淺談S航空成本管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策

柳瑩

摘 要：成本管理水平體現(xiàn)一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文首先從航空公司的成本結(jié)構(gòu)和成本分類入手，通過(guò)對(duì)航空公司成本的影響因素的分析，找出成本驅(qū)動(dòng)因素。針對(duì)S航空目前在成本管控方面的不足，對(duì)癥下藥找出解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：航空公司；成本管理；杜邦分析

一、引言

S航空自成立以來(lái)發(fā)展迅速，但近年來(lái)隨著中國(guó)民航業(yè)的發(fā)展與改革競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，S航空面臨樞紐型航空與低成本航空的夾擊?，F(xiàn)在航空企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)演變?yōu)楦鞴局g成本的競(jìng)爭(zhēng)。S航空目前所要做的就是形成獨(dú)特的成本管理模式，形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將先進(jìn)的成本管理轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力。

二、影響航空公司成本的構(gòu)成及分類

航空公司成本按照是否可控劃分。航空公司的可控成本通常包含人工成本、管理費(fèi)用、餐食機(jī)供品、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、間接營(yíng)運(yùn)費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)等。不可控成本通常包含航油、機(jī)場(chǎng)起降費(fèi)、民航建設(shè)基金、飛機(jī)保險(xiǎn)費(fèi)、飛機(jī)維修費(fèi)、飛機(jī)租金及折舊等。航空公司可控的成本項(xiàng)目其實(shí)比較有限，且占比較低，而絕大部分成本是具有壟斷性質(zhì)而缺乏議價(jià)優(yōu)勢(shì)的。因此，航空公司更應(yīng)該對(duì)自身經(jīng)營(yíng)時(shí)刻保持警醒，以不斷提升成本管控水平為己任。

航空公司成本按照系統(tǒng)性劃分。國(guó)際民航組織將航空公司的成本劃分為直接運(yùn)營(yíng)成本、非直接運(yùn)營(yíng)成本和系統(tǒng)非運(yùn)營(yíng)成本。直接運(yùn)營(yíng)成本也就是航班運(yùn)營(yíng)成本，通常是與飛機(jī)航班生產(chǎn)量直接掛鉤的項(xiàng)目。非直接運(yùn)營(yíng)成本可分為地面運(yùn)營(yíng)成本和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)成本。地面運(yùn)營(yíng)成本通常指在機(jī)場(chǎng)及候機(jī)樓為旅客提供服務(wù)所發(fā)生的成本，以及在訂票出票環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本。系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)成本是指除了地面運(yùn)營(yíng)成本之外的其他非直接運(yùn)營(yíng)成本。如宣傳廣告費(fèi)、促銷費(fèi)，旅客在飛機(jī)上的服務(wù)、餐食費(fèi)等。系統(tǒng)非運(yùn)營(yíng)成本是與生產(chǎn)環(huán)節(jié)無(wú)關(guān)但與航空公司經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的成本。

航空公司成本按照成本性態(tài)劃分。按成本性態(tài)可分為變動(dòng)成本和固定成本。變動(dòng)成本是指與航班生產(chǎn)量線性相關(guān)的成本，包括航油、起降、餐食機(jī)供品、飛行小時(shí)費(fèi)等。固定成本是指與航班生產(chǎn)量無(wú)線性關(guān)系的成本，包括飛機(jī)折舊、管理人員薪酬、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。

三、S航空成本管理現(xiàn)狀

S航空作為一家發(fā)展迅猛的中型航空公司，年復(fù)合增長(zhǎng)率接近20%，快速發(fā)展的過(guò)程中也暴露出管理能力的不足與成本管控的欠缺。

