淺析國有企業(yè)績效管理存在的問題及解決對策

郝耀強

摘 要：在現(xiàn)行市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)的優(yōu)勢逐步消失，面對新的競爭環(huán)境，國有企業(yè)如何發(fā)揮自己現(xiàn)存的優(yōu)勢，提高自己的地位，是擺在管理者面前的重要問題。本文就市場經(jīng)濟條件下的國有企業(yè)績效管理問題及對策研究，在對國有企業(yè)深入調研分析的基礎上，揭示了國有企業(yè)績效管理中存在的問題，并對如何解決這些問題提出解決方案。

面對國有企業(yè)在我國大背景下管理的特殊性，有針對性的提出國有企業(yè)的績效管理中的共性問題。提倡以人性化的績效管理方式，用企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略帶動員工績效，用員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃推動員工績效。這就要求企業(yè)與員工共同發(fā)展，同時進步，最大限度地挖掘員工的潛能，激發(fā)員工的主動性，為每一位員工搭建發(fā)展的平臺，讓企業(yè)成長，員工成材。使員工在實現(xiàn)個人目標的同時，也達到企業(yè)的目標，實現(xiàn)了員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

關鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；問題；解決對策；

一、績效管理存在的問題

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)尤其是國有大中型企業(yè)管理體系中不可或缺的一環(huán)，有效的績效管理會給我們日常的管理工作帶來極大的便利。如果績效管理運用得當，對員工、各級管理人員和企業(yè)都會有明顯的幫助。國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展目標決定著企業(yè)的整體運營績效的走向。企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略目標，企業(yè)每名員工的工作績效會決定企業(yè)績效的整體導向。績效管理固然重要，很多企業(yè)也已經(jīng)享受到了績效管理的成果，但績效管理并不是“萬用良藥”，在實際管理中，很多企業(yè)都會遇到或多或少的問題，有一句話說的“不做績效管理是等死，做了績效管理是找死”，不無道理。企業(yè)在績效管理實施過程中，發(fā)現(xiàn)問題如果不能妥善解決，沒有應對風險的能力，很大程度上會走上歧路，導致績效管理成了雞肋。

（一）績效管理定位的模糊

績效管理的定位問題其實質就是通過績效管理要管什么，績效管理目標是什么?？冃Ч芾淼亩ㄎ恢苯雨P系到績效考核的實施，定位的不同會引起考核上的很大差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在對績效管理的意義和目的不明確，僅僅是為了得分和獎懲員工而進行考核，這樣做的結果通常浪費了大量人力物力和時間在上面，考核也受到了員工的抵觸，沒有收到良好的效果，反而造成了員工管理的困難。考核的結果最終也不能被合理利用?？己硕ㄎ坏钠钪饕憩F(xiàn)只看到了績效考核中的一個點，沒有把績效的作用充分發(fā)揮出來。公司盲目的認為考核就是為了將員工的工資水平拉開差距，對于獎金發(fā)放有所依據(jù)。

考核只是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，考核的核心是為了更好的發(fā)現(xiàn)員工存在的長處和不足，運用于員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬，其最終目的是為了提升企業(yè)、團隊的整體績效水平。企業(yè)片面的將考核定位為工資、獎金分配的依據(jù)和來源，或許會對員工產(chǎn)生一定的激勵作用，但是如果運用不當，不但不會產(chǎn)生激勵效果，還會導致員工每到月底、年中和年終的考核時，產(chǎn)生焦慮、煩躁甚至痛恨的情緒。

（二）可量化所占指標比重較低

績效考核的重點是員工業(yè)績和效率，不少國有企業(yè)在績效考核上過于注重德和勤的考量，對于業(yè)績和效率往往避而不談或是沒有量化，考核中定性指標占比較高，定量指標占比較少?？己苏吒鶕?jù)自己對被考評者的印象來主觀判斷進行評分，甚至有的考核者會戴上有色眼鏡憑借個人的喜好等因素來評分。量化指標占比低，導致績效考核考不準、考不服的情況嚴重存在。

