高性價比正在成為全球零售邏輯

采訪/羅真 被訪/翁怡諾

高性價比正在成為全球零售邏輯

采訪/羅真 被訪/翁怡諾

擁有流量的同時兼具產(chǎn)品控制力，這讓零售商與品牌商的界限正在變得模糊。

翁怡諾

弘章資本創(chuàng)始合伙人

主線：自有品牌+生活方式

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：近兩年，網(wǎng)易嚴(yán)選、小米的有品、必要商城、名創(chuàng)優(yōu)品等一批主打高性價比百貨類商品的平臺迅速崛起，這是一個值得關(guān)注的趨勢嗎？

翁怡諾：當(dāng)然值得關(guān)注。關(guān)于這批企業(yè)，我們可以通過兩條主線來界定。

一是從自有品牌的角度 所謂自有品牌，是指制造環(huán)節(jié)外包，但設(shè)計(jì)、品控、商品規(guī)劃等能力都在品牌方。自有品牌又可以分為兩種：一種是零售商自有品牌，比如沃爾瑪除了賣其他品牌的玩具，自己也出玩具；另外一種是SPA（Specialty retailer of Private label Apparel，自有品牌專業(yè)零售商模式），這是Gap最早提出的，是指售賣的所有商品用的都是零售商自己的品牌。

名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴(yán)選都是SPA模式。嚴(yán)格意義上來講，有品并不是一個商品品牌，但因?yàn)橛衅返谋澈笫切∶?，目前在其平臺上既有小米的產(chǎn)品，也有第三方品牌的產(chǎn)品，所以可以將之視為類似沃爾瑪?shù)牧闶凵獭?/p>

二是從業(yè)態(tài)的角度 看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的話，以上平臺的商品基本可歸為生活方式用品這一品類，從業(yè)態(tài)看可以統(tǒng)稱為“生活方式零售”，也有人將之稱為“雜貨業(yè)態(tài)”。當(dāng)然，這是一個非常寬泛的領(lǐng)域，品牌還可以對自己的定位進(jìn)一步細(xì)分，比如偏家居、偏時尚數(shù)碼、偏出行等，目前出現(xiàn)在機(jī)場里的MUJI to Go就是出行類的生活方式品牌。

既然是“生活方式”，此類業(yè)態(tài)提供的商品往往有相對統(tǒng)一的風(fēng)格，但并不絕對。從風(fēng)格看，目前設(shè)計(jì)感最強(qiáng)的兩大流派分別來自北歐和日本，韓國也有自己的風(fēng)格，但影響力沒那么大。

這兩個角度可以為我們觀察新崛起的這批平臺提供一些參照。比如，這批平臺在某種程度上都帶有品牌商的屬性，對產(chǎn)品有比較強(qiáng)的控制力，從本質(zhì)上看賺的是供應(yīng)鏈的錢?，F(xiàn)在也有某些生活方式品牌采用的是買手制，買來各種品牌的商品組合在一起，它們就不在我們的討論范圍內(nèi)。

無論線上還是線下，它們僅僅是獲客方式不同，最終比的仍是誰的成本更極致，誰的規(guī)模更大。

CBR：為什么這類平臺會在近幾年比較集中地出現(xiàn)？

翁怡諾：這一現(xiàn)象本身是人們的生活水平和審美水平達(dá)到一定階段之后的產(chǎn)物，它反映了消費(fèi)者新的訴求。

日本是一個很好的研究和比照的對象。過去五六年，日本成長最快的主流零售業(yè)態(tài)就是生活方式品類。現(xiàn)在去看日本的購物中心，打著“生活方式”標(biāo)簽的零售品牌數(shù)量已經(jīng)超過服裝品牌。日本出現(xiàn)了一些規(guī)模很大的生活方式品牌，比如大創(chuàng)（Daiso）、ASOKO等。