首先，缺乏對(duì)戰(zhàn)略成本的管控。S航空從地方性航空公司向全國(guó)性大型航空公司轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，無(wú)法擺脫原有的管理模式，成本管控思路創(chuàng)新性不足。既缺乏對(duì)戰(zhàn)略成本的長(zhǎng)期研究與優(yōu)化，也缺乏對(duì)短期成本費(fèi)用的考核。長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法落地，中長(zhǎng)期戰(zhàn)略指導(dǎo)性薄弱，政策和決策的延續(xù)性不強(qiáng)，公司的發(fā)展戰(zhàn)略與高層主觀判斷高度依賴，一旦管理層更替則戰(zhàn)略執(zhí)行的一貫性受到挑戰(zhàn)，對(duì)公司發(fā)展具有很大的不利影響。只能通過(guò)全面預(yù)算管理對(duì)未來(lái)一年內(nèi)的成本管控做系統(tǒng)性的管理，中期、長(zhǎng)期的管控缺乏長(zhǎng)效機(jī)制。航空運(yùn)輸企業(yè)的管理者也越來(lái)越認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的重要性。

其次，成本管控缺乏創(chuàng)新性。航空業(yè)是為數(shù)不多的市場(chǎng)水平不高的行業(yè)，大部分資源處于壟斷地位，經(jīng)營(yíng)管理帶有明顯的國(guó)企特色，薪酬激勵(lì)體系不完善，人員效率有待提升。資本結(jié)構(gòu)不合理，受政策影響B(tài)股融資功能喪失，不能滿足資金需求，為了控制資產(chǎn)負(fù)債率被迫采取多租少買的飛機(jī)引進(jìn)方式，增加經(jīng)營(yíng)成本。在各種不利的局面中，S公司沒(méi)有深入研究成本管控的創(chuàng)新性舉措，沒(méi)有從根本上解決一直以來(lái)困擾公司經(jīng)營(yíng)的各類問(wèn)題。

第三，信息化水平有待提升。現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中信息化絕對(duì)是重要部分，行業(yè)內(nèi)很多公司都將信息化作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的必備選項(xiàng)，各公司都借助“互聯(lián)網(wǎng)+民航”打通服務(wù)、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，使得旅客體驗(yàn)更加便捷、高效，有力地降低航空公司成本。例如東航提出“數(shù)字化東航”，春秋借助強(qiáng)大的IT研發(fā)能力輸出信息化解決方案。S航空在信息方面始終沒(méi)有清晰的定位與規(guī)劃，形成多個(gè)信息孤島，帶來(lái)效率的極大浪費(fèi)。

S航空公司一直保持踏實(shí)苦干、敬業(yè)奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，但現(xiàn)代航空公司之間的競(jìng)爭(zhēng)涵蓋企業(yè)各個(gè)方面的綜合素質(zhì)，尤其要建立起獨(dú)特的成本優(yōu)勢(shì)，而非單純的降低成本。航空公司成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略控制、過(guò)程、業(yè)績(jī)，將成本信息貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中。

四、S航空成本管理對(duì)策分析

1、科學(xué)編排航線網(wǎng)絡(luò)，從源頭優(yōu)化結(jié)構(gòu)性成本

航空公司除了面對(duì)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)外，還要應(yīng)對(duì)高鐵等替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，近十年來(lái)國(guó)內(nèi)高鐵運(yùn)營(yíng)里程迅速增長(zhǎng)，貫穿全國(guó)的“五縱五橫”網(wǎng)絡(luò)將各主要城市連接，尤其對(duì)航空運(yùn)輸比重較大的東部地區(qū)形成巨大沖擊，S航空在京滬高鐵通車當(dāng)年即損失2億元利潤(rùn)，隨著高鐵網(wǎng)絡(luò)的成型損失也不斷增加。在這一大背景下，S航空應(yīng)全面梳理現(xiàn)有航線網(wǎng)絡(luò)，定位到“向西、向遠(yuǎn)、向國(guó)際”拓展航線網(wǎng)絡(luò)，避開(kāi)與高鐵的正面沖突，在1000公里以上的優(yōu)勢(shì)區(qū)域拓展市場(chǎng)?？茖W(xué)編排航線網(wǎng)路就是從源頭優(yōu)化結(jié)構(gòu)性成本，航線網(wǎng)絡(luò)決定了航空公司80%以上的成本項(xiàng)目，是成本管控的重中之重，只有從源頭優(yōu)化了結(jié)構(gòu)性成本，才能真正保證效益工作的全面有利開(kāi)展。