（三）考核周期設置不合理

目前多數(shù)國有企業(yè)為了減輕工作量，多數(shù)采用一年一考核。實際上，對于不同的績效指標考核周期也不盡相同。對于短期固定任務績效，可能要以完成的時間段做完考核周期，對于年度績效指標，則可通過較長的時期內進行考核，但在固定期間內也應進行跟蹤和溝通。

（四）考核關系不夠合理

多數(shù)國有企業(yè)采用的方式是由考核領導小組來實施評分，這種考核方式的優(yōu)勢在于可以保證考核的客觀、公正，但是考核領導小組不能全方位的了解員工的績效情況，對于績效反饋和面談也不能提供強有力的支持和保障，所以，僅由考核領導小組進行考核是有局限性的。

（五）領導重視程度不夠

高層領導是支持公司實行績效管理的，但是對于績效管理的認識比較片面，將績效管理當成簡單的工作評價。認為績效管理一旦執(zhí)行，就可以一勞永逸，不再去關注和過問，沒有把績效管理作為一項長效工作來抓，對績效管理重視程度不夠。還有部分高層領導為了照顧私人感情，或者出于其他的原因，績效管理政策持反對意見。

（六）對績效管理的作用理解不深

績效管理應著眼于未來，績效管理的作用是幫助企業(yè)全面地提高員工素質，使企業(yè)生生不息。目前，部分國有企業(yè)的人力資源管理還局限于人事管理階段，這也和該企業(yè)的人力資源工作者管理水平有關，他們難以建立和完善企業(yè)科學績效管理體系，在第三方協(xié)助設計和引入績效管理體系后，他們也只是操作執(zhí)行者。從調查企業(yè)來看，每次進行績效考核都會一絲不茍的進行宣傳和動員，但是取得的效果都不盡人意。國有企業(yè)員工仍然存在較多的負面情緒，認為搞績效考核就是要砸飯碗、扣工資，最后搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業(yè)工從事于某項工作，對于按部就班、得過且過的工作方式習以為常，工作積極性欠缺。企業(yè)要抓工作績效時，這部分員工便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖拉，阻礙績效管理有效的發(fā)展。

二、績效管理問題解決對策

為了提升企業(yè)競爭力，我國企業(yè)必須在企業(yè)內部進行大刀闊斧的改革，真正建立產(chǎn)權清晰、責權明確、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度。參與市場競爭，更多的要靠先進超前的經(jīng)營管理理念和方法、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學的市場分析、規(guī)范的管理運作、優(yōu)秀的員工隊伍等綜合實力。企業(yè)的績效管理是企業(yè)管理的重心。建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推進企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績是非常重要的。每個企業(yè)都應該逐漸建立一套科學的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標績效管理模式，穩(wěn)定地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。endprint

（一）創(chuàng)新人性化績效管理思路

績效管理人性化就是以人的秉性為基礎進行的管理，在績效管理中心引入人性化的管理理念，以員工為中心抓績效管理的全過程，員工作為企業(yè)最重要組成資源和主要的管理對象，最大限度的圍繞調動員工的積極性和主觀能動性開展績效管理工作，使員工在工作中體現(xiàn)存在感、價值感，在績效管理實施過程中應該尊重員工、信任員工、重視員工，讓員工獲得更加全面的自由發(fā)展空間。績效管理人性化不是剛性管理，主張少用剛性制度，每個員工不同的個性都應獲得尊重，才能讓組織管理在多變的環(huán)境活動更能適應多樣化的員工。人性化管理是管理的最高境界?，F(xiàn)代企業(yè)管理更要體現(xiàn)出由剛到柔的人性化管理總體思路。

