組織行為學在醫(yī)院中層管理中的運用

孫勇　饒榆和

一、組織行為學的概念

組織行為學是研究組織與人的關系的學科，通過分析員工的心理與行為規(guī)律、人與人之間的關系以及人性格的特性，進而發(fā)掘員工潛力，激發(fā)員工工作積極性，從而實現(xiàn)員工個人目標及組織目標、實現(xiàn)雙贏的科學。

二、醫(yī)院中層管理引入組織行為學的必要性

醫(yī)院是典型的知識密集型組織，醫(yī)務人員的文化知識和專業(yè)技術水平要求高，臨床科室主任更是有著豐富的臨床醫(yī)療、科研教學、管理經(jīng)驗?？浦魅蔚膶I(yè)水平往往代表著醫(yī)院在該領域的學術水平和技術水平，醫(yī)院的業(yè)務技術發(fā)展依賴于科主任的專業(yè)水平和管理水平。一個高效團隊的建立離不開管理者對員工個性的發(fā)掘、共性的引導、有效的激勵。醫(yī)院中層管理者處于醫(yī)院組織架構的中層位置，是介于醫(yī)院領導班子和普通職工之間的管理人員。他們是醫(yī)院的中堅力量，既是高層決策的執(zhí)行者，又是一線工作的管理者是上下級信息傳遞樞紐，在決策層和執(zhí)行層具有橋梁作用。

三、組織行為學的運用

（一）醫(yī)院中層管理者的自我修養(yǎng)

1.專業(yè)技術能力和學習能力

科室是醫(yī)院的獨立工作單元，負責某類疾病的整治，保證醫(yī)療質量安全，完成醫(yī)療改革指標。科主任是科室的負責人，專業(yè)技術水平和學術水平往往代表著整個醫(yī)院的?？扑?，過硬的專業(yè)技術能力科科主任的必備要求之一。醫(yī)學是不斷發(fā)展的學科，其他學科的進展隨時都在推動著醫(yī)學的發(fā)展，醫(yī)學知識的更新周期遠短于其他學科，因此科主任必須具有獲取新知識的能力和終身學習的意識才能帶領科室的發(fā)展，保持在專業(yè)領域的競爭力。在臨床上，工作10年之后都會感到在學校學到的知識，在臨床上應用的不足30%，而70%的知識都是在臨床中通過不斷的積累而獲得的。

2.判斷能力和思考能力

無論從事哪一個專業(yè)都有其獨立的專業(yè)特性，這個專業(yè)如何發(fā)展，什么是這個專業(yè)的難題和值得研究的領域，靠科主任獨立的判斷與思考，當然這種思考不是把自己關在小房子里買思苦想，而是要應用自己的知識和掌握的學術動態(tài)，與同行的不斷切磋以及動員全科的同事來集中大家的智慧，最后得出一個科學的結論和方案。但是這一系列的工作都要由科主任來完成，所以要獨立思考，也要集中大家的智慧，集眾智為已智。發(fā)現(xiàn)問題，勇于創(chuàng)新的能力。質疑是科學的最高境界，特別是實踐性較強的專業(yè)更需要隨時地質疑和發(fā)現(xiàn)問題，因為只有發(fā)現(xiàn)新問題也就是與傳統(tǒng)的理論觀念相矛盾、相沖突的問題，才能有所創(chuàng)新、有所前進，才能滿足患者日益增長的健康需求。每個專業(yè)雖然從解剖層面看，有一定的局限姓，但是每個專業(yè)都有一些難題需要解決，都有一些疑難的疾病有待于研究，所以科主任作為學科帶頭人必須有較強的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。發(fā)現(xiàn)問題需要創(chuàng)造性的思維、創(chuàng)造性的素質，只有發(fā)現(xiàn)問題才能夠有新的成果，才能夠把自己的專業(yè)推向前進，在同行中立于不敗之地。

3.領導能力和協(xié)調能力

每個人都是獨立的個體，擁有獨特的個性，科主任應了解屬員工的個性，根據(jù)員工個性分配崗位，人盡其才，充分調動員工的工作積極性，提高組織的工作效率。同時，在分配工作任務時應考慮工作內容的特殊性與員工心理的承受能力。不同崗位對員工的心理承受能力要求也不同。在醫(yī)院內，雖然在業(yè)務上科室是獨立的單元，但在科室管理和診療過程中需要其他科室的協(xié)助。隨時都要保持密切、和諧的聯(lián)系。在院外只有與病人家屬建立和諧的關系，才能增強其醫(yī)從性，提高醫(yī)療質量。

（二）組建高效的科室團隊

首先，確定科室的共同目標。大家為實現(xiàn)共同愿景努力，朝著既定目標邁進，互幫互助、共勉共勵。這個目標必須是明確的且通過努力可以實現(xiàn)德，分為長期目標和短期目標。其次，團隊成員職責分工明確，能力相互補充。高效的團隊必要的工作體系和流程，成員之間職責分工明確。要建立人員結構金字塔，員工年齡和能力合理搭配。形成能力上的互補和性格、行為方式的互補。最后，科室成員之間要建立通暢的溝通渠道。有效、準確的溝通交流，可以保證信息的時效性，消除矛盾，增強團隊凝聚力。

（三）實現(xiàn)有效的激勵理論

每個人都有不易被發(fā)現(xiàn)的藏能力，這種隱藏的能力就是潛能。而激勵就是發(fā)掘、調動職工的潛能，為醫(yī)院發(fā)展提供動力的有效方法。激勵理論的運用關鍵在于什么時候給予員工什么形式的激勵。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，員工的需要是分層級的，不同時間、不同個體的需求具有特殊性，而有效的激勵就是滿足員工真正的需要。

