雙面孫振耀

文/王正翊

雙面孫振耀

文/王正翊

天秤座的孫振耀，始終在對確定性的迷戀和對不確定性的好奇之間自我沖撞。

雖然他樂于被冠以“創(chuàng)業(yè)者”的身份，但我面對這位前惠普全球副總裁、大中華區(qū)總裁時，還是很難將他的兩種角色疊加起來——相比慣見的創(chuàng)業(yè)者形象來說，孫振耀顯得過于精致和得體。

幾句閑談之后，25年外企金字塔頂端帶來的刻板印象被沖淡。孫振耀聊起了電影：“我非常喜歡看電影，我覺得電影是人類創(chuàng)新的一種方式，把不重復(fù)的故事變成一種例行的工作，我認(rèn)為只有電影人能夠做到。”

在2007年退休之前，孫振耀最重要的工作內(nèi)容之一就是追求重復(fù)性。對于大型跨國公司而言，創(chuàng)新某種程度上是負(fù)擔(dān)，最有效的管理是盡可能追求重復(fù)性，由于擅長此道，孫振耀也曾被譽為“一只走時精準(zhǔn)的鐘表”。

如今，創(chuàng)業(yè)中的他努力讓自己變得無序一點?！疤拱字v，很困難，但我愿意承受這種改變自己的困難。”他發(fā)現(xiàn)，無序中有一種隱秘的樂趣，能讓人感受一些過去感受不到的東西，對思維產(chǎn)生激蕩。

天秤座的孫振耀，始終在對確定性的迷戀和對不確定性的好奇之間自我沖撞?！坝職猓矣X得是自己挺缺乏的東西。但我又有著強烈的好奇心。之所以學(xué)飛行，就是要鍛煉自己，作為一個兩維空間的動物，去體驗離開地面后三維的感覺。所以，人只要是有強大的動機，勇氣的問題就可以解決?！?/p>

好奇害死貓。好奇，也能讓一個早就實現(xiàn)了財務(wù)自由，功成身退后原本可以看看書、釣釣魚、做點投資、再順便當(dāng)當(dāng)青年導(dǎo)師的人，一猛子扎進了創(chuàng)業(yè)的無底洞。在孫振耀看來，他對創(chuàng)業(yè)的追問，某種程度上就像我們對上帝的追問：人是怎么來的？從混沌初開到萬物生長，到底發(fā)生了什么？他希望用自己的方式找到答案。

選擇及優(yōu)教育作為創(chuàng)業(yè)方向，恰好呈現(xiàn)了孫振耀的“雙面性”：一方面，用外企積累半生的管理經(jīng)驗，去幫助亟待突破規(guī)模瓶頸的民營企業(yè)，因為組織能力是后者最大的桎梏，也是孫振耀和他的及優(yōu)教育最擅長解決的問題；另一方面，從目前40多家客戶，到暢想的1 000家乃至更多，在及優(yōu)教育這個創(chuàng)業(yè)“試驗田”里，孫振耀希望自己設(shè)計的模式是可驗證、可復(fù)制、可擴張的，從而真實體驗一把“從0到1的創(chuàng)世紀(jì)”。

（以下內(nèi)容，根據(jù)對孫振耀的采訪整理，用第一人稱方式敘述。）

我在外企工作了25年，最大的收獲就是對管理的認(rèn)知。2007年退休后，我感覺，外企的管理思想和手段需要到民企去驗證。在其后很多年時間里，我都在鍛煉自己在民企的管理能力，去體驗做一把手的挑戰(zhàn)。簡言之，我在學(xué)習(xí)創(chuàng)新。一路總結(jié)之后，我創(chuàng)辦了現(xiàn)在的及優(yōu)教育。