目前，日本有滿足各種定位的生活方式品牌，有的只做盤子、蠟燭等餐廳用品，有的只做內(nèi)衣、拖鞋等家居用品，有的只做筆記本等文具，而且高、中、低檔都有。日本甚至出現(xiàn)了一種所謂的“雜貨”文化，還有雜貨博物館，即把生活當(dāng)成了藝術(shù)品。

參照日本的發(fā)展軌跡，這一趨勢的出現(xiàn)很大程度上是由特定社會階層的審美情趣和能力決定的。比如某些風(fēng)格特別素的商品，上海等一線城市的接受度就比較高，三四線城市的人可能就不太喜歡。也許再早上幾年，這類業(yè)態(tài)沒法存活，但現(xiàn)在時點(diǎn)到了。

流量是前提，產(chǎn)品是核心

CBR：包括日本在內(nèi)，國外的類似品牌大部分是以線下店的形式存在的，國內(nèi)的網(wǎng)易、有品、必要等目前仍以線上為主，這會帶來怎樣的不同？

翁怡諾：我認(rèn)為線上和線下只是流量方式的差異。無論線上還是線下，它們僅僅是獲客方式不同，最終比的仍是誰的成本更極致，誰的規(guī)模更大。

目前國內(nèi)這批生活方式品類的平臺，主打的仍是性價比，而且這個主題可能會在很長一段時間內(nèi)主宰整個零售業(yè)。我們也投了一些小米生態(tài)鏈企業(yè)，其中有的本來就是制造企業(yè)，只不過原來以做OEM為主，給別人貼牌生產(chǎn)，但現(xiàn)在出現(xiàn)了新的機(jī)會，可以利用小米的超級流量跟小米聯(lián)合做一個品牌。流量是整個零售最為核心的部分，商業(yè)看的就是流量的轉(zhuǎn)化率。

無論是網(wǎng)易、小米、必要，還是名創(chuàng)優(yōu)品，前提都是有流量。如果線上沒有任何流量，或者線下沒有快速流量能力的話，這類平臺是做不起來的。只有你能下大單子的時候，對方才有可能按照你的要求來，才能降低成本。之前百貨商場的商品基本是7倍的加價率，這類平臺也許可以做到2.5倍的加價率。百貨的商品之所以貴，就是因?yàn)榱髁抠F，獲客能力低，所以即便加價率高也不賺錢，不賺錢又更要抬高加價率，顧客更少，最終陷入惡性循環(huán)。

CBR：除了流量這個大前提，這類平臺要想順利走通還需要具備怎樣的核心能力？

翁怡諾：產(chǎn)品能力是核心，包括選品能力、設(shè)計(jì)營銷能力、質(zhì)量控制能力，等等。傳統(tǒng)制造商一般來說不具備很好的產(chǎn)品感覺，網(wǎng)易、小米等作為平臺需要利用自己對消費(fèi)者更好的理解，去幫制造商點(diǎn)出消費(fèi)者想要的東西，而不只是便宜，這是它們的使命。

必要商城提出的C2M模式本身是一個很好的概念，也是未來的方向，但現(xiàn)在M（manufactory）做出的東西是不是C（customer）真正想要的，中間仍然有一道溝。如果制造商也能洞察消費(fèi)者的需求，那它可能就是品牌商了。

消費(fèi)者想要什么？這是一個很復(fù)雜的事情，尤其是家居這類強(qiáng)調(diào)風(fēng)格的產(chǎn)品更是如此。耳機(jī)線這類商品做C2M還可以，盡管也有不同的定位，但沙發(fā)就完全不同，很難保證一個制造廠商能做出一個特定人群想要的風(fēng)格。即便是一些OEM廠商，它們的設(shè)計(jì)能力很大程度上也是品牌賦予的，如果采用與大牌相似的設(shè)計(jì)還可能遇到版權(quán)問題。一些制造商也在嘗試向品牌商轉(zhuǎn)型，但這會對原有的OEM業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖擊，當(dāng)你自己的品牌競爭力增強(qiáng)時，原來的品牌客戶也許就不再希望找你代工了。這里存在悖論。

