三只松鼠的“鹿”，迪士尼的“馬”

文 | 張 文

如果三只松鼠要從“互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌”升級到“品牌IP”，最大的挑戰(zhàn)在于從“物類”到“人類”的認知轉(zhuǎn)型，而非經(jīng)營模式和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

三只松鼠的“鹿”，迪士尼的“馬”

文 | 張 文

秦王二世即位，趙高稱丞相。一日早朝，趙高牽著一只鹿來，并告訴秦二世，這是一匹千里馬，秦二世心里疑惑：這明明是一只鹿嘛，為何說是馬？趙高見秦二世疑惑便大聲說道，如果陛下不信臣，可以問問諸位大臣。諸大臣見趙高怒，不敢違背其意，于是紛紛大言不慚地對秦二世直呼：它的確是一匹千里馬。

指鹿為馬的故事一直沒有停歇，品牌領(lǐng)域就經(jīng)常發(fā)生。

三只松鼠試圖從“鹿”到“馬”

作為一家以互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌著稱的三只松鼠，最近有點忙：除了出牙膏、眼罩、抱枕、三件套外，還準備建游樂園、賣紅酒。但原本計劃8月正式上線的潮牌服飾品牌——松鼠世界delay了，2017年準備開出的100家三只松鼠投食店卻開業(yè)不足10家。

三只松鼠怎么了？究竟想干啥？是no zuo no die的節(jié)奏么？

三只松鼠首席品牌官郭廣宇的一次談話展現(xiàn)了三只松鼠的品牌野心：三只松鼠發(fā)展至今經(jīng)歷了三個階段，1.0時代的三只松鼠是通過借助淘寶天貓平臺，建立“互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌”；2.0時代的三只松鼠往產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，建立“新農(nóng)業(yè)生態(tài)圈”；3.0時代的三只松鼠是延展價值鏈，打造“品牌IP”。

很顯然三只松鼠正在做一件從“互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌”到“品牌IP”的升級之路，但事情真的如三只松鼠一樣在順利發(fā)生么？

我們換一個角度來理解“互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌”到“品牌IP”這件事。

論打造“品牌IP”這件事，迪士尼無疑是鼻祖。1926年華特正式成立華特迪士尼制作公司，1927年《幸運兔子奧斯華》正式上映，1928年《瘋狂的飛機》上映，華特獲得“米老鼠之父”頭銜，迪士尼從此開啟IP傳奇，在此后近90年時間，迪士尼一直在動漫電影聚焦發(fā)力，《白雪公主和七個小矮人》《鋼鐵俠》《獅子王》《花木蘭》《星球大戰(zhàn)》《冰雪奇緣》等一部又一部動漫獲得成功。動漫人物的全球成功拓展了迪士尼的業(yè)務(wù)，在動漫電影強大的感召下，迪士尼開始進入影視、游戲、圖書、主題公園和特許經(jīng)營領(lǐng)域。1957年首座迪士尼樂園在洛杉磯落成，迪士尼最終從線上走到線下，完成閉環(huán)體驗，以動漫為核心，各種模式相互強化支持的“品牌IP”模式得以加持和強化。從迪士尼IP模式來看，它是一個以文化情感價值為驅(qū)動的人物外化模式，其核心品牌價值和購買理由，在于動漫人物與受眾之間的精神交流，最后通過物化的周邊授權(quán)和娛樂產(chǎn)品開發(fā)完成商業(yè)模式的增值。簡單來說，迪士尼IP模式的價值在于迪士尼動漫人物在消費者心智中“擬人故事的共鳴”，即在消費者心智中，它并非“物類”，而是“人類”。這種“人類”的設(shè)定，最終創(chuàng)造迪士尼的商業(yè)傳奇。

回過頭來看“三只松鼠”在顧客心智中的認知，它只是“互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌”的一種“物類”品牌，只不過是它披上了“三只松鼠”的視覺化外衣，增添了趣味和識別性而已，但驅(qū)動顧客選擇的主要購買理由仍舊是其“物類”。

