每日優(yōu)鮮“卡位”戰(zhàn)一家生鮮電商的獨(dú)角獸養(yǎng)成術(shù)。

文/陳燕

每日優(yōu)鮮“卡位”戰(zhàn)一家生鮮電商的獨(dú)角獸養(yǎng)成術(shù)。

文/陳燕

在生鮮電商已經(jīng)火爆了兩三年之后，徐正才帶著每日優(yōu)鮮加入了戰(zhàn)場(chǎng)。

他的這個(gè)決定似乎做得很突然。當(dāng)時(shí)，徐正和每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁曾斌都還在聯(lián)想集團(tuán)擔(dān)任高管，二人出差到上海，想說(shuō)服圈內(nèi)大佬“用更高的價(jià)格去賣(mài)更好的產(chǎn)品”，卻發(fā)現(xiàn)處處碰壁。他們輾轉(zhuǎn)反側(cè)至半夜無(wú)法入眠，去便利店買(mǎi)回幾瓶啤酒，邊喝邊聊，“要不我們自己做吧！”工作中已配合多年的二人一拍即合，立刻開(kāi)始了天馬行空的想象。那晚，徐正沒(méi)有睡著，開(kāi)始認(rèn)真思考著首先應(yīng)該做哪些事情、可以做哪些事情?；厝ブ?，兩個(gè)人正式從聯(lián)想集團(tuán)離職，闖進(jìn)生鮮電商做起了每日優(yōu)鮮。

成本與效率的死結(jié)

這是一個(gè)超過(guò)千億元規(guī)模、目前滲透率尚不足2%的市場(chǎng)，一個(gè)消費(fèi)需求沒(méi)有得到足夠匹配的市場(chǎng)，幾乎處處是痛點(diǎn)。這個(gè)市場(chǎng)的需求均為剛需而且高頻，被視為電商領(lǐng)域最后一片藍(lán)海。資本們紛紛涌入跑馬圈地，一大批創(chuàng)業(yè)者前仆后繼地沖了進(jìn)來(lái)，按照自己的想象規(guī)劃著藍(lán)圖，宣布著顛覆。在資本的強(qiáng)力推動(dòng)和創(chuàng)業(yè)者的努力之下，生鮮電商的密林開(kāi)始透入陽(yáng)光，消費(fèi)者們的行為習(xí)慣逐漸發(fā)生變化。

幾乎所有人都承認(rèn)這個(gè)市場(chǎng)前景巨大，但又不得不面對(duì)難以盈利的事實(shí)。根據(jù)中國(guó)農(nóng)業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇的一組數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)4 000多家生鮮電商企業(yè)中，只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利，4%實(shí)現(xiàn)持平，88%處于虧損狀態(tài)，另外7%則是巨額虧損。想要轉(zhuǎn)變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，必須要增強(qiáng)線上渠道的吸引力，而對(duì)于電商來(lái)說(shuō)，補(bǔ)貼引流是最傳統(tǒng)的打法，也是很多創(chuàng)業(yè)者一開(kāi)始就采用的打法。

但與傳統(tǒng)電商不同的是，生鮮電商的運(yùn)營(yíng)成本居高不下，即使高頻剛需的消費(fèi)需求，也無(wú)法將成本覆蓋，找不到既能提高效率、又能維持較低成本的方法，盡管有大量資本不斷投入，但燒錢(qián)顯然燒不出未來(lái)，“虧損”“倒閉”“死亡”等負(fù)面字眼始終圍繞著生鮮電商。熱切的想象和冰冷的現(xiàn)實(shí)在這個(gè)行業(yè)高度交織在一起，引來(lái)陣陣唏噓。以至于發(fā)展到后來(lái)，一種奇怪的現(xiàn)象出現(xiàn)了：做電商的都在做物流，做物流的卻對(duì)電商摩拳擦掌。甚至有人發(fā)出了悲觀論調(diào)，認(rèn)為生鮮電商無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，生鮮電商自建物流是一個(gè)偽命題。

