致極致競爭與生態(tài)競爭背景下的中國企業(yè)家們

文 | 夏寧敏

裂變和升維，已經(jīng)成為成功企業(yè)共同踐行的戰(zhàn)略升級路徑。而對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，戰(zhàn)略蛻變升級的首要挑戰(zhàn)正是來自企業(yè)家本身。

致極致競爭與生態(tài)競爭背景下的中國企業(yè)家們

文 | 夏寧敏

面對商業(yè)叢林法則的劇變，中國企業(yè)家群體正陷入一種普遍性困境。業(yè)務(wù)增長停滯、贏利更加困難、對企業(yè)組織掌控感削弱，使得他們中的大多數(shù)在慨嘆和懷念過去美好光景的同時，期望通過自身加倍的操勞和投入來贏得企業(yè)的二次煥發(fā)。但他們并沒有創(chuàng)造出太多憑借一己之力力挽狂瀾的英雄故事，反而讓自己在某種程度上陷入“困境—焦慮—忙碌—更大的困境”的循環(huán)怪圈。

新商業(yè)背景下的中國企業(yè)究竟面臨什么問題？為什么企業(yè)家的領(lǐng)袖光環(huán)效應(yīng)不再發(fā)揮作用？中國企業(yè)家怎樣才能實現(xiàn)自我救贖，并帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，走向遠(yuǎn)方？

以規(guī)模為導(dǎo)向的單維競爭模式終結(jié)，以極致競爭、生態(tài)競爭為特征的多維競爭時代來臨

過去30多年的中國經(jīng)濟(jì)奇跡幾乎從無到有，孕育了一個龐大的國內(nèi)消費市場，高速膨脹的市場規(guī)模和不斷激發(fā)的同質(zhì)化需求使得規(guī)模擴(kuò)張和跑馬圈地成為中國企業(yè)曾經(jīng)賴以生存的戰(zhàn)略主題。

快速規(guī)?；拿卦E在于模式的簡單化和可復(fù)制性。一盤貨模式、品類冠軍模式、渠道搶點公關(guān)模式、廣告密集轟炸模式，都是中國企業(yè)過去最為熟悉的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)法。誰能在產(chǎn)能、渠道和廣告覆蓋規(guī)模上取得領(lǐng)先，誰就能最大限度地?fù)屨伎瞻资袌霾⒊蔀楫a(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

但這一套過去橫掃千軍的規(guī)模戰(zhàn)法如今正在失效：

行業(yè)規(guī)模天花板逐漸顯現(xiàn)。數(shù)十年的發(fā)展使得包括服裝、家具、家電、汽車等眾多傳統(tǒng)消費品產(chǎn)業(yè)增速進(jìn)入低位盤整，潛力市場空間日漸縮窄，迫使企業(yè)的競爭重心從跑馬圈地式的增量市場開發(fā)轉(zhuǎn)向虎口奪食式的存量市場搶奪。

個性化解決方案消費時代到來。不斷壯大的中產(chǎn)階層持續(xù)引領(lǐng)著國內(nèi)消費的個性化啟蒙，而互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和柔性制造則讓“一人細(xì)分”從理論想象轉(zhuǎn)化為商業(yè)現(xiàn)實。不僅如此，由于對搭配性、便利性、體驗性、性價比的全面追求，越來越多的顧客開始傾向于放棄單一品類購買而轉(zhuǎn)向解決方案消費。

競爭的多維化、超限化。大部分的行業(yè)競爭早已不再局限于傳統(tǒng)的渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)和價格戰(zhàn)，更多的還體現(xiàn)在行業(yè)龍頭間的兼并戰(zhàn)和整合戰(zhàn)、來自新興分眾模式的游擊戰(zhàn)和創(chuàng)新戰(zhàn)以及由于產(chǎn)業(yè)機(jī)會暴露而引來更高維物種的收割戰(zhàn)和“降維打擊”。

全新的商業(yè)環(huán)境徹底顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的規(guī)模競爭模式：一盤貨的規(guī)模不再重要，重要的是面向細(xì)分顧客的產(chǎn)品定制化；單一品類的規(guī)模不再重要，重要的是為顧客提供富有黏性的解決方案；渠道規(guī)模不再重要，重要的是全渠道的構(gòu)建能真正圍繞目標(biāo)顧客的生活圈；廣告規(guī)模也不再重要，重要的是產(chǎn)品理性價值兌現(xiàn)帶來的良好口碑。

所以，我們看到幾乎所有成功的品牌企業(yè)都開始實施極致化戰(zhàn)略，首先明確品牌層面的人群定位和價值承諾，其次通過子品牌或產(chǎn)品系列的拆分來盡量實現(xiàn)面向細(xì)分人群需求的極致滿足。而另外一些更具野心和前瞻性的多業(yè)務(wù)企業(yè)則開始努力構(gòu)建生態(tài)圈，一方面追求顧客價值的最大化，另一方面通過業(yè)務(wù)間的搭配組合贏得更為從容、靈活的競爭態(tài)勢，并探索更具開放性和創(chuàng)新性的補貼型贏利模式。