孫振耀

及優(yōu)教育科技創(chuàng)始人，領(lǐng)教工坊領(lǐng)教暨董事，曾任惠普全球副總裁、中國區(qū)總裁，揚智科技董事長，海輝軟件(國際)集團董事長，ATA公司總裁，并曾創(chuàng)辦致行教育科技公司。作為企業(yè)管理實戰(zhàn)派的杰出代表，孫振耀將西方優(yōu)秀的管理理念和先進的管理工具帶入中國并實現(xiàn)本土化，并將三十多年的管理經(jīng)驗和智慧分享給中國民企，持續(xù)推動民營企業(yè)管理能力提升和組織優(yōu)化。

及優(yōu)教育和我想做的事

及優(yōu)教育想要解決企業(yè)持續(xù)增長的問題。在惠普，我剛來大陸時帶的團隊與離開時的團隊相比，規(guī)模上有了巨大變化，也過了很多坎。如今，很多民企有坎過不去，從管理的邏輯上，我覺得有三個問題需要解決。

一是商業(yè)模式的問題，二是戰(zhàn)略問題，三是組織能力問題。及優(yōu)教育重點解決的是組織能力問題。也就是說，在不改變商業(yè)模式和戰(zhàn)略的前提下，要實現(xiàn)增長應(yīng)該怎么辦的問題。

如今企業(yè)普遍產(chǎn)能過剩的現(xiàn)實意味著，作戰(zhàn)場所很可能已經(jīng)不在生產(chǎn)領(lǐng)域了，戰(zhàn)略必須偏向于營銷。如果是這樣，組織能力應(yīng)該怎么匹配？換言之，要提升銷售部門的組織能力，需要解決哪些問題？

第一是能力定位。先確定你的銷售部門是做交易型銷售——賣一個杯子；還是做解決方案型的銷售——賣一套“蟹八件”。銷售部門的定位首先要清晰。

第二是銷售模式。如果你賣的是“蟹八件”，賣給誰，用什么方法賣？這是銷售模式的問題。

接下來運營。從漏斗管理、機會管理、銷售過程管理到客戶管理、交互管理、運營管理，這是很多銷售負(fù)責(zé)人不愿意干的活，但必須要干。

再往下就是銷售人才培養(yǎng)和績效管理、指標(biāo)管理、行為管理，最終回到源頭——預(yù)算管理，去實現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)。這是一連串的邏輯關(guān)系。

這里所談銷售的邏輯關(guān)系、能力的定位，一定與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)系，而戰(zhàn)略又跟商業(yè)模式有關(guān)系，因此它不是一個獨立事件。雖然我們不跟企業(yè)探討商業(yè)模式，但會去了解企業(yè)如何贏，然后幫他們一步一步地實現(xiàn)。也就是說，用組織能力來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，這叫配稱。

體系結(jié)構(gòu)搭建起來了，最大的困難是讓銷售負(fù)責(zé)人動起來。銷售負(fù)責(zé)人都是業(yè)績驅(qū)動的動物，時間表是按年度過的，有了今天不一定有明天。及優(yōu)要促使他們從關(guān)注短期利益轉(zhuǎn)向關(guān)注長遠(yuǎn)。因此我們設(shè)計了“二人轉(zhuǎn)”模式——銷售負(fù)責(zé)人加上銷售管理師。后者不是崗位，而是一個職能，可以是人力資源部門的人兼任，也可以是銷售負(fù)責(zé)人的助理或是有項目管理經(jīng)驗的人?！岸宿D(zhuǎn)”的兩個人對管理語言和體系的理解必須一致，差別在于，銷售負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)決策，銷售管理師負(fù)責(zé)執(zhí)行。

然后，及優(yōu)為他們配一名指導(dǎo)老師，相當(dāng)于健身教練，兩個禮拜一次電話會議，跟蹤進度，解決困難。還有一年兩次的家訪，跟老板聊，跟高管聊，跟銷售負(fù)責(zé)人聊，輔之以線下工作坊，進行方法論的培訓(xùn)和案例分享。