（二）建立以人為本的績效管理體系

績效管理中引入以人為本的管理理念，就是要求績效管理的全過程以員工的發(fā)展為中心?！叭吮尽钡暮诵暮x，是指任何活動開展的根本目的都是以人為中心。企業(yè)中人本管理的終極目標是謀求員的全面、自由發(fā)展從而推動企業(yè)健康、穩(wěn)定的發(fā)展。人性化績效管理的思想精髓和最高境界是以人為本，這是貫穿人性化績效管理的一條主線。績效管理之所以是人力資源管理的核心，正是由于它將管理賦予新的內涵，從以人為本的理念出發(fā)，并合理的運用于具體操作中。以人為本績效管理還體現(xiàn)在有效的溝通上，從績效目標設定到績效實施，再到績效結果反饋面談上，充滿藝術和以人為本的溝通往往能起到事半功倍的效果。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是由員工的點滴績效組成的，企業(yè)要站在員工的角度，為員工提供職業(yè)發(fā)展的美好前景，并幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略和管理模式一定會得到員工的認同和擁護。

（三）加大員工參與力度

績效管理要圍繞員工來開展。實現(xiàn)員工參與就要具有員工提出建議的渠道、管理者授予的權力、良好的溝通反饋機制。在制定組織戰(zhàn)略目標、績效標準要充分聽取員工意見，發(fā)揮員工的主觀能動性，在績效實施過程中甚至在進行績效考核時，都要讓員工能夠參與其中。員工充分參與才能更好的了解企業(yè)的戰(zhàn)略和績效管理的意義，才能將個人的發(fā)展和工作目標相結合，才能發(fā)揮最大的創(chuàng)造性和潛力。實現(xiàn)績效管理人性化的基本途徑是要員工參與。在信息如此發(fā)達的年代，除了與外界廣泛的信息溝通外，組織內部的溝通也必不可少，員工參與效果的提高要靠有效的溝通來實現(xiàn)，這也是也是人性化績效管理的體現(xiàn)。

績效管理人性化的核心是激勵，貫穿于管理活動的始終。激勵分為事前、事中和事后。包括了目標制定前精神及物質上的承諾，目標實施中表揚與鼓勵，目標完成后承諾兌現(xiàn)等。有效的激勵應做到公平、及時、全面。同時應注意根據(jù)員工個性的不同，有的放矢。

（四）構建共同發(fā)展的績效管理理念

績效管理目標應和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致。這也是使員工行為與企業(yè)期望一致的一個重要途徑。當今社會瞬息萬變，學習型組織是未來企業(yè)的最主要形態(tài)。企業(yè)要生存發(fā)展，必須占有人才優(yōu)勢。幫助員工實施職業(yè)生涯規(guī)劃、為員工提供培訓機會，然后根據(jù)企業(yè)的總體目標，層層分解到每一名員工，使員工將個人發(fā)展與企業(yè)前途相結合。高效績效管理體系會使員工不由自主地激情迸發(fā)，昂揚奮進，不斷推動企業(yè)戰(zhàn)略向前發(fā)展。人性化績效管理就是要關注員工個人發(fā)展，為其實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃提供幫助。如果關注和幫助都是空談，績效管理就很難落到實處。

（五）遵循績效管理基本的原則

公平是建立考核制度和實施考核工作的前提。人力資源管理工作確切的科學依據(jù)來源于考核的公平合理，考核結果要符合考核對象的客觀情況?？冃Э己说幕A保障公平客觀。在績效計劃的制定中必須把任務目標、組織目標與考核內容有機的結合起來，還要實現(xiàn)考核標準、體系設計和考核系統(tǒng)客觀的統(tǒng)一。

建立嚴格的考核制度，管理者要樹立認真負責的考核態(tài)度，來實施績效考核，考核結果要能夠客供、科學、有效的體系員工績效情況，并且根據(jù)員工績效情況，能夠反應出員工的績效高低。采用行之有效的考核制度，即便不同的考評主體對同一被考評人進行考評，結果也應該是相近或相同的，應用相同的評估標準，反應出來的績效情況也不會因人而異，避免考核出現(xiàn)親親疏疏的情況。