裂變和升維，已經(jīng)成為成功企業(yè)共同踐行的戰(zhàn)略升級路徑，但無疑也會對傳統(tǒng)企業(yè)的治理模式、運行結(jié)構(gòu)和組織能力提出全面挑戰(zhàn)。而對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，戰(zhàn)略蛻變升級的首要挑戰(zhàn)正是來自企業(yè)家。

傳統(tǒng)企業(yè)家的特質(zhì)封印、路徑依賴與能力反噬

英雄都是時代的產(chǎn)物，野蠻生長時代注定催生雷厲風(fēng)行的實干英雄。

他們大都擁有超人的直覺。在那個環(huán)境并不明朗、市場若隱若現(xiàn)的年代，他們率先發(fā)現(xiàn)商機(jī)并成為行業(yè)的開創(chuàng)者之一。

他們大都膽識過人。在記憶中逐漸遠(yuǎn)去的那個拓荒時期，留下了眾多企業(yè)家用銀行貸款打廣告、手提現(xiàn)金砸渠道的傳奇故事。

他們對于事業(yè)十分執(zhí)著。無論有沒有產(chǎn)生過多元化的沖動，大部分傳統(tǒng)企業(yè)家都有著濃厚的主業(yè)情結(jié)，也更加樂意從主業(yè)的成功中獲取成就和身份認(rèn)同。

他們有著超越常人的勤勉。即使在功成名就之后，以企為家仍然是大部分傳統(tǒng)企業(yè)家的生活日常，更不用提過去那艱苦卓絕的創(chuàng)業(yè)征程。

企業(yè)家身上的這些獨有特質(zhì)為企業(yè)帶來了輝煌成就，而輝煌成就反過來也對企業(yè)家的特質(zhì)進(jìn)行了進(jìn)一步封印和強化。

于是，在商業(yè)環(huán)境更加復(fù)雜、企業(yè)生存更加艱難、模式亟待轉(zhuǎn)型升級的今天，我們看到了大部分傳統(tǒng)企業(yè)家所表現(xiàn)出的路徑依賴：

他們?nèi)匀粌A向于依靠直覺進(jìn)行決策，而不是邏輯和理性；

他們依然表現(xiàn)出驚人魄力，卻經(jīng)常忽視如今復(fù)雜環(huán)境下的危險信號；

他們比過去更加執(zhí)著，卻對商業(yè)未來缺乏更具開放性的思考；

他們越來越親力親為，然而在關(guān)乎企業(yè)未來走向的一些重大問題上卻缺乏頂層設(shè)計；

……

顯然，時移世易的環(huán)境讓企業(yè)家們同樣的行為模式帶來了截然相反的效果：

頂層思考的缺失和決策的隨意性讓本就處于風(fēng)雨飄搖中的企業(yè)方舟進(jìn)一步喪失方向感和戰(zhàn)略定力，傳統(tǒng)思維的禁錮從根本上制約著企業(yè)模式的創(chuàng)新升級，而事必躬親的行為習(xí)慣非但不能提高效率，反而引發(fā)員工對其伸手過長、干預(yù)過多的指責(zé)。

很多企業(yè)家在事實上已經(jīng)成為企業(yè)中的一種尷尬存在：

過去的成功讓他們自信地認(rèn)為自己需要再次扮演救世主的角色，只有往前更進(jìn)一步才能幫助員工走出困境；而員工卻希望他們能退一步回到老板的角色，去處理那些被一再拖延的重大事務(wù)，而把具體問題的解決交由專業(yè)部門和一線團(tuán)隊。

麥克法蘭在《突破之道》中曾經(jīng)對此不加避諱地斷言：“創(chuàng)始人的大部分長處都會在企業(yè)需要實現(xiàn)突破之際反噬，成為企業(yè)成長最大的阻礙?！睋Q句話說，只有成功突破自我，企業(yè)家才有可能帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，邁向更加長遠(yuǎn)的未來。

那么，企業(yè)家究竟該如何作為？

從雷厲風(fēng)行的實干家到企業(yè)巨輪的掌舵手和關(guān)鍵人才的風(fēng)險投資家

企業(yè)家必須首先實現(xiàn)兩個層面的意識轉(zhuǎn)換

從路徑依賴到頂層設(shè)計。極致化、生態(tài)化的多維競爭時代的來臨已經(jīng)宣告品類競爭、規(guī)模競爭模式的終結(jié)。過去的成功經(jīng)驗已經(jīng)失效，傳統(tǒng)競爭模式已經(jīng)不可持續(xù)，企業(yè)家必須放棄通過對現(xiàn)有模式進(jìn)行小修小補來扭轉(zhuǎn)企業(yè)頹勢的一切幻想，深刻意識到迎合新商業(yè)趨勢的二次頂層設(shè)計對企業(yè)已經(jīng)迫在眉睫。

