IT轉型的8個致命錯誤

Lou+Markstrom

您的IT轉型過程是否按照您預期的速度進行？它是否停滯不前或者受到太多的阻力，以至于您懷疑它是否還在進行？

以下錯誤會影響您的IT轉型計劃。

1. 服務方法破壞了服務文化

服務文化是IT部門沿著IT成熟度曲線前進的基礎。它是堅實的基礎，由此出發(fā)，讓企業(yè)其他部門了解IT部門，從而逐漸建立可信賴的伙伴關系。我們的服務方法常常會破壞服務文化。服務方法是服務文化的一個要素，但不是文化。

IT部門必須在以下方面保持服務文化的一致性，這包括，我們怎樣設定和管理預期；創(chuàng)造積極的客戶體驗的常用方法；IT各部門均能傳遞出一致的信息，以確保高水平的專業(yè)服務；以及客戶無論與IT的哪個部門合作，都能夠獲得滿意的服務，等等。

在服務文化中，IT部門不但要重視為客戶提供的技術，更要重視為客戶創(chuàng)造的體驗。

2. 沒有把IT的價值向其他部門推廣

當您要建設更好的IT時，您可能想當然地認為其他部門顯然會知道并一直關注下去。您可能覺得“好酒不怕巷子深”這句諺語在這里一定適用——不，不會！

你必須善于和其他部門進行溝通，告訴并教給他們您能給他們帶來什么樣的價值。這必須是商業(yè)、戰(zhàn)略、企業(yè)方面的價值，而不是技術性的。

除了技術需求，IT部門必須花時間去了解和理解客戶的其他需求。營銷活動應側重于客戶感興趣的那些感同身受（如果是我，會怎樣）的信息。

我們的團隊必須接受培訓，不論是“非正式營銷”（與客戶的日常交流）還是“正式營銷”（與新計劃一起開發(fā)的營銷計劃），都要給客戶帶來價值。當您把這些推送給企業(yè)時，就會有部門參與進來。

哪些即將推出的計劃需要營銷計劃？當您制定數(shù)字發(fā)展戰(zhàn)略時，您有計劃讓其他部門參與進來嗎？

3. 從結果而不是原因的角度去思考

責任感和責任心是推動任何轉型的關鍵。我們的心態(tài)必須是，不論發(fā)生什么事，我們都是負責任的人。

在因果關系中，如果您從結果的角度去思考，那就沒什么可做的，因為問題的根源是外在的，如果我們從原因的角度去思考，我們就會考慮怎樣去改變環(huán)境。

當IT部門員工覺得自己沒有被授權、責備領導或者感到他們不得不等待，沒有任何主動性，或者IT部門指責其他部門還沒“弄明白”時，這個問題往往最容易發(fā)生。即使其他部門還沒弄明白，IT部門也不能停止工作，我們必須想想我們做的工作，為什么他們會弄不明白，或者我們需要做什么，才能讓他們明白。

4. 高估了自己在成熟度曲線上的位置

想要制定出能最終實現(xiàn)自己目的的計劃，必須首先清楚自己的起點在哪里。導致我們在轉型路上磕磕絆絆的一個常見錯誤是，認為IT部門在成熟度曲線上處于比實際情況更高的位置，當我們所有的部門和個人從成熟度曲線較高的地方開始著手工作時，通常就會出現(xiàn)這種情況，但在評估我們轉型的起點時，一定要看準自己的IT部門所在的關鍵位置。

5. 雖然不斷發(fā)展，但不能忽視基礎

開展基礎工作，不要犯錯。隨著我們IT部門的發(fā)展，開始作為戰(zhàn)略合作伙伴和創(chuàng)新參與者開展工作，但決不能忽視日常的基礎工作，這些仍然是必須執(zhí)行的。

我們提供的基本服務使我們能進一步搞好關系，如果我們停止提供這些服務，將影響和損害IT部門提供服務整體能力的形象。

6. 總是計劃卻沒有行動

開始轉型。以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)開始行動，踏上轉型的征程，并不斷前進。不要成為在行動之前花兩年時間去做計劃的那種部門，因為當您打算啟動時，計劃已經(jīng)過時兩年了。

多年前，紐約創(chuàng)業(yè)管理中心創(chuàng)始人Joe Mancuso曾說過，企業(yè)家們應從“準備、開火、瞄準”而非“準備、瞄準、開火”的角度出發(fā)進行思考，這與我們今天所看到的“最少可行產(chǎn)品”等概念相類似。這既適用于您IT部門的轉型，也適用于您的項目。

7. 沒有重視IT各種因素中人的一面

我們團隊的人才和能力對我們的IT轉型歷程非常重要。作為撰寫《釋放IT的力量：人才、業(yè)務與技術的整合》一書時的研究成果，我們采訪了績效出色的IT部門的131名首席信息官，并詢問他們，作為當今的技術專業(yè)人員，要想成功需要哪些技能。

他們給出了12種技能，只有一種是技術方面的。以前被認為的“軟技能”，現(xiàn)在是我們成功的“核心技能”。一定要優(yōu)先考慮這些技能的發(fā)展，以及相關的人才。在您邁向成功的征途中，團隊的建立關系、合作、創(chuàng)新、領導、影響力和戰(zhàn)略思維等能力對您的成功至關重要。

8. 從IT而非業(yè)務部門的角度去思考

現(xiàn)在是要與業(yè)務部門相對接的時候。IT并非獨立于業(yè)務部門，我們必須從戰(zhàn)略和規(guī)劃的角度去思考，從“我們就是業(yè)務部門”的角度出發(fā)去開展工作。作為站在IT成熟度曲線頂端的創(chuàng)新者，我們引領業(yè)務！

Lou Markstrom是《釋放IT的力量：人才、業(yè)務與技術的整合》的作者之一，該書是Wiley出版的首席信息官系列叢書之一。過去25年中，他與3.5萬多名員工一起工作，創(chuàng)建培養(yǎng)了高績效的部門、團隊和個人。

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