1.物質激勵與精神激勵原則

從激勵內容上可分為物質激勵和精神激勵，物質激勵就是滿足員工對物質生活的的需要，從而提高工作效率。精神激勵包括領導對員工工作的肯定，自我成就的需要的滿足。而二者的相結合，可以最大程度的實現(xiàn)有效激勵，但并不是不強調有所側重。人們對物質需要和精神需要收到很多因素的制約。一般來說經(jīng)濟文化較為落后的地區(qū)，人民對物質需求占主導地位，反之則是精神需要占主導地位。在物質需要得到極大滿足時，對精神需要得需求這會上升。

2.正激勵與負激勵相結合的原則

從激勵方式上科分為正激勵和負激勵。正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。

3.短期激勵與長期激勵相結合原則

從時間上激勵可分為短期激勵與長期激勵。短期激勵，能夠很好地滿足基本生存的需要，這直接給予員工工作的動力；長期激勵，能夠滿足個人職業(yè)生涯發(fā)展和個人價值實現(xiàn)的需要，并與醫(yī)院的組織目標相結合，從而更加積極地去為醫(yī)院創(chuàng)造價值。所以，將短期激勵和長期激勵結合起來就可以將一個員工的潛力充分激發(fā)出來，實現(xiàn)組織目標。

4.公平原則

公平原則要求組織在實施激勵時，首先應做到組織內部公平，個人的付出與組織的回報相匹配，與組織其他成員的比較相協(xié)調。醫(yī)院系統(tǒng)結構復雜，科室多，專業(yè)性強，各科室間工作任務量與收入差距大。建立科學的收入梯度，員工收入與付出成正比，保證收入分配的垂直公平：建立合理的收入分配，平衡科室間的差距，保證收入分配的水平公平。

四、構建和諧科室關系

（一）協(xié)調與醫(yī)院領導的關系

科主任處于醫(yī)院組織架構的中層位置，是執(zhí)行決策和信息傳遞的橋梁?？浦魅卧卺t(yī)院改革及強化管理的過程中具有承上啟下的作用，對各項方針政策及規(guī)章制度，應結合科室的實際，制定詳盡的實施細則，并抓緊時間立即執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，應堅持與醫(yī)院目標相違的事不做，阻礙改革的事情不做，避免政策執(zhí)行軟弱無力。除此之外，科主任還應研讀公立醫(yī)院改革的政策及相關的理論，提高分析問題的能力，應對改革條件下醫(yī)院高效運行的復雜局面，發(fā)揮“拾遺補缺”的作用。同時應充分發(fā)揮內部上下溝通的作用，做醫(yī)院文化的傳承者。因為，醫(yī)院內部上下溝通是醫(yī)院文化的基本內容，科主任不但要準確地下傳醫(yī)院領導的改革意圖，還應及時匯總科室成員的意見，適時適度地向醫(yī)院領導傳遞一線醫(yī)護人員的訴求。

（二）協(xié)調與兄弟科室的關系

科室間的良好協(xié)調是科主任的一項重要職責。如今，醫(yī)院的就診量迅速攀升，醫(yī)護人員的勞動負荷加大，醫(yī)療環(huán)境也變得更加復雜。但醫(yī)院改革政策能否成功實施，不但需要科主任的有效服從，更需要科室之間的有效配合。就像醫(yī)院任何一個科室都不可能獨立完成病人健康維護的任務一樣，深化公立醫(yī)院改革，同樣需要不同科室間的有效合作與相互支持。這就要求科主任必須明確科室在醫(yī)院的定位，對工作中出現(xiàn)的科室間利益沖突，應從相互理解、相互尊重的角度出發(fā)，積極想辦法共同解決，促使醫(yī)院改革順利進行。

（三）協(xié)調與科室成員的關系

在醫(yī)療工作中，科主任是組織者和帶頭實施者，具體工作仍要由醫(yī)護人員完成。如果科主任沒有威信，就不具有號召力，會直接影響各項任務的完成。所以，科主任必須要按照原則維護科室成員的利益，營造良好的健康文化環(huán)境，不謀取個人私利，促使科室成員適應醫(yī)院改革的環(huán)境，進而為醫(yī)院改革作出自己應有的貢獻。人際關系是組織的成員與組織內外部成員交往過程中相互影響、相互依存的聯(lián)系。良好的人際關系具有交流信息、交換社會資源、增強組織凝聚力的作用。

五、總結

醫(yī)院中層管理者是臨床各科室的龍頭，每個科室都是一個小組織。作為科室的領導者必須有過硬的專業(yè)技術能力與學習能力、自我的判斷能力與思考能力、管理者的領導能力和協(xié)調能力：根據(jù)需要完善人才體系，組建高效的科室團隊；擅用激勵機制，實現(xiàn)有效的激勵，形成長遠的科室發(fā)展。醫(yī)院中層管理者是醫(yī)院領導層與一線醫(yī)務工作者的橋梁，是決策傳達的樞紐、政策落實的關鍵、職工訴求的代表。作為醫(yī)院的中層管理者，要正確處理好與醫(yī)院領導、兄弟科室和科室成員的關系。員工目標、科室目標與醫(yī)院愿景相統(tǒng)一，形成區(qū)域衛(wèi)生事業(yè)的整體發(fā)展。