日本企業(yè)面對中國中層消費群體的戰(zhàn)略創(chuàng)新——基于經(jīng)營資源“連續(xù)性”與“非連續(xù)性”視角

陳 浩, 邢小軍

(安徽財經(jīng)大學 國際經(jīng)濟貿(mào)易學院, 安徽 蚌埠 233030)

日本企業(yè)面對中國中層消費群體的戰(zhàn)略創(chuàng)新——基于經(jīng)營資源“連續(xù)性”與“非連續(xù)性”視角

陳 浩, 邢小軍

(安徽財經(jīng)大學 國際經(jīng)濟貿(mào)易學院, 安徽 蚌埠 233030)

介紹日本企業(yè)在華投資的發(fā)展現(xiàn)狀,重點關注日本企業(yè)在中國中層消費群體的課題;闡述資源的連續(xù)性和非連續(xù)性的理論概念及其適用的基礎;總結跨國企業(yè)在發(fā)展中國家中間消費市場的戰(zhàn)略對應方案。

日本企業(yè); 中間層市場; 戰(zhàn)略創(chuàng)新; 經(jīng)營資源; 連續(xù)性

近幾年來,世界主要經(jīng)濟大國陸續(xù)從金融危機中復蘇,特別是以金磚國家為代表的新興市場國家,其經(jīng)濟發(fā)展速度更加引人注目。根據(jù)日本經(jīng)濟研究中心的預測,以金磚國家為代表的新興發(fā)展中國家將繼續(xù)長期牽引世界經(jīng)濟的增長。到2030年,日本的國民生產(chǎn)總值將會達到47 100億美元,美國則高達214 100億美元,歐盟整體是163 100億美元,而代表新興經(jīng)濟體的中國和印度經(jīng)過經(jīng)濟持續(xù)的高增長,將會分別達到251 600億和100 300億美元。新興市場國家的經(jīng)濟發(fā)展動力來自于中間消費群體的迅速發(fā)展。根據(jù)推算,中國的中間消費群體(家庭可支配收入在5 000美元和35 000美元之間)到2020年將占總人口的56%,約7.5億人,是任何跨國企業(yè)都不能忽視的巨大消費市場。

伴隨著世界經(jīng)濟格局的變化,近年來國際經(jīng)營學對新興市場的研究也愈來愈多。但是,相關的研究成果較多地停留在現(xiàn)場調(diào)研或案例研究上,新興市場戰(zhàn)略的理論構建還很薄弱,跨國企業(yè)在新興發(fā)展中國家,特別是在中層消費市場的滲透課題還沒有較多的理論探索和解決方案?？鐕髽I(yè)因為母國文化傳統(tǒng)、組織管理、決定程序等方面彼此間存在差別,也決定了跨國企業(yè)在發(fā)展中國家的市場戰(zhàn)略不完全一致,即跨國企業(yè)在發(fā)展中國家市場的經(jīng)營狀況和對應政策也不相同,即使來自于同一個母國的跨國企業(yè)在發(fā)展中國家市場的表現(xiàn)也有很大的差別。

本文以東京大學新宅純二郎、天野倫文(資源的非連續(xù)性)和日本大學臼井哲也、京都大學孫德峰、富山大學內(nèi)田康郎(資源的連續(xù)性)的觀點為理論基礎,以在華日本企業(yè)為研究對象,探討跨國企業(yè)在何種狀況下可以將母國資源適用于發(fā)展中國家市場,何種狀況下有必要在發(fā)展中國家市場進行資源的“創(chuàng)新”,對母國資源在發(fā)展中國家市場的“連續(xù)性”適用和“非連續(xù)性”創(chuàng)新的結合點進行定位,探索跨國企業(yè)在發(fā)展中國家龐大的中間消費市場的資源滲透路徑。