CBR：阿里、騰訊也在做類似的嘗試，推出了淘寶心選、企鵝優(yōu)選等，但似乎目前影響力不是太大，這跟它們的能力或基因有關(guān)嗎？

翁怡諾：跟能力、基因有一定關(guān)系，另外一點(diǎn)是賦予這件事的戰(zhàn)略高度。這個模式是需要投入的，而且一上來就要巨額投入，因?yàn)樵谄鸪趿髁磕芰Σ粔蚧蛘唛T店數(shù)還沒有起來的時候，一定是虧損的。這類商品的周轉(zhuǎn)不像食品那么快，沒辦法一上來就下大單給供應(yīng)商，所以一開始的匹配很難，或者說，當(dāng)單店模型還沒有測出來的時候，店也不敢開得太快。所以做這件事，不能說先投入幾千萬元試一試，必須要有很強(qiáng)的信念一定要做好才行。

前面說過的商品能力也很難。在這些平臺中，產(chǎn)品做得比較好的小米是有產(chǎn)品基因的，名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易的選品等也是自己在做。對于創(chuàng)始人或操盤手來說，本身要對生活有熱愛，必須認(rèn)識到整件事情里最核心的是商品，而不是開店或擴(kuò)張。即便不能做到每件產(chǎn)品都專業(yè)，但至少從態(tài)度上能看出傾向，每次開會是在聊開店還是在聊產(chǎn)品？這是價值觀的問題。

CBR：有人將網(wǎng)易嚴(yán)選這種模式視為將來可能媲美淘寶、京東的電商“第三極”，你認(rèn)可這種說法嗎？

翁怡諾：其實(shí)這都屬于零售業(yè)態(tài)不斷演化的方向。淘寶、京東已經(jīng)變成了全品類平臺，目前需要攻克的是生鮮高頻的品類，這是線下對線上最有優(yōu)勢的地方?？雌饋砭〇|已經(jīng)將B2C電商做到了極致，但盒馬又提出了新的邏輯，即倉店一體的本地化電商，比早年的O2O多了一個物流邏輯。這些都是零售業(yè)態(tài)的演化，無所謂誰更好。如果網(wǎng)易嚴(yán)選把生活方式用品這個品類做得有很大流量能力的話，它自身就是一個小而美的平臺。

CBR：“小而美”是說它的規(guī)模不可能做得很大嗎？

翁怡諾：沒必要一定從規(guī)模去比。淘寶、京東某種程度上是一個自由市場，包括商家與用戶自己撮合交易。網(wǎng)易嚴(yán)選實(shí)際上是一家自有品牌店，自己開發(fā)設(shè)計(jì)商品，品類和SKU有限制，不可能什么都做，所以它是有天花板的。實(shí)際上，它們兩者一個看GMV（Gross Merchandise Volume，成交總額），一個看revenue（營收），本質(zhì)上是兩回事。

零售商自有品牌或引發(fā)大變局

CBR：目前以網(wǎng)易嚴(yán)選為代表的這類平臺在未來應(yīng)該還會繼續(xù)演化，關(guān)于演化方向有沒有一個基本的判斷邏輯？

翁怡諾：首先，這類平臺的商品結(jié)構(gòu)會不斷迭代，名創(chuàng)優(yōu)品的商品結(jié)構(gòu)跟三年前相比已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，比如它的玩具變得越來越多。其次，產(chǎn)品會漸漸IP化。比如原來賣一個杯子，只要設(shè)計(jì)感好就是差異化，就能賣得動，后來會發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)感好已經(jīng)不夠，單是名創(chuàng)優(yōu)品或網(wǎng)易嚴(yán)選的品牌已無法滿足消費(fèi)者差異化的需求，這時可能就要加入文化內(nèi)涵，比如在杯子上貼個HelloKitty或熊本熊圖案，或者羅振宇的頭像，價格又可以高一點(diǎn)。