關(guān)于方法論，舉個例子，我們有一個工具叫GSA管理導(dǎo)圖，G是目標(biāo)，S是策略，A是行動。比如說，你想把體重控制在70公斤以內(nèi)，這是目標(biāo)（G）。那么路徑是什么？你可以到醫(yī)院去做抽脂來控制體重，也可以每天走兩公里，這是路徑（S）。接下來，如果你決定了路徑是每天走兩公里，你怎樣保證能夠做到？行動（A）是什么？你可以：第一，找個教練陪練；第二，每天固定挪出一小時走路；第三，買一只運動手環(huán)，把結(jié)果放到朋友圈里面去，讓大家一起來監(jiān)督。假設(shè)所有這些事情你都做到了，你的目標(biāo)就能達到。

歸根到底，及優(yōu)是想改變中國民企內(nèi)部的管理習(xí)慣，這必然帶來很大的沖擊。我常常講，中國民企的管理風(fēng)格大多數(shù)歸結(jié)為兩類：老鷹捉小雞和打地鼠。所謂老鷹捉小雞，是一種運動式的管理。老鷹動一下，母雞趕緊動，后面的小雞就跟著跑。小雞剛跑過去，母雞又跨回來了，如此這般折騰。很多企業(yè)的員工最怕老板去外面聽演講，聽到什么新變化，回來就折騰。打地鼠則是事件型管理，有什么問題冒出來了就趕緊去打，打完之后，卻不知道問題會不會再冒出來，也不知道從哪里冒出來。

所以我們希望民營企業(yè)的老板能夠靜下心來，一步一步去做，等到系統(tǒng)搭建完成了，跨過了那個門檻，規(guī)模就能夠上去。及優(yōu)教育最核心的使命就是促使企業(yè)采取行動提升組織能力，跨越成長鴻溝，否則跟其他的培訓(xùn)機構(gòu)有什么差別呢？

現(xiàn)在是一個非常好的時期，越來越多的企業(yè)高管退下來，大概55歲左右，實現(xiàn)了個人財富自由，對從0到1的過程感到好奇。及優(yōu)教育聚集了好多這樣的高管，他們的管理經(jīng)驗加起來超過了100年，都是希望繼續(xù)為商業(yè)創(chuàng)造價值的人。

學(xué)習(xí)處理“不確定的不確定性”

有時候與民企老板聊天，他們會說，振耀啊，我們是兩種人。你是處理確定的不確定性的人；我們是處理不確定的不確定性的人。我想想，也對。在惠普時，老板對我就一句話：交給你做，我放心。優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的能力就在于能夠處理確定的不確定性。當(dāng)老板說了“往東打”之后，剩下都是我的事。

過去，我在對下管理和對上管理方面，都畫三個圈：第一個是Why，第二個是How，第三個What。老板說，振耀，我要這個東西（What），我就會問他為什么要這個東西（Why），而不是立即說“好的”。明確了Why之后，再在How的部分自由發(fā)揮。我在惠普公司能得到成長，就是因為有這個How的空間，叫“框架內(nèi)的自由”。在領(lǐng)導(dǎo)自己的團隊時，我也一定會把Why告訴員工，而關(guān)于How的部分，只下指導(dǎo)棋，給他們留足空間。恰巧很多民企，老板不管What，也不管Why，卻緊緊盯住How，覺得下屬這樣做也不對，那樣做也不對，把自己搞得很累，這樣的老板是做不了大公司的。

之前很多年我都在“框架內(nèi)的自由”下進行發(fā)揮，但現(xiàn)在，我對處理“不確定的不確定性”有更大的好奇。就拿目前這個創(chuàng)業(yè)團隊來說，依然并不完全具備“處理不確定的不確定性”的能力。下屬很少質(zhì)疑我的決定，開會也絕少辯論。哪個創(chuàng)業(yè)團隊不辯論？如果都覺得老板的決定是英明的，問題可能就大了。

我給自己找到的一種解決方案是，在領(lǐng)教工坊，讓其他的企業(yè)家來PK我。我的創(chuàng)業(yè)方案改了好多次，每次都是把企劃方案拿到他們面前，結(jié)果真的被PK掉了。我甚至主動讓80后的小孩子代表這個年齡組也來PK我的。這個PK過程很值得，但也很痛苦。