如果三只松鼠要從“互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌”升級到“品牌IP”，最大的挑戰(zhàn)在于從“物類”到“人類”的認知轉(zhuǎn)型，而非經(jīng)營模式和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。經(jīng)營模式和商業(yè)模式只需內(nèi)部資源調(diào)整即可實現(xiàn)，而“品牌認知”的轉(zhuǎn)化卻不可控制，三只松鼠強行要從“物類”的鹿變成“人類”的馬，從現(xiàn)有顧客認知來看，會遭遇極大的認知障礙和沖突。這才是三只松鼠3.0模式最大的問題所在。

從“鹿”到“馬”并非易事

當(dāng)消費者認知將你固化為某類時，你就擁有了某種價值，相應(yīng)的你也獲得某種桎梏。試圖改變消費者認知的努力是徒勞的，諾基亞、柯達、聯(lián)想血淋淋的教訓(xùn)猶在眼前。面對強大認知，你需要的是調(diào)整而非強迫改變。

三只松鼠從1.0到2.0的升級是在順應(yīng)并強化“互聯(lián)網(wǎng)第一堅果品牌”并贏取“第一堅果品牌”認知的正確道路上前進。三只松鼠一出生就是帶著“堅果”基因而誕生，其席卷“雙11”的強大動力在于其“時尚、年輕的堅果態(tài)度”。仔細分析三只松鼠成功背后的驅(qū)動力，可以清晰地看到中國堅果市場低品牌集中度和互聯(lián)網(wǎng)消費模式的趨勢價值對于傳統(tǒng)堅果品牌的強勢碾壓，正是在堅果市場擁有“未戰(zhàn)先勝”的戰(zhàn)略機遇，三只松鼠通過搶先占位、大資源投入和差異化公關(guān)傳播三大手段，在面對傳統(tǒng)堅果品牌（洽洽等傳統(tǒng)炒貨品牌與堅果品牌在心智中存在差異）抵抗時，基本上沒有遇到很大對手（后期百草味等品牌的跟隨無法對三只松鼠造成實質(zhì)沖擊）。2.0時期三只松鼠向上游延伸，形成產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢進一步確認了三只松鼠的品類優(yōu)勢地位并提升了品類競爭的門檻。而這一步正是三只松鼠真正的“經(jīng)營之道”。

從2.0的產(chǎn)業(yè)鏈模式到3.0的“品牌IP”模式，三只松鼠改變的不只是業(yè)務(wù)范圍，本質(zhì)上它改變了其品類屬性和競爭范疇。在業(yè)務(wù)模式上，通過周邊授權(quán)開始拓展品類邊界以達到擴大營收，調(diào)整收入結(jié)構(gòu)的目的對三只松鼠來說其實相對簡單，只需要圍繞新戰(zhàn)略進行資源調(diào)配、文化轉(zhuǎn)型和績效管控即可。在外部認知和消費者選擇上，這種“升級”則會遭遇“認知的詛咒”——你認為你的顧客還是那群人，我能感動他，他就會選擇我，而實際上還是同樣的那群人因為有了更好的選擇，就改變對你的優(yōu)先選擇順序，你被拋棄了。從2.0到3.0，三只松鼠的“升級”，表象上只是業(yè)務(wù)范圍的調(diào)整，本質(zhì)上是品類的改變和競爭對手的改變。從單純的一個堅果品類，一下子被拉入到更為復(fù)雜的“IP文化”類之中，從只需要跟百草味這些堅果零食品牌對抗，轉(zhuǎn)換到要跟迪士尼、跟“中國有嘻哈”這些時尚大眾文化代表進行復(fù)雜的對抗，無論是在對手數(shù)量、資源能力，還是在歷史經(jīng)驗、行業(yè)地位上，三只松鼠都缺乏經(jīng)驗的積累、認知的傳承和文化的支持，如果沒有強大差異化價值的支撐和資源的投入，三只松鼠很難在“IP文化”戰(zhàn)場創(chuàng)造吸引力并獲得成功。

更為殘酷的現(xiàn)實是，在這場“IP文化”的角逐中，中國至今未誕生超級IP，從世博會的海寶到奧運五娃，從孫悟空到藍貓再到熊大、熊二、光頭強，至今未出現(xiàn)一個能如迪士尼動漫人物般創(chuàng)造商業(yè)奇跡的“品牌IP”。試想在一片土壤尚顯貧瘠時，誕生成功“品牌IP”的可能性和難度又有多大？