擊破魔咒

創(chuàng)新者們?cè)噲D打破行業(yè)既有的秩序和規(guī)則，并對(duì)其進(jìn)行重構(gòu)，但多半陷入窘境。每日優(yōu)鮮則試圖從多個(gè)方面擊破魔咒。

前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò) 此前，大多數(shù)生鮮電商都采用了中心倉(cāng)模式，即：在所在城市建立數(shù)個(gè)大倉(cāng)，客戶訂單從大倉(cāng)發(fā)貨，從庫(kù)到點(diǎn)送到家。每日優(yōu)鮮初入局時(shí)，就創(chuàng)造了一種與眾不同的模式：前置倉(cāng)模式。即建立“城市分選中心+社區(qū)前置倉(cāng)”的二級(jí)分布式倉(cāng)儲(chǔ)體系，根據(jù)密度在商圈和社區(qū)建立冷源式冷鏈的前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)，采取全冷源+時(shí)間冷鏈的配送方式，覆蓋周邊3公里半徑的配送范圍，全面“去冷媒”，而冷媒（如干冰、泡沫箱等）正是在傳統(tǒng)冷鏈物流中最為主要的“成本黑洞”。

前置倉(cāng)模式引來(lái)了不少關(guān)注，也引來(lái)了很多質(zhì)疑，其中最大的質(zhì)疑聲依舊關(guān)乎成本。截至目前，每日優(yōu)鮮在北京、天津、廣州等14個(gè)城市建立了600多個(gè)自有前置倉(cāng)，預(yù)計(jì)到年底將會(huì)建成1 000個(gè)倉(cāng)位。盡管沒(méi)有了冷媒成本，但建倉(cāng)成本居高不下。

但徐正覺(jué)得，做企業(yè)，錢(qián)不是省出來(lái)的，是需要花出去的，花對(duì)了地方就是做了正確的投資。他仔細(xì)地算了一筆賬：一個(gè)倉(cāng)位的建設(shè)成本包含租金、冷庫(kù)和設(shè)備，加起來(lái)5萬(wàn)元左右，按照一年365天分?jǐn)?，每天約140元成本。而現(xiàn)在，一個(gè)成熟倉(cāng)位平均每天的銷(xiāo)售額在30 000元左右，一年下來(lái)，每個(gè)倉(cāng)位每年大約1 000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額?！?萬(wàn)元與1 000萬(wàn)元比起來(lái)，這個(gè)投入一點(diǎn)都不大，回本是早晚的事情?！?/p>

在坪效差距方面，徐正也做了一個(gè)大致的測(cè)算：在盡可能將貨架做高、盡可能采用單排貨架的情況下，前置倉(cāng)相當(dāng)于專(zhuān)業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)，空間利用率至少比線下門(mén)店高出2倍；倉(cāng)位本身的租金也因?yàn)閷?zhuān)業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)的定位而降了下來(lái)，以北京地區(qū)為例，與線下門(mén)店的租金相差3倍左右；傳統(tǒng)便利店或水果店覆蓋半徑為500米到1公里，而前置倉(cāng)覆蓋周邊3公里，覆蓋半徑相差5到6倍，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量就差30倍。這樣一來(lái)，在坪效方面，前置倉(cāng)與線下門(mén)店相差在100倍左右?！斑@是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，至今沒(méi)有想到比這個(gè)更好的方式?！?/p>

徐正對(duì)每日優(yōu)鮮自身所建立起來(lái)的壁壘很有自信，他認(rèn)為這樣的結(jié)構(gòu)模式打到了痛點(diǎn)，“以前那么多刀都不見(jiàn)血，這一刀捅到了動(dòng)脈”。

站長(zhǎng)聯(lián)合經(jīng)營(yíng)制 有了數(shù)量眾多的前置倉(cāng)，就有倉(cāng)位的管理需求，尤其是高效能的管理需求。