一、 日本企業(yè)在中國中間層消費市場的發(fā)展現(xiàn)狀

1. 日本企業(yè)在中國市場的發(fā)展成果

2008年金融危機以后,發(fā)達資本主義國家雖然出現(xiàn)了經(jīng)濟復蘇的跡象,但是總體上經(jīng)濟增長仍然乏力,國內(nèi)消費市場增速放緩。而以中國為代表的新興經(jīng)濟體卻以較高的經(jīng)濟增長速度成為世界經(jīng)濟的助推器。根據(jù)國際貨幣基金組織“世界經(jīng)濟預測”的數(shù)據(jù),代表新興發(fā)展中國家的金磚五國,其國民生產(chǎn)總值與代表發(fā)達國家的七國集團的比率在2000年僅是16.9%(其中中國是3.0%),2005年、2010年和2015年兩個集團國民生產(chǎn)總值的比率依次是21.8%、31.5%和40.0%(中國依次是4.5%、7.6%和10.7%),2021年預計金磚五國的國民生產(chǎn)總值能夠達到七國集團的54.4%(中國是14.7%)[1]。

面對這樣的世界經(jīng)濟形勢的變化,近年來出現(xiàn)了較多著眼于新興發(fā)展中國家經(jīng)營戰(zhàn)略的研究和國際經(jīng)營方面的論著。本文聚焦于在擁有龐大消費群體和較高的經(jīng)濟增長速度的中國市場從事經(jīng)營活動的日本企業(yè)。日本企業(yè)是改革開放后較早進入中國市場的跨國企業(yè),21世紀以后,日本向中國的直接投資累計額高達773 120億日元,2015年當年對華直接投資額是129 675億日元,是2000年的117倍。在華日本企業(yè)的銷售額也從2000年的10兆日元經(jīng)過5年翻番到20兆日元,2014年突破50兆日元。從銷售額的組成來看,2000年在華日本企業(yè)向日本和第三國的銷售額高達7.4兆日元,中國市場的貢獻額僅僅是3.1兆日元。而到了2014年,在華日企在中國的銷售額突破30兆日元,比2000年增長了近10倍,是當年企業(yè)總銷售額的60%。中國市場因居民收入的大幅增加,對家用電器、手機、汽車和住房等保持著較高的需求,一些日本企業(yè)也對在中國市場的經(jīng)營戰(zhàn)略及時作出調(diào)整,從以制造為中心向以銷售為中心逐漸過渡。

2. 日本企業(yè)在中國中間消費群體的課題

一些日本企業(yè)雖然根據(jù)中國市場的變化及時調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略,但是能夠在中國市場擁有長期較高的競爭力的日本企業(yè)并不是很多,其原因被認為是日本企業(yè)長期耕耘的發(fā)達國家市場與發(fā)展中國家市場有較大差別。一些日本企業(yè)難以針對發(fā)展中國家市場的需求投入足夠的資源,構建完全符合發(fā)展中國家市場的經(jīng)營模式[2]。根據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省的調(diào)查,日本企業(yè)撤離中國的數(shù)量也在逐年遞增,2000年,撤離中國的日本制造業(yè)和非制造業(yè)企業(yè)數(shù)是61家,2014年攀升至238家,50%以上的企業(yè)將原因解釋為中國的生產(chǎn)成本上升,企業(yè)在華競爭力下降。而大多數(shù)日本企業(yè)在華競爭力下降的區(qū)域基本集中在中間消費群體。

根據(jù)對中國收入階層的推算,2000年家庭可支配收入在5 000美元以下的底層消費群體占94.6%,隨著時間的推移,下中間層(5 000～15 000美元)和上中間層(15 000～35 000美元)的比重逐漸增大,預計到2020年中國中間層消費群體占比突破2/3,達到65.9%,而2000年這個群體僅僅是5.1%(圖1)。以日本企業(yè)為代表的一部分跨國企業(yè)在發(fā)展中國家市場面臨的首要課題就是:二戰(zhàn)后在母國或者其他發(fā)達國家市場逐漸形成的、成熟的產(chǎn)品模式和經(jīng)營模式很難適用于收入水平較低下的發(fā)展中國家[3]。

圖1 2000—2020年中國收入階層的變化及趨勢[1]57

二、 在華日本企業(yè)對母國資源應用的案例分析

1. 跨國企業(yè)母國經(jīng)營資源的構成及組合

表1 新興經(jīng)濟體國家主要消費品市場占有率第一的企業(yè)

資料來源：市井茂樹,服部など:新興國市場:日本企業(yè)の戦いの方[J], Diamond Harvard Business Review39(2),2014:31。