績效考核的周期設置一般采用累積法、拆分法、等同法。累積法是把若干個業(yè)績周期累積在一個月或者一個季度進行考核；拆分法就是把一個業(yè)績周期拆分為若干個有明確節(jié)點的階段；等同法就是業(yè)績周期和考核周期相一致。在企業(yè)中，為不同部門和崗位設置考核周期，要采用分類管控的原則。如管理序列的員工，要對公司戰(zhàn)略的實施負責，短期內難以取得成果，考核周期一般為半年或一年；職能序列的員工，要采用行為考核的方式，隨時監(jiān)控可記錄，考核周期一般是月度加年度；生產(chǎn)序列的員工，由于每個批次產(chǎn)品的周期可能不同，要結合產(chǎn)品周期或工時制的方式進行考核。合理設置考核周期，對于考核的準確性、科學性都有極大的促進。

考核指標設置要將定性與定量相結合，能量化的盡量量化，量化指標由上級分管領導和考核領導小組共同評價；定性指標由上級、同事、下級、自己、相關客戶和考核領導小組共同評價。采用定性和定量相結合的考核方式，既能夠客觀、全面有針對性的對員工做出科學的評價，又能在考核中增加領導的參與度，不論在對員工績效提高上，還是在領導的重視程度上，都能起到良好的作用。考慮到各項考核指標的應用方向的不同，因而需要對評價結果的重要程度上設置不同的權重。將考核指標細化后，通過分配不同的權重來體現(xiàn)每一項指標的重要程度，同時讓被考評人了解哪些指標是改進績效的重點。

公開原則考核的內容、標準和結果都應向考核對象公開，這是保證考核民主性的重要手段，考核公開也有利增強員工對于組織的信任感和歸屬感；有利于考核的公平與合理：更有利于被考核者改正缺點、發(fā)揚優(yōu)點，達到考核的目的。

（六）規(guī)范績效考核的流程

制定考核計劃。在對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析的基礎上，按照該崗位的工作目標和工作職責來制定績效周期內該做什么，做到什么程度。

考核目標實施。明確考核目標后，被評估者要開始制定工作任務計劃，為實現(xiàn)考核目標服務。

選拔考核人員。通過考核計劃，合理制定哪些考核項目由哪個層級的人來評價考核。

收集信息資料。作為考核基礎信息必須要真實有效，根據(jù)組織的不同采取不同的方法收集。

評估與反饋。對考核結果進行定性和定量的進行反復的全方位的綜合評估。接下來，要進行的就是將考核的結果進行運用；一是向員工反饋，幫助改進績效；二是為人力資源管理任用、薪資、激勵等措施提供依據(jù)：三是為企業(yè)自查提供科學依據(jù)。

（七）建立人才為先的績效管理開發(fā)機制

推行國有企業(yè)深化改革，到了今天，需要的不僅僅是改幾個制度的問題，更應從深層次發(fā)掘出不足，找出短板，尤其是在人力資源管理方面的不足。擺正對人力資源管理工作的位置，不能再簡單把人力資源工作認為是招幾個人、搞幾次培訓那么簡單。作為國有企業(yè)尤其是中央大型國有企業(yè)，人力資源管理觀念的轉變勢在必行。企業(yè)的競爭是人才的競爭，國有企業(yè)要取得長足的發(fā)展需要大量的人才，從國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀來看，整體人才結構不合理，嚴重缺乏兩類人：一是企業(yè)經(jīng)營者，一是科技人才。

要重視企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)營者，還要重視企業(yè)的科技人才。優(yōu)秀的經(jīng)營人才，引領企業(yè)向著企業(yè)戰(zhàn)略目標前進，科級人才在前進道路上添磚加瓦也必不可少。創(chuàng)新選人用人機制，開辟人才脫穎而出的“綠色通道”勢在必行。通過績效管理，有針對性的對每一名員工做出綜合的評價，發(fā)現(xiàn)每一名員工的專長、工作能力和態(tài)度，由此決定各崗位員工的職務晉升與崗位調整，為優(yōu)秀的管理人才和科技人才暢通發(fā)展渠道，為員工成長提供良性的平臺。endprint