徐正并不想變成加盟招商，也不想變成雇傭人工制，他希望能夠調(diào)動(dòng)合作方的積極性，于是嘗試起了“微倉(cāng)合伙人”模式。在這個(gè)模式下，選什么樣的人成為合伙人尤為重要，“我特別喜歡曾經(jīng)種過(guò)地、當(dāng)過(guò)兵的人，能將心態(tài)沉下來(lái)做事?！贝送?，小兩口也是每日優(yōu)鮮微倉(cāng)合伙人的主要類(lèi)別之一，分工配合默契。人選確定之后，接下來(lái)就是培訓(xùn)，然后站內(nèi)實(shí)戰(zhàn)，確保每個(gè)合伙人在正式上崗的時(shí)候都是老手。

對(duì)于這些合伙人，每日優(yōu)鮮還設(shè)定了九級(jí)合伙人成長(zhǎng)通道，形成了一整套晉升、考核、激勵(lì)和淘汰的制度，并配備了督導(dǎo)進(jìn)行管理和服務(wù)。目前，督導(dǎo)與合伙人的比例在1∶5到1∶10之間，“從長(zhǎng)期來(lái)看，1∶20是一個(gè)合理的數(shù)字，但現(xiàn)在我們需要儲(chǔ)備人才?！毙煺f(shuō)，在保證前置倉(cāng)拓展的前提下，每日優(yōu)鮮儲(chǔ)備了相當(dāng)于前置倉(cāng)數(shù)量30%的合伙人。

相信算法的力量 算法與生鮮電商，這兩者聽(tīng)起來(lái)似乎并不搭界，數(shù)學(xué)系畢業(yè)的徐正卻不這么看。每日優(yōu)鮮的第一套算法，就是徐正自己寫(xiě)下的，能夠讓系統(tǒng)代替人工來(lái)計(jì)算倉(cāng)庫(kù)商品的補(bǔ)貨需求?！跋胍焉庾龅饺珖?guó)各地，只能依靠算法，而算法這件事情是越早做見(jiàn)效越快，這就像一個(gè)機(jī)器自我學(xué)習(xí)和調(diào)整的過(guò)程?！北M管初期算法并不足夠精準(zhǔn)，但徐正始終堅(jiān)持調(diào)整算法以便迎合各個(gè)城市的需求。

不同的城市、不同的倉(cāng)位、不同的天氣，甚至數(shù)據(jù)源中的概率系數(shù)是否準(zhǔn)確，都會(huì)對(duì)算法結(jié)果造成影響。如果按1 000個(gè)倉(cāng)位、每個(gè)倉(cāng)位1 000款商品來(lái)計(jì)算，每日優(yōu)鮮每天需要生成的數(shù)據(jù)量為1 000×1 000，即100萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)由后臺(tái)算法直接生成，輸出為物流系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃，也就是每個(gè)倉(cāng)位的每款商品現(xiàn)有存量、應(yīng)補(bǔ)數(shù)量，由物流配送車(chē)按照作業(yè)計(jì)劃去各自執(zhí)行。徐正對(duì)此頗為驕傲：“我們每天都要算出數(shù)百萬(wàn)個(gè)數(shù)字，這是傳統(tǒng)的店長(zhǎng)補(bǔ)貨制無(wú)法達(dá)到的，未來(lái)一定是這樣?！?/p>

在每日優(yōu)鮮，傳統(tǒng)的店長(zhǎng)角色已經(jīng)不復(fù)存在，取而代之的是一個(gè)將數(shù)據(jù)、算法和商業(yè)策略集成為一體、形成完整閉環(huán)模型的團(tuán)隊(duì)，在將模型建立出來(lái)之后寫(xiě)出算法并調(diào)整參數(shù)，根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)試結(jié)果再對(duì)參數(shù)作出調(diào)整。“數(shù)據(jù)能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力?！毙煺冀K相信這一點(diǎn)。為此他專(zhuān)門(mén)搭建了一個(gè)專(zhuān)項(xiàng)組，由供需管理、產(chǎn)品經(jīng)理、算法工程師、數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)等一共數(shù)十名人員組成，形成技術(shù)和商業(yè)相結(jié)合的閉環(huán)。

活下來(lái)，然后奔跑 前置倉(cāng)模式、算法補(bǔ)貨制度、站長(zhǎng)聯(lián)合經(jīng)營(yíng)模式，這些核心競(jìng)爭(zhēng)力是每日優(yōu)鮮在短短兩三年時(shí)間內(nèi)迅速建立起來(lái)的，后來(lái)者即便想要復(fù)制模仿，也始終無(wú)法避開(kāi)試錯(cuò)的時(shí)間差。