一些跨國企業(yè)進入發(fā)展中國家市場后,依靠較高的品牌知名度、較好的品質(zhì)和較多的功能提升了產(chǎn)品的競爭力。但是隨著中間消費市場的擴大,一些跨國企業(yè)的市場份額被發(fā)展中國家的企業(yè)、新興企業(yè)、中小企業(yè)等大幅度蠶食,而日系企業(yè)尤其突出[4]。如表1所示,中國等新興國家的主要消費品市場上,占據(jù)第一位的都是本國國內(nèi)企業(yè)或者韓國、歐美企業(yè),日系企業(yè)基本都不見蹤影。其原因被認為是一部分日系企業(yè)固守差別化競爭的思維,堅持產(chǎn)品決定市場的傳統(tǒng)經(jīng)營模式,對發(fā)展中國家消費市場發(fā)展的速度缺乏足夠的重視和研判,對其中間消費市場的需求應對緩慢,仍然固守優(yōu)先確保發(fā)達國家市場的開發(fā)競爭力和差別化競爭力的傳統(tǒng)經(jīng)營模式,對發(fā)展中國家中間消費市場的資源分配不合理。

如何看待一些日本企業(yè)在發(fā)展中國家中間層市場的困境,新宅、天野認為,以日本企業(yè)為代表的一部分跨國企業(yè)重視發(fā)展中國家中既有的主要消費群體(一般是高端消費群體),雖然并沒有忽視中間消費群體的收入增長,但也僅僅是對面向主要消費群體的產(chǎn)品進行簡單的改造,對原資源進行“連續(xù)性”的適用,沒有為了中間消費群體進行徹底的、根本性的創(chuàng)新,即“創(chuàng)新的誤區(qū)”。臼井、內(nèi)田、孫認為,一部分日本企業(yè)沒有較好地認清母國資源和中國資源之間的“連續(xù)性”問題,跨國企業(yè)面向主要消費群體的資源不能一概推翻創(chuàng)新,要根據(jù)資源的“彈性”考慮“連續(xù)性”適用或“非連續(xù)性”創(chuàng)新。

首先,需要明確“連續(xù)性”和“非連續(xù)性”的主體——“資源”。本文所闡述的資源是和產(chǎn)品相關的、企業(yè)擁有較高競爭力的盈利資源、收益能力。如圖2所示,決定企業(yè)收益能力的要素(即資源)主要集中在“制造組織能力”“隱性競爭力”和“顯性競爭力”三個階段。企業(yè)的股價高,盈利能力高,最直觀的要素,就是能被消費者看到的企業(yè)“資源”的價格、功能、交貨時間、品牌等顯性條件。這些能夠被市場看到的資源被稱為“顯性競爭力”,而不被消費者看見的、隱藏在企業(yè)內(nèi)部和制造工廠的“隱性競爭力”是在“顯性競爭力”背后并對其擁有較大影響力的要素。站在消費者立場上,構成隱性競爭力的資源很難被直觀發(fā)現(xiàn),但是對于企業(yè)來說,隱性競爭力對顯性競爭力有決定性作用。生產(chǎn)成本低,就能以比競爭對手更低的價格銷售產(chǎn)品;生產(chǎn)周期短,就能獲得更高的顧客滿意度;開發(fā)周期短,滿足顧客需求的產(chǎn)品就能及時快速地投放市場。“制造組織能力”是“隱性競爭力”高低的主要決定性要素。同一個產(chǎn)業(yè)中,為什么某企業(yè)能夠比其他企業(yè)擁有更高的生產(chǎn)率,能夠持續(xù)不斷地降低成本,能夠較快地適應外界環(huán)境的變化?毫無疑問,組織能力發(fā)揮了關鍵性作用。較高的組織能力產(chǎn)生較高的隱性競爭力,然后推高了顯性競爭力,結果就是獲得了消費者較高的支持,提升了企業(yè)的收益。但是,企業(yè)所擁有的優(yōu)秀的技術能力、制造能力等資源不是必然會轉化為優(yōu)秀的市場競爭能力的,即較高的組織能力和隱性競爭力不一定能為企業(yè)帶來較高的市場占有率。

圖2 形成制造企業(yè)收益能力的階段路線圖[5]