2、建立成本管控體系，以系統(tǒng)性手段為創(chuàng)新突破

S航空應(yīng)建立系統(tǒng)性的成本管控指標(biāo)庫(kù)，從生產(chǎn)組織、成本管理兩個(gè)方面著手，梳理出對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起著至關(guān)重要作用的指標(biāo)體系，進(jìn)行定期監(jiān)控。通過(guò)定期監(jiān)控指標(biāo)的變動(dòng)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的異常情況。力圖將原來(lái)的事后評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中、事后的全程管理與監(jiān)控，將原來(lái)的散點(diǎn)式管理向體系化、系統(tǒng)化過(guò)渡，將由效益倒逼管理提升向主動(dòng)管控方向過(guò)渡。按照計(jì)劃步驟歸類別、找動(dòng)因、分責(zé)任、給建議、設(shè)指標(biāo)、常溝通、嚴(yán)考核，構(gòu)建公司的成本管控體系。按照業(yè)務(wù)的相對(duì)獨(dú)立性，將公司全部成本初步劃分為飛機(jī)運(yùn)行成本、人員相關(guān)成本、客貨服務(wù)成本、客貨銷售費(fèi)用、機(jī)組運(yùn)行成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、辦公場(chǎng)所設(shè)施系統(tǒng)費(fèi)、輔助生產(chǎn)管理活動(dòng)、稅費(fèi)等9大模塊，梳理出100個(gè)指標(biāo)建立數(shù)據(jù)庫(kù)，優(yōu)選其中的20個(gè)作為重點(diǎn)監(jiān)控。

3、完善杜邦分析體系，科學(xué)反映公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

杜邦分析體系的精髓在于將不同指標(biāo)之間的關(guān)系淋漓盡致的展現(xiàn)出來(lái)，對(duì)杜邦分析體系進(jìn)行創(chuàng)新性改造后，則可以將航空公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、收入成本損益指標(biāo)完美的聯(lián)系在一起，形成一個(gè)預(yù)警機(jī)制。S航空杜邦分析體系改進(jìn)后，從公司整體最為關(guān)注的利潤(rùn)指標(biāo)開(kāi)始層層分解，將運(yùn)輸業(yè)務(wù)利潤(rùn)分解為邊際貢獻(xiàn)和固定成本，而邊際貢獻(xiàn)又可以由運(yùn)輸收入和變動(dòng)成本組成，如此進(jìn)行層層分解，最終可以展現(xiàn)到在冊(cè)飛機(jī)日利用率、旅客客座率、飛機(jī)生產(chǎn)可用率、貨郵載運(yùn)率等指標(biāo)。S航空創(chuàng)新性杜邦分析體系是基于S航空目前現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況及分析體系，將航空公司獨(dú)有的指標(biāo)融入其中。杜邦分析體系改進(jìn)后將將相互孤立的指標(biāo)體系時(shí)間建立有效的連接，從頂層的損益指標(biāo)可以追溯到底層的生產(chǎn)指標(biāo)。由此，就可以找出S航空在經(jīng)營(yíng)中哪里出現(xiàn)了問(wèn)題，出現(xiàn)了什么問(wèn)題，才能真正做到如何解決問(wèn)題。

五、結(jié)束語(yǔ)

成本優(yōu)勢(shì)逐漸成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，也逐漸為S航空上下達(dá)成共識(shí)。因此，如何在S航空形成其獨(dú)有的成本管控手段和方法，逐步內(nèi)化成為S航空的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)系到未來(lái)的發(fā)展壯大，更關(guān)系到S航空從地方性航空公司邁向全國(guó)性的大中型航空公司的跨越。管理水平的提升以及新理念、新技術(shù)的使用是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的必經(jīng)之路，在這條道路上，成本優(yōu)勢(shì)是提升利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的直接途徑。

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