2016年7月，每日優(yōu)鮮宣布在北京市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)單城盈利。2017年8月，每日優(yōu)鮮宣布在一線城市全面實(shí)現(xiàn)盈利，預(yù)計(jì)全年?duì)I收為30億元。單拿北京一個(gè)城市的發(fā)展時(shí)間軸來(lái)看：2014年11月，每日優(yōu)鮮正式在北京做起了生鮮電商；2016年3月才實(shí)現(xiàn)北京全城的極速達(dá)覆蓋；此后擴(kuò)張速度開(kāi)始加快，到2016年6月底，每日優(yōu)鮮將城市拓展為6個(gè)：北上廣深杭津；2016年底城市變?yōu)?0個(gè)；直到現(xiàn)在，共進(jìn)入了14個(gè)城市。在這14個(gè)城市中，一線城市已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全面盈利，“基本上，我們進(jìn)入一個(gè)城市之后，在6～12個(gè)月左右可以實(shí)現(xiàn)盈利?！毙煺榻B說(shuō)。

令人稍感意外的是，與一線城市相比，二線城市的盈利更好、擴(kuò)張速度更快?！捌鋵?shí)這個(gè)原因不難想象，一方面是需求側(cè)，如今二線城市的居民可支配收入和可支配時(shí)間并不比一線城市差，有了足夠的購(gòu)買(mǎi)力，只要擊穿消費(fèi)者的價(jià)格心理防線即可；另一方面是供給側(cè)，二線城市前置倉(cāng)的建設(shè)成本和人工成本與一線城市相比低了將近一半，因此我們都覺(jué)得，這件事越下沉優(yōu)勢(shì)越大，當(dāng)然它也有自己的邊界?！毙煺忉尩?。

在摸清單個(gè)城市盈利節(jié)奏的前提下，每日優(yōu)鮮采取“盈利一批開(kāi)發(fā)一批”的策略，即：一生二、二生四（當(dāng)一個(gè)城市盈利的時(shí)候，該城市就能支撐兩個(gè)城市，而當(dāng)兩個(gè)城市盈利的時(shí)候，它們就可以支撐起四個(gè)城市）。按這樣的節(jié)奏，在保證城市盈利的情況下，每日優(yōu)鮮接下來(lái)將呈現(xiàn)出倍數(shù)級(jí)的擴(kuò)張速度。

每開(kāi)發(fā)一個(gè)城市，每日優(yōu)鮮都保持著“三波打法”：第一波，先做基礎(chǔ)設(shè)施搭建，做好城市的有效覆蓋面，在此期間不做任何生意，時(shí)間周期為1個(gè)月；第二波，做商品測(cè)試，結(jié)合每個(gè)地方的城市特色將商品供應(yīng)鏈做好，在此期間不做大規(guī)模促銷(xiāo)，時(shí)間周期為2個(gè)月；第三波，做暴風(fēng)驟雨式的市場(chǎng)推廣，以最快的速度讓用戶數(shù)和訂單數(shù)達(dá)到一個(gè)節(jié)點(diǎn)，也就是測(cè)試模型中的盈虧平衡點(diǎn)，時(shí)間周期為3個(gè)月。三波打法下來(lái)，整個(gè)時(shí)間周期為6個(gè)月。

掌握到了單城的開(kāi)發(fā)周期和盈利時(shí)間點(diǎn)，接下來(lái)要做的就是在成長(zhǎng)速度和盈利之間取得平衡，穩(wěn)步擴(kuò)張業(yè)務(wù)，謀定而后動(dòng)。