不獨是我。在領(lǐng)教工坊的私董會小組里，多少個億的大老板經(jīng)常被PK得痛哭流涕。他們是很孤獨的，身邊沒有幾個人說真話。

作為領(lǐng)教工坊的領(lǐng)教，我?guī)ьI(lǐng)的這個小組已經(jīng)第六年了，有60%還是創(chuàng)始組員。做領(lǐng)教，非常重要的是陪伴，而不是教他們。因為知識總有耗盡的一天，而陪伴可以促使他們?nèi)バ袆?。譬如這次我們在成都的私董會，一個老板對他要干的事信心十足，但在公司內(nèi)部沒有人質(zhì)疑他，老板心里就遲疑了，這個決定對企業(yè)可能是生死攸關(guān)的問題。于是他把問題拿到私董會來驗證，當(dāng)大家PK完以后，老板看到了這個決策背后的本質(zhì)問題，大多數(shù)人認(rèn)為方案是可行的，只要注意某些問題即可，這樣老板就信心十足了。我們每次都要解決具體問題，不搞務(wù)虛的討論。做領(lǐng)教，最重要的是辨識問題，而不要老想支招。

“之前很多年我都在‘框架內(nèi)的自由’下進行發(fā)揮，但現(xiàn)在，我對處理‘不確定的不確定性’有更大的好奇?！?/p>

孫振耀說

貼到地面，把勛章一個個拿掉

有一次在成都的活動中，一個朋友這樣問我：“孫先生，過去我們要接近你根本不可能，但現(xiàn)在，你跟我們一起坐在啤酒屋里喝啤酒，你為什么愿意這樣子？”我說，你是第一百零一個問我這個問題的人。

回答這個問題，需要先定義自我的認(rèn)知。我很喜歡一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的解釋，它說，領(lǐng)導(dǎo)力就是了解自己的能力。我在事業(yè)上的路徑分成兩個階段：一個是從有到大，一個是無中生有。在惠普的25年，我做了太多“從有到大”的事情，但依然非常好奇從無到有是怎么回事？這就像我們對上帝的追問一樣，人怎么來的？我對此抱有極大的熱忱，希望去探索創(chuàng)業(yè)者走過的到底是怎樣一條路。

我觀察那些白手起家的企業(yè)家，他們都有一個共同點：勇氣十足。勇氣是最為難得的人類品德。譬如人們經(jīng)過一個地方，正好看到某人跳下水，大致會有三種反應(yīng)：視而不見、打電話報警、跳下去救人。第三種人就擁有人類最好的品德——勇氣，有了它，人類社會才會進步。

在外企的25年，從解題的角度來說，也許我做得還不錯。但我希望成為一個出題人，這就跟我想學(xué)飛行一樣，沒有什么道理，就是喜歡。相對于從1做到100、1 000、10 000，從0到1的思考太不同了。其中最大的差異就是對風(fēng)險的承受能力，這個承受能力更大程度來自心理層面。我的財務(wù)自由了，從能力上來講，也管理過很多類型的公司。離開惠普的時候，我的身上掛滿了勛章；但到了自己創(chuàng)業(yè)，就要把這些勛章再一個個拿掉。這是一種痛苦的剝離，自己要貼到地上去。

我最近在看《意志力》這本書。自己創(chuàng)業(yè)，非常需要強大的意志力，而要促使企業(yè)去行動，必須也要讓他們具有意志力。這本書的觀點是，意志力來自“能量包”，更多是生理問題而不是心理問題。我總是想讓自己去做瘋狂的事，又往往半途剎車，內(nèi)心總有兩種力量在對抗，所以必須每天補充“能量包”，提升意志力。如今我只能說，比以前進步了一點，但待突破的事還挺多的。所以較勁、折騰，但也許這就是生命。