2. 日本企業(yè)對母國資源應用的案例

為什么擁有優(yōu)良資源的“制造組織能力”和“隱性競爭力”,卻沒有獲得期待中的“顯性競爭力”呢?問題的答案就是企業(yè)在資源的“連續(xù)性”和“非連續(xù)性”上的應用誤區(qū)。一般來說,“隱性競爭力”是設計、生產(chǎn)部門,“顯性競爭力”是販賣部門。這些部門在較高的組織能力下連貫、無障礙運作,那么成本就會降低、效率就會提升,企業(yè)的市場戰(zhàn)略是最理想的模式。但是,如果在設計、生產(chǎn)、販賣中出現(xiàn)了阻礙因素,例如設計在日本,生產(chǎn)在泰國,販賣在中國,地理上的分散導致了部門間協(xié)作能力的降低,部門之間的連貫性運作出現(xiàn)問題也是必然的[6]。愛普生公司根據(jù)日本和北美等發(fā)達國家的市場需求,集中開發(fā)和生產(chǎn)等資源推出了一系列高端噴墨式打印機,但是愛普生公司將這些主流產(chǎn)品無改變的“連續(xù)”的推向與發(fā)達國家市場差異較大的發(fā)展中國家市場時,市場的反應卻并沒有和公司的預想一樣。愛普生在發(fā)展中國家的顧客主要集中在零售業(yè)、銀行和飯店,這些企業(yè)每天利用打印機大量打印發(fā)票、存折、宣傳單等,這些顧客對打印機的要求就是能夠適應多變的營業(yè)環(huán)境和低廉的印刷成本。而愛普生的主流產(chǎn)品卻很難滿足這些顧客的要求。與愛普生有同樣經(jīng)歷的吉田拉鏈(YKK),在進入中國市場后也與愛普生有同樣的困境,吉田拉鏈一直堅持“全世界一樣的品質(zhì),一樣的服務”,但是,2011年吉田拉鏈在中國市場只有10%的市場占有率,這與其同期50%的全球市場占有率有較大的差距。經(jīng)過調(diào)研,吉田拉鏈發(fā)現(xiàn)中國市場對拉鏈的要求基本是僅僅關注價格,而對吉田拉鏈引以為傲的快速生產(chǎn)周期、多品種、多性能、高質(zhì)量等條件并不太在意,中國市場上的主要競爭對手能夠提供價格僅為吉田拉鏈1/2、1/3,甚至1/10的產(chǎn)品[7]。

日本企業(yè)在發(fā)達國家的業(yè)務拓展從對品質(zhì)要求較低的下層消費群體入手,之后在最小程度的成本提升上大幅提高品質(zhì),逐漸向歐美發(fā)達國家的中上層消費群體滲透,例如本田汽車在美國最初是從向低端消費群體販賣二手車開始的[7]。然而,面對新興發(fā)展中國家市場的中低收入消費群體,日本企業(yè)在歐美市場積累的既有的資源很難繼續(xù)適用。因此,在發(fā)展中國家市場上,跨國企業(yè)的資源“非連續(xù)性”創(chuàng)新被屢次提起,主要內(nèi)容是跨國企業(yè)設計、生產(chǎn)、販賣的一系列商品必須針對發(fā)展中國家中間消費群體進行整體改善,而不是僅僅針對單獨的要素進行改善,從整體改善降低產(chǎn)品的成本,提高產(chǎn)品的競爭力。例如愛普生,為發(fā)展中國家的消費者重新分配資源,通過減少功能,允許使用其他產(chǎn)品的墨盒等方式降低價格、迎合發(fā)展中國家中間消費市場的需求。吉田拉鏈也在中國成立獨立于本國的技術開發(fā)部門,專門研發(fā)適合中國市場的低價產(chǎn)品。

愛普生和吉田拉鏈針對發(fā)展中國家市場,對既有資源進行重新整合、改善和創(chuàng)新。這些從表面上看是資源的“非連續(xù)性”創(chuàng)新,特別是針對構成母國“制造組織能力”和“隱性競爭力”的資源進行“非連續(xù)性”創(chuàng)新,導致了在發(fā)展中國家“顯性競爭力”的上升。例如價格下降、市場占有率上升和顧客滿意度上升等。但是,對于資源的“連續(xù)性”和“非連續(xù)性”不能片面、切割地看待,企業(yè)并不是把所有資源都進行了“非連續(xù)性”創(chuàng)新,而是在一部分資源的“連續(xù)性”適用基礎上進行的。例如吉田拉鏈,為了降低其在中國產(chǎn)品的價格,首先可以考慮的是降低產(chǎn)品的品質(zhì)和耐久性,也就是生產(chǎn)“容易損壞的”拉鏈,但是吉田拉鏈否定了這個思路,因為這個思路損害了“品牌”這個資源,而與“品牌”相關聯(lián)的母國資源也都被“連續(xù)性”適用,例如日本本部的品質(zhì)管理體系、生產(chǎn)技術等。