每日優(yōu)鮮歷次融資

● 2014年12月，獲光信資本500萬(wàn)美元天使輪融資；

● 2015年5月，獲騰訊領(lǐng)投、光信資本跟投的千萬(wàn)美元A輪融資；

● 2015年11月，獲騰訊領(lǐng)投、浙商創(chuàng)投等機(jī)構(gòu)聯(lián)合跟投的2億元B輪融資；

● 2016年4月，完成2.3億元B+輪融資，由遠(yuǎn)翼投資領(lǐng)投，華創(chuàng)資本跟投；

● 2017年1月，完成1億美元C輪融資，由聯(lián)想創(chuàng)投和浙商創(chuàng)投旗下管理基金領(lǐng)投， 騰訊、韓國(guó)KTB、遠(yuǎn)翼、華創(chuàng)資本跟投；

● 2017年3月，完成2.3億美元C+輪融資，由Tiger Global和元生資本領(lǐng)投，時(shí)代資

本參與聯(lián)合投資。

天時(shí)、地利、人和

無(wú)人零售，成了2017年零售行業(yè)最受關(guān)注的風(fēng)口之一，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，該風(fēng)口在2017年吸引了超過(guò)30億元規(guī)模的投資。無(wú)人貨架也讓每日優(yōu)鮮再次火了一把。

便利購(gòu)：上來(lái)就下雨 從2017年春節(jié)開(kāi)始，徐正就在考慮無(wú)人貨架這件事情。他不斷與高管團(tuán)隊(duì)交流、討論，一直到3月底，他認(rèn)為事情有了“三分勝算”，于是交給團(tuán)隊(duì)去作研究和分析，團(tuán)隊(duì)花了3個(gè)月的時(shí)間給出了極為豐富的測(cè)試數(shù)據(jù)、假設(shè)和驗(yàn)證，徐正覺(jué)得勝算達(dá)到了七分：“那就開(kāi)干吧！我最怕的就是小打小鬧，雷聲大雨點(diǎn)小。我們不打雷，上來(lái)就下雨?！?/p>

他確實(shí)對(duì)無(wú)人貨架項(xiàng)目深思熟慮過(guò)。每日優(yōu)鮮已有的前置倉(cāng)，擁有1 000款精選商品和600多個(gè)冷鏈微倉(cāng)，完全能夠滿足用戶周?chē)?公里的需求。另外，后臺(tái)沉淀的數(shù)據(jù)顯示，即便在原先的連接用戶到家模式中，始終有20%～30%的訂單被送到了辦公樓區(qū)域，辦公室成了用戶在家庭之外的第二場(chǎng)景，“要把所有場(chǎng)景的冰箱連接起來(lái)”。

有了直覺(jué)、邏輯和事實(shí)的支撐，辦公室無(wú)人貨架項(xiàng)目“便利購(gòu)”的攤子迅速鋪開(kāi)。自2017年6月上線以來(lái)，便利購(gòu)已經(jīng)在北京、上海地區(qū)鋪設(shè)近3 000個(gè)點(diǎn)位，覆蓋北京、上海寫(xiě)字樓的集中區(qū)域，單點(diǎn)平均日銷(xiāo)售額超過(guò)200元。在正式宣布完成2.3億美元的C+輪融資之后，徐正表示將繼續(xù)為便利購(gòu)?fù)度?億元，快速鋪設(shè)10萬(wàn)個(gè)點(diǎn)位。

風(fēng)一樣的速度也正是徐正鮮明個(gè)性的體現(xiàn)。在每日優(yōu)鮮內(nèi)部，針對(duì)創(chuàng)新有一個(gè)“三環(huán)驗(yàn)證”的說(shuō)法，分別為：直覺(jué)、邏輯和事實(shí)?！坝袝r(shí)候，特別是組織自下而上發(fā)生的創(chuàng)新，往往都是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，而這些數(shù)據(jù)，就是事實(shí)。這個(gè)事實(shí)可能會(huì)推翻原先的固有認(rèn)知、邏輯框架，甚至感性直覺(jué)。”徐正覺(jué)得，當(dāng)一件事情被這三個(gè)環(huán)同時(shí)擊中的時(shí)候，“就可以開(kāi)干了”。

一般而言，他思考一件創(chuàng)新事物的時(shí)間周期為3個(gè)月，在這期間會(huì)與高層團(tuán)隊(duì)做各種各樣的交流和討論。他認(rèn)為，對(duì)于一件事，只要深入做了研究，就會(huì)知道是否能一眼看到底牌、看到終局?！罢嬲軌虬l(fā)力做事的人，要么屬于魯莽型選手，要么就是能夠看到終局的人。既然看到了，為什么不去干？”