從親力親為到賦權(quán)賦能。極致化模式、生態(tài)化模式的打造必然意味著業(yè)務(wù)的多維拆分和多業(yè)務(wù)的創(chuàng)新布局，企業(yè)組織也必然從單一垂直管控型走向網(wǎng)狀化、平臺化。企業(yè)家不可能再依靠個人力量來主導(dǎo)每條業(yè)務(wù)線的具體經(jīng)營，對專業(yè)團(tuán)隊的培植、信任和賦權(quán)賦能成為唯一選擇。

只有樹立頂層設(shè)計思維和賦權(quán)賦能意識，企業(yè)家才能將注意力聚焦于戰(zhàn)略和人才，并完成自身從業(yè)務(wù)實干家到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和人才投資家的身份進(jìn)階。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會更加關(guān)注企業(yè)層面的重大戰(zhàn)略決策，諸如企業(yè)使命的思考與構(gòu)建、生態(tài)模式的構(gòu)想和邏輯論證、核心能力的打造和內(nèi)外部資源整合、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的梳理與年度計劃的審核、重大投資事項的決定等等。

人才投資家會更加關(guān)注未來戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要的核心人才，思考他們是誰、他們的能力現(xiàn)狀如何、未來需要他們扮演什么樣的角色，通過什么樣的方式彌補現(xiàn)狀與未來之間的能力鴻溝，如何發(fā)揮機(jī)制的力量綁定他們與企業(yè)形成利益共同體？

企業(yè)家的身份進(jìn)階實際上更是一種角色歸位，促使企業(yè)形成由企業(yè)家、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和一線團(tuán)隊構(gòu)成的三層決策體系：企業(yè)家主導(dǎo)戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行中的重大經(jīng)營決策、一線團(tuán)隊主導(dǎo)具體問題決策。

企業(yè)家保障決策的系統(tǒng)性和前瞻性，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人保障決策的專業(yè)性和實效性，而一線團(tuán)隊保障決策的快速性和靈活性，三個層面的決策者各司其職、互不干涉，形成企業(yè)決策體系的合理分工與良好互動。

身份的進(jìn)階和角色的轉(zhuǎn)型顯然需要企業(yè)家塑造一系列的全新能力

經(jīng)驗性直覺判斷基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)化邏輯思考能力。超人的直覺是企業(yè)家與生俱來并在實踐中不斷修煉的決策利器，但在商業(yè)環(huán)境更加復(fù)雜多變、各種概念與潮流層出不窮的今天，企業(yè)家更需要通過結(jié)構(gòu)化的思考與系統(tǒng)縝密的邏輯推演，來驅(qū)散商業(yè)迷霧、透視商業(yè)真相，從而帶領(lǐng)企業(yè)巨輪行駛在正確的商業(yè)航線上。

使命的構(gòu)建與傳播能力。從過去的“我有什么”所以“我能做什么”最后“我達(dá)到了什么目標(biāo)”，到如今的“我想成為什么”“我有什么”所以“我還需要什么”，戰(zhàn)略的構(gòu)建邏輯正在發(fā)生根本性的倒轉(zhuǎn)。如谷歌的“整合一切信息為人所用”和阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”，一個震撼人心的偉大使命不僅會成為企業(yè)一切戰(zhàn)略思考的起點，還會在優(yōu)秀人才的吸引和激勵、企業(yè)文化與價值觀的形成上發(fā)揮不可替代的隱形作用。

創(chuàng)新性、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略生成與輸出能力。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而脫離具體業(yè)務(wù)經(jīng)營決策的企業(yè)家，需要在使命的指引下站在更為宏觀的層面進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的頂層設(shè)計。包括單一業(yè)務(wù)或品牌如何實施面向分眾人群的極致化戰(zhàn)略，多業(yè)務(wù)企業(yè)如何構(gòu)建業(yè)務(wù)間良性互動、競爭力相互增強、贏利模式開放創(chuàng)新的生態(tài)圈。

發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)關(guān)鍵人才的能力。極致化戰(zhàn)略、生態(tài)化戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)在業(yè)務(wù)端持續(xù)輸出以生意目標(biāo)實現(xiàn)為導(dǎo)向、能夠率領(lǐng)團(tuán)隊攻城略地的創(chuàng)業(yè)型人才，而在職能端大量培養(yǎng)奉行專業(yè)主義、提供強大后臺火力支撐的專業(yè)化人才。對這兩類人才是否能夠進(jìn)行有效的辨識、選拔和培養(yǎng)，將最終決定企業(yè)戰(zhàn)略的成敗與使命的達(dá)成與否。

造成企業(yè)家困境的根源在于，他們延續(xù)過去行為習(xí)慣造成的角色錯位扮演已經(jīng)不再能被殘酷的市場環(huán)境所容忍，而企業(yè)家的自我救贖與突破則是一項清零意識、重新定位、再造能力的系統(tǒng)工程。英雄可以造時勢，但更多的是時勢造英雄。真正的英雄應(yīng)當(dāng)跨越時代的局限，繼往開來，與時俱進(jìn)。

與中國企業(yè)家共勉！

（作者為上海智邑戰(zhàn)略咨詢高級顧問）

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