日本資生堂公司在1981年正式進入中國市場,最初的業(yè)務是銷售進口高級化妝品。1994年為了填補中國市場高端進口化妝品和低價國產(chǎn)品之間的產(chǎn)品空白,推出了針對中國消費者而研發(fā)的“歐珀萊”。歐珀萊的產(chǎn)品類型、價格設計、消費者定位完全根據(jù)中國市場量身定做,產(chǎn)品的研發(fā)方式、方法卻是參考日本的資源完成的。20世紀90年代末,資生堂更是參考了日本的連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗,把日本的連鎖店設計、店鋪運營、人才培訓、顧客管理等資源成功地應用在中國市場,營業(yè)額和利潤都有了較大的增長[9]。綜合這些案例可以看出,資源的連續(xù)性適用和非連續(xù)性創(chuàng)新并不是各自獨立進行的,而是同時發(fā)生、相互影響的?？鐕髽I(yè)在發(fā)達國家和發(fā)展中國家的經(jīng)營戰(zhàn)略雖然不同,但是其中的資源有重疊的,也有需要改善變化的,更有創(chuàng)新的。判斷資源可以連續(xù)性適用或者非連續(xù)性創(chuàng)新的標準是資源適用的彈性化,也就是資源適用的“幅度”[10]。一個資源的彈性化足夠大,其適用的幅度可以橫跨發(fā)達國家和發(fā)展中國家,那么就可以被連續(xù)性適用;反之,如果其彈性化程度低,適用幅度狹窄,那么該資源進入發(fā)展中國家市場適合非連續(xù)性創(chuàng)新(圖3)。例如吉田拉鏈的案例,其品牌和質(zhì)量保證的認知度高,適用的彈性化大,可以直接連續(xù)適用在中國。但是其在發(fā)達國家適用的功能和品種因為不適合中國市場,需要進行改善或者創(chuàng)新,而價格更是適用幅度狹窄,必須是“非連續(xù)性”的。同樣,資生堂的品牌和生產(chǎn)工藝的彈性化大,可以連續(xù)性適用在中國市場, 而日本的連鎖店經(jīng)營可以結合中國的國情進行改善,而產(chǎn)品的品種和價格必須以中國市場的中間消費群體為基礎進行非連續(xù)性創(chuàng)新。

圖3 跨國企業(yè)在發(fā)展中國家的3種資源經(jīng)營戰(zhàn)略[7]

三、 跨國企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的對應建議

以一部分日本企業(yè)為代表的跨國企業(yè)在進入發(fā)展中國家市場后,沒有足夠關注發(fā)展中國家潛在的龐大中間消費市場,或者說輕視中間消費市場的購買能力,沒有將發(fā)展中國家的中間消費群體當作獨立的經(jīng)營戰(zhàn)略進行考慮,繼續(xù)沿用在發(fā)達國家的經(jīng)營戰(zhàn)略,以發(fā)達國家的底層消費群體為參照,期待復制在發(fā)達國家市場的成功經(jīng)驗,直接從發(fā)展中國家的高端消費市場進入中間消費市場,但是跨國企業(yè)提供的產(chǎn)品與中間消費群體的期待有較大的差距。理論上看,跨國企業(yè)在海外可以實際應用的經(jīng)營戰(zhàn)略基本有三類:母國戰(zhàn)略,本地化戰(zhàn)略和標準化戰(zhàn)略。面對與母國和其他發(fā)達國家完全不同的市場,很多企業(yè)和學者提倡本地化戰(zhàn)略,但是完全徹底的本地化戰(zhàn)略即是對跨國企業(yè)幾十年資源積累的浪費,也因為要重新組織資源而可能提升成本。所以在戰(zhàn)略的創(chuàng)新上,資源的連續(xù)性適用與非連續(xù)性創(chuàng)新的結合是有效的路徑。