指鹿為馬的背后

如果僅就互聯(lián)網(wǎng)零食品牌而言，三只松鼠無疑可以在中國零售品牌史上寫下濃墨重彩的篇章。三只松鼠本可以在強化做大“中國第一大堅果品牌”的道路上繼續(xù)狂奔，聚焦創(chuàng)新，成為最終超越洽洽等傳統(tǒng)品牌的中國第一零食品牌，而今天卻明明只是“堅果品牌”（鹿）卻硬說自己是“品牌IP”（馬），這個指鹿為馬背后的操盤者是資本市場。

三只松鼠一出生就帶有資本市場強烈的印記，從成立至今，短短幾年三只松鼠已進行四輪融資，并與投資者簽訂“對賭協(xié)議”，只有通過IPO，投資者才能實現(xiàn)真正地退出。這樣的背景下，三只松鼠需要的是故事，而非品牌。再聯(lián)想到此前種種指鹿為馬的行為便再正常不過了。

資本的邏輯是增長，持續(xù)地增長，再持續(xù)地增長。不斷地通過延伸領(lǐng)域，擴大規(guī)模，做強利潤，做高估值、市值，再通過退出而變現(xiàn)。在資本市場有一個俚語叫“講故事”，只要你能講出一個可自圓其說、符合未來趨勢又激動人心的故事，擊中投資人的欲望之心，你就可以獲得更高的估值，前面的投資就擁有更大可能的獲利退出空間，著名的PPT公司樂視就是其中杰出的代表。在資本的操盤下，一個“互聯(lián)網(wǎng)堅果領(lǐng)導(dǎo)品牌”的故事已經(jīng)無法喚起市場的熱點和關(guān)注，它需要更宏大的敘事背景才能吸引更大的估值，一個超級IP故事的框架無疑能符合資本的胃口，一個以迪士尼為對標(biāo)對象的市場絕對比一個以洽洽為對標(biāo)對象的市場具備更大的想象空間。在資本的操盤和裹挾下，三只松鼠的“品牌IP”轉(zhuǎn)型就變得合情合理起來。

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品牌的邏輯是競爭，對品類的控制、對品類的升級。強化對品類的控制，通過領(lǐng)導(dǎo)地位強化品牌和品類鏈接，通過簡化認知引導(dǎo)形成對競爭對手的選擇優(yōu)勢?！暗谝弧焙汀邦I(lǐng)導(dǎo)地位”是最大的競爭優(yōu)勢。從1.0互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌，到2.0新農(nóng)業(yè)生態(tài)圈，三只松鼠強化了“互聯(lián)網(wǎng)堅果第一品牌”這一競爭優(yōu)勢，提升了品類的壁壘，強化了對互聯(lián)網(wǎng)堅果品類的控制。在這個品類中，通過對百草味、新農(nóng)哥等同類對手進行壓制和控制，是三只松鼠第一層次的競爭。在確認對于互聯(lián)網(wǎng)堅果品類的絕對品類控制之后，再發(fā)起對于洽洽等傳統(tǒng)炒貨品牌的攻擊，實施時尚堅果策略，搶占中國堅果第二品牌的品類控制，是三只松鼠第二層次的競爭，而這一層次的競爭才剛剛開始。只有在確認對于堅果品類控制之后，三只松鼠再依托資源優(yōu)勢，通過第二品牌進行業(yè)務(wù)拓展，即可擁有新的品類想象力和資本吸引力。這才是品牌的邏輯。

資本的邏輯和品牌的邏輯本質(zhì)并不沖突，很多成功的投資人（例如今日資本的徐新）都能將資本的邏輯和品牌的邏輯高效協(xié)調(diào)統(tǒng)領(lǐng)，創(chuàng)造出高估值和大品牌，既賺了名聲又賺了錢，既有面子又有里子。

人為地將資本的邏輯和品牌的邏輯隔離，試圖通過資本主觀（馬）代替市場客觀（鹿），最終必將被市場遺忘。沒有品牌的競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)的資本估值，最終會演變成漂亮的肥皂泡，消散在茫茫的天空中。

編輯：方 遠（微信號：swei-226）