到人和對(duì)待事的境界將大有不同。

日航從宣布破產(chǎn)，即從全世界最差的航空公司轉(zhuǎn)變成全世界最好的航空公司，僅僅花了300天。這種變化，不是因?yàn)榫碌姆植块T核算管理，而是新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。稻盛和夫從2010年2月1日進(jìn)入日航，花了一年多的時(shí)間，到2011年4月剛剛在日航建立了核算體系，還在逐步完善。第一年的業(yè)績(jī)改變，主要是日航干部員工改變意識(shí)的結(jié)果。稻盛和夫在日航導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的主要方法有：一是明確日航企業(yè)目的為“追求全體員工物質(zhì)和精神的幸?！薄＿@一企業(yè)目的表明日航把員工的幸福放在首位，員工也會(huì)把日航當(dāng)成自己的公司，堅(jiān)定重建的意志，奮勇拼搏、積極工作后，業(yè)績(jī)會(huì)上升，這是重建的最大原動(dòng)力。二是確立利他的個(gè)人和企業(yè)價(jià)值觀。日航倡導(dǎo)員工從捫心自問(wèn)開(kāi)始，即作為人，何為正確的過(guò)程，正確的事和正確的方法。在經(jīng)營(yíng)方面要求有心為本，形成合力；在日常工作方面要求認(rèn)真努力、埋頭工作、追求完美；在度過(guò)美好人生方面有愛(ài)、真誠(chéng)及和諧之心。通過(guò)這些變革使員工的思想意識(shí)發(fā)生了變化，逐漸以利他之心作為判斷和決策的基準(zhǔn)。三是明確以“為社會(huì)為世人”為大義，使得員工以此作為自己工作的動(dòng)力，并團(tuán)結(jié)一致投入日航重建中。讓員工明白重建日航不僅是為了自己，而且是為了社會(huì)和世人。在大義的感召之下，這種純粹和強(qiáng)烈的愿望成為全體員工所擁有，團(tuán)結(jié)一致拼盡全力投入重建。四是稻盛和夫先生率先垂范，以78歲高齡全身心的投入，無(wú)形中影響并激勵(lì)著全體日航員工。他不領(lǐng)薪酬，但讓日航重建成功的強(qiáng)烈愿望讓其不顧老命奮力拼搏，住在東京的賓館里，晚飯吃兩個(gè)餅打發(fā)。員工看到與自己的祖父、父親差不多年齡的人不計(jì)報(bào)酬奮力拼搏，都說(shuō)要更加努力才行。這是一種遠(yuǎn)超出自身力量的宇宙自然力量，身先士卒的行為起到了很大的激勵(lì)作用。

努力以利他之心經(jīng)營(yíng)企業(yè)是超越行業(yè)和國(guó)界的真理。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能使人性得到最完美的發(fā)展。阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的，不是單純的利潤(rùn)，不是單純的小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值，還包括了提高心性，促進(jìn)人性發(fā)展，提高人的道德水平，為包括員工在內(nèi)的人的社會(huì)發(fā)展服務(wù)。也正是由于阿米巴模式能夠促進(jìn)人性的升華，進(jìn)一步提高了該模式的魅力和吸引力。這也是其風(fēng)靡國(guó)際的一個(gè)重要原因。