現(xiàn)在,中國政府正在深化改革開放,歡迎跨國企業(yè)加大加深對華投資,也鼓勵中國企業(yè)擴大國內(nèi)、國際兩個市場,而“一帶一路”更助推中國企業(yè)進入其他國家的市場。無論是中國的企業(yè)還是發(fā)達國家的跨國企業(yè),龐大的中國中間層消費群體是任何企業(yè)都不能忽視的重要消費增長點。但經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新不是簡單的求新。①應該梳理經(jīng)營資源,特別是母國的制造組織資源和隱性競爭資源,以幅度、彈性化為基礎對資源進行區(qū)別分類,在不影響質(zhì)量和品牌等企業(yè)優(yōu)勢資源的基礎上結合發(fā)展中國家的實際情況降低成本。但是,需要注意的是,資源并不是一成不變的,其彈性化的幅度會隨著環(huán)境的變化而改變。例如某高端品牌,對于一部分消費者來說是質(zhì)量和身份的代表,但是隨著市場滲透的深入,對于收入水平較低的群體,品牌本身就成為經(jīng)營的障礙,需要創(chuàng)造符合消費群體認知的品牌。因此,資源的適用、改善和創(chuàng)新是動態(tài)進行的。②執(zhí)行母國公司的戰(zhàn)略方針和第三國戰(zhàn)略創(chuàng)新一直是跨國企業(yè)全球化業(yè)務拓展過程中的重要課題,多數(shù)的案例和文章都著眼于人力資源。例如管理層是母國派遣,中間層以下是本國招聘等。其實,母國資源的彈性化跨國適用同樣可以使母國方針在發(fā)展中國家被忠實地執(zhí)行,而資源的改善和創(chuàng)新同樣也是戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要組成部分。例如質(zhì)量檢測體系的標準化和全球化,就是母國戰(zhàn)略在其他國家的延續(xù),而原材料、生產(chǎn)工序等資源的創(chuàng)新也就是本地化戰(zhàn)略的創(chuàng)新。③資源的連續(xù)性適用并不是簡單的復制模仿,根據(jù)當?shù)氐纳a(chǎn)環(huán)境和消費者結構等也要進行“創(chuàng)新性適應”,但是其核心是母國資源。例如質(zhì)量檢測體系,某發(fā)展中國家對產(chǎn)品的習慣更換周期是3～5年,那么母國10年保證的質(zhì)量檢測體系就提高了當?shù)氐纳a(chǎn)成本。而資源的非連續(xù)性創(chuàng)新也不是簡單的資源刪減或改變,也可以是資源的增加。例如根據(jù)當?shù)氐淖匀粭l件或者人文環(huán)境增加一些產(chǎn)品的功能,當然,也同時刪除一些對當?shù)叵M者沒有使用價值或者較少使用的功能。④根據(jù)一部分日本企業(yè)在中國中間消費市場的現(xiàn)狀,以及現(xiàn)有的對發(fā)展中國家中間消費市場的研究成果,可以看出企業(yè)和學界對這個市場的重視程度和反應速度是相對落后的,這本身就說明了為什么跨國企業(yè)在發(fā)展中國家中間層市場出現(xiàn)了種種困境或問題。對待一個新市場、一些新問題,跨國企業(yè)從組織資源到應對措施應該是快速和有效的,應對方式上也應該堅持連續(xù)性與非連續(xù)性相結合。例如公司的大政方針要堅持連續(xù)性適用,而對新市場的開拓要彈性化對待,用新思路解決新問題。

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【責任編輯曹一萍】

StrategicInnovationofJapaneseCompaniesinChineseBOP:FromViewpointofContinuityandDiscontinuityofManagerialResources

ChenHao,XingXiaojun

(Institute of International Economics and Trade, Anhui University of Finance and Economics, Bengbu 233030, China)

The current situation of Japanese companies’ investment in China were introduced. The Japanese companies in Chinese BOP were focused on. The theoretical concepts of the continuity and discontinuity of resources and the basis of their application are described. The strategic counterparts of multinational enterprises in BOP of developing countries are summed up.

Japanese companies; base of pyramid(BOP); strategy innovation; operating resources; continuity

2017-06-08

教育部人文社會科學研究項目(14YJC630147)。

陳 浩(1977-),男,陜西石泉人,安徽財經(jīng)大學教師,博士; 邢小軍(1980-),男,安徽蚌埠人,安徽財經(jīng)大學教師,博士。

2095-5464(2017)06-0670-06

F 274

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