大浪淘沙 在短短兩年的時(shí)間里，每日優(yōu)鮮迅速聚集了1 000多名員工，將攤子鋪到了14個(gè)城市。

這是一個(gè)成長(zhǎng)迅猛的團(tuán)隊(duì)，而徐正對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理方式和特點(diǎn)，多多少少帶著聯(lián)想集團(tuán)的影子。在他看來(lái)，一家企業(yè)的管理有三個(gè)分層：戰(zhàn)略管理、組織管理和運(yùn)營(yíng)管理?！霸谶\(yùn)營(yíng)管理方面，我非常受益于聯(lián)想當(dāng)時(shí)的訓(xùn)練。在大規(guī)模強(qiáng)調(diào)效率的體系中，聯(lián)想的管理做到了極致。每日優(yōu)鮮做到今天，一定有著深刻的聯(lián)想集團(tuán)的基因和傳承，同時(shí)我們一定還會(huì)做出創(chuàng)新?！?/p>

謀事在人。徐正認(rèn)為，對(duì)于早期的創(chuàng)業(yè)公司而言，一定要找對(duì)人，“只要找對(duì)人，企業(yè)的管理成本就會(huì)很低，這樣小規(guī)模的公司才能發(fā)揮出效率優(yōu)勢(shì)?！币虼?，他花了大把的時(shí)間和精力在招聘工作上。對(duì)于不同層面的人，徐正也有不同的側(cè)重考察點(diǎn)和要求，比如，決定合伙人和高管這一層面的人選時(shí)，一個(gè)很重要的標(biāo)準(zhǔn)就是能否打持久戰(zhàn)?！皠?chuàng)業(yè)就是一個(gè)持久戰(zhàn)，在想要取得大成就的過(guò)程中，一定會(huì)經(jīng)歷九九八十一難，我一定要選那些能夠一起‘歷劫’的人?！睂?duì)于那些前來(lái)應(yīng)聘公司中高管理層的候選人，無(wú)論多忙，徐正也必定要親自復(fù)試一輪。在面試過(guò)程中，他與候選人聊人生、聊學(xué)習(xí)、聊成長(zhǎng)，試圖從中發(fā)現(xiàn)他們過(guò)往成就背后的那些要素。他甚至?xí)脢W林匹克數(shù)學(xué)題出來(lái)讓候選人解答，然后與之爭(zhēng)辯，試圖從中看候選人的邏輯、素質(zhì)和心態(tài)。

徐正是杰克·韋爾奇管理理論的忠實(shí)擁躉，在績(jī)效考核方面，他有著鮮明的態(tài)度，“績(jī)效考核做得不好的公司，都是考核沒(méi)來(lái)真的，拿了把斧子但沒(méi)用力砍。”作為一家業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓?，每日?yōu)鮮采用了PK賽馬機(jī)制的管理方式，將員工分為多個(gè)阿米巴小組，并堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)區(qū)別考核機(jī)制，讓考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制完全匹配，在每個(gè)小組內(nèi)采用淘汰或降級(jí)機(jī)制，程序員也可能被末位淘汰。在新人進(jìn)入公司的時(shí)候，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和HR會(huì)對(duì)其作出評(píng)估，要求新人高于現(xiàn)有員工的平均水平，保證組織處于一個(gè)不斷自我進(jìn)化、不斷變強(qiáng)的過(guò)程中。

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天時(shí)、地利、人和，一件事情發(fā)生的時(shí)間窗口，往往早不得也晚不得。徐正和他的團(tuán)隊(duì)看到了未來(lái)十年的生鮮消費(fèi)升級(jí)窗口，有些突然但又很必然地入了這場(chǎng)賭局。他準(zhǔn)備了一手好牌，也做好了長(zhǎng)跑的打算，在賭局上贏得了自己的卡位，“就像召喚七龍珠一樣，這七顆龍珠，丟一個(gè)都不行”。