正如前面所說，現(xiàn)在這波潮流的主線是性價比。在之前的時代，流量被線下的百貨商場壟斷，大家都玩高加價率的模式，百貨輕松賺了那個時代的錢?，F(xiàn)在，折扣變成了一個全球性的邏輯，如今美國最牛的零售業(yè)態(tài)就是折扣店，其背后就是自有品牌能力，好市多（Costco）、阿爾迪（Aldi）都是典型代表。

像阿爾迪、利德爾（Lidl）這樣的折扣零售商，自有品牌占比已經(jīng)超過 85%,其實(shí)已經(jīng)很難界定它們到底是零售商還是品牌商。

這是全球在同時演化的一個趨勢，很多邏輯在國外先出現(xiàn)，但中國市場又有一些國外沒有的特質(zhì)，比如線上流量。海外的線上流量不強(qiáng)，所以網(wǎng)易嚴(yán)選這種平臺國外就很少有，大多是連鎖業(yè)態(tài)在做。中國的線上發(fā)達(dá)，所以就出現(xiàn)了用線上流量來孵化自有品牌的現(xiàn)象。

但它們的內(nèi)核是很像的，比如把加價率降低，把更好的商品傳遞給消費(fèi)者；再比如，現(xiàn)在無論是零售商還是品牌商，都越來越強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品能力，在國內(nèi)超市，零售商自有品牌的占比大概只有5%，而歐洲已經(jīng)平均超過50%。歐洲是全球零售商自有品牌占比最高的地方，像阿爾迪、利德爾（Lidl）這樣的折扣零售商，自有品牌占比已經(jīng)超過85%，其實(shí)已經(jīng)很難界定它們到底是零售商還是品牌商。說到底，商業(yè)最本質(zhì)的東西，無非就是流量跟產(chǎn)品能力。

CBR：這樣說來，這波潮流對品牌商來說一定會帶來沖擊。

翁怡諾：肯定有影響，其實(shí)自有品牌打的就是品牌商。

當(dāng)自有品牌發(fā)展到一定階段，也會出現(xiàn)一些很有意思的事情。從總量來看，零售商自有品牌很可能會超過SPA模式的品牌，想象一下如果沃爾瑪?shù)囊话肷唐范汲鲎晕譅柆斪约旱墓?yīng)鏈，那將是多大的生意？在某種程度上說，零售商自有品牌也許是未來可能影響中國零售商業(yè)變局的一個重要因素。

再比如，在歐洲還出現(xiàn)了一種現(xiàn)象，即自有品牌商和最大品牌商的“合謀”。舉個例子，阿爾迪超市里80%都是自有品牌之后，可能出現(xiàn)一種結(jié)果：可樂只有兩種，一個叫可口可樂，一個叫阿爾迪可樂，可口可樂賣1塊錢，阿爾迪可樂賣4毛9。這兩者之間會達(dá)成平衡，可口可樂仍然有人喜歡，但沒錢的人就喜歡4毛9的，結(jié)果其他品牌的可樂就消失了。老大仍然是傳統(tǒng)品牌，老二是走量的自有品牌，老三、老四、老五等全部都被擠沒了，這就是合謀。

商業(yè)進(jìn)化到后來就是大的吃小的，小品牌會越來越少。但反過來說，同時又有另外一種可能性，即一些小品牌可能會比較適合一些新興流量渠道，比如借助小米就出現(xiàn)了許多新品牌，這又是一種新的演化。這些品牌不通過百貨、超市等傳統(tǒng)渠道，它們抓的是碎片化流量渠道來的人流，滿足一部分特定客群的調(diào)性，大品牌顧及不到這些。發(fā)展到后面，這些新品牌跟大品牌之間又會產(chǎn)生新的博弈，如此周而復(fù)始。