《重塑增長：成本削減、重組和轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略指南》

王海蘊(yùn)

你的公司是否經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷以下困境：

增長遭遇瓶頸，你被迫削減成本;

競爭對手威脅到根本的業(yè)務(wù)模式，你需要迅速調(diào)整;

需要對新業(yè)務(wù)進(jìn)行投入，但舊項(xiàng)目長期占用資源，你已捉襟見肘;

你預(yù)感到大事不妙，亟待業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型……

如何走出困境迎來精實(shí)增長，本書會讓你獲益匪淺。

無論是希望改變趨緩的收入增速，還是面臨著迫在眉睫的破產(chǎn)窘境，實(shí)現(xiàn)盈利型增長的唯一手段就是大幅削減成本。傳統(tǒng)的成本削減往往只關(guān)注于需要砍掉的領(lǐng)域，而忽略了投資企業(yè)有價(jià)值的目標(biāo)，這些激進(jìn)的削減措施就像“節(jié)食瘦身”，雖然甩掉了贅肉，但也傷及筋骨。

需要削減成本發(fā)展壯大嗎

什么抑制了貴公司實(shí)現(xiàn)增長的能力？是使得所有企業(yè)都不得不逆風(fēng)而行的全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境？不斷提升的客戶期望？數(shù)字化技術(shù)帶來的顛覆？日趨嚴(yán)格的監(jiān)管審查？利潤的競爭壓力？大宗商品波動？還是有主動投資者剛剛收購了貴公司大量股權(quán)并要求立即大刀闊斧地削減成本？

無所謂，一切都殊途同歸。無論是希望改變趨緩的收人增速，還是面臨著迫在眉睫的破產(chǎn)窘境，全球各行各業(yè)中的企業(yè)都已認(rèn)識到，實(shí)現(xiàn)盈利型增長的唯一途徑就是成本削減，而且通常是大手筆的削減。在如今這樣全球相互連通、以數(shù)字化擺脫中間渠道、競爭極為激烈的市場中，當(dāng)事關(guān)利潤時(shí)，沒有任何避風(fēng)港。企業(yè)在集中精力開源時(shí)，同樣也需要嚴(yán)格地做到節(jié)流。如同有機(jī)體一樣，盈利型的增長離不開同樣大力度的修剪。

歡迎來到“新常態(tài)”的時(shí)代。

貴公司是否準(zhǔn)備好迎接這一艱巨的競爭環(huán)境并脫穎而出？我們傾注了累計(jì)70余年的經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助企業(yè)斬釘截鐵地回答一個(gè)問題：貴公司是否做到了精實(shí)增長？

所謂的“精實(shí)”，是指準(zhǔn)備好成為一家增長型企業(yè)。這并不是簡單地涉及創(chuàng)新能力、進(jìn)入新的市場、獲得相關(guān)知識，而是意味著以企業(yè)的整體戰(zhàn)略為核心，以有效地實(shí)現(xiàn)增長所需的業(yè)務(wù)、措施和能力為目標(biāo)，對資源和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行有針對性的調(diào)整。精實(shí)增長型企業(yè)的資源投入恰到好處，保證在正確的市場中能有效地開展競爭。我們在序中曾提到，在以下三個(gè)方面的堅(jiān)持不懈、始終如一，將促成精實(shí)增長型企業(yè)的形成：

1.聚焦少數(shù)差異化能力。

2.圍繞能力調(diào)整成本結(jié)構(gòu)。

3.設(shè)計(jì)適合增長的組織。

為了聚焦少數(shù)差異化能力，你必須從企業(yè)優(yōu)勢出發(fā)，打造明確的企業(yè)形象。精實(shí)增長工作方法的核心，正是這些差異化能力，即3-6種競爭對手無法比擬的流程、工具、知識、技能和組織的組合。當(dāng)你對企業(yè)的優(yōu)勢了然于胸，并將其作為戰(zhàn)略的根基時(shí)，一座“燈塔”應(yīng)運(yùn)而生：明確且有針對性的目標(biāo)讓企業(yè)內(nèi)每個(gè)人都能看到，并指引他們共同朝著目標(biāo)前進(jìn)。在此類企業(yè)中，員工都明白是什么支撐著企業(yè)戰(zhàn)略，就連外部人士也會知曉。

但是許多企業(yè)并未做到這種程度的專注，這一點(diǎn)從他們工作中的各種干擾就可見一斑：日歷上標(biāo)滿了各類任務(wù)、管理人員每天參加各種與主題無關(guān)的會議、最好的人才因?yàn)楸环峙淞颂嗟闹匾?xiàng)目而精疲力竭。這種干擾也耗盡了資金，無怪乎許多企業(yè)總是對打造競爭優(yōu)勢所需憑借的獨(dú)特能力投資不足。

如果企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不符，領(lǐng)導(dǎo)人會以其他的因素考慮支出，而這種決定通常會有損于企業(yè)。我們通常會看到企業(yè)在這方面?zhèn)涫芗灏?，表征尤為明顯：

◆以對標(biāo)分析作為資源分配的決策依據(jù)。無論是營銷、人力資源還是風(fēng)險(xiǎn)管理，各職能部門都力爭實(shí)現(xiàn)卓越，投入大量資金做到“世界一流”——無論這些職能是否對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義。

◆效果不明顯的諸多傳承下來的項(xiàng)目仍得到資金支持，然后憑借自身能力慢慢做到自我造血，而理應(yīng)優(yōu)先考慮的增長舉措?yún)s寸步難行。

◆預(yù)算編制流程通常是“在去年的基礎(chǔ)上加3%”，員工編制亦不協(xié)調(diào)，例如清點(diǎn)錢款的財(cái)務(wù)人員比實(shí)際帶來收入的銷售人員多出一倍。每隔幾年，他們都開展一次“消防演習(xí)”般的成本削減項(xiàng)目，以減少管理費(fèi)用，卻又坐視成本穩(wěn)步回升。

最后，如果企業(yè)沒有圍繞增長開展組織，效率低下的問題將會蔓延開來，決策也會變得猶豫不決。官僚主義在內(nèi)部橫行，報(bào)價(jià)的審批長達(dá)一周之久，而與此同時(shí)，競爭對手早已成功拿下業(yè)務(wù)。數(shù)周前就已做出的決定至今尚未實(shí)行，甚至還會收回成命，再做考慮。相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)傳導(dǎo)不暢，不能立即傳達(dá)給真正有需要的人。大家由于擔(dān)心失敗和自己的仕途，拒絕任何形式的冒險(xiǎn)，扼殺了創(chuàng)新。經(jīng)理們實(shí)際上“管理”的下屬平均不到4人，卻又過度插手下屬的工作。各項(xiàng)獎勵并不能鼓勵行為方式朝著有利于推動戰(zhàn)略要務(wù)的方向發(fā)展。

你腦海中或許已經(jīng)浮現(xiàn)出清晰的畫面：許多企業(yè)并沒有做到精實(shí)增長，從員工到領(lǐng)導(dǎo)人，包括股東在內(nèi)，都在承擔(dān)著后果。事實(shí)上，絕大多數(shù)的公立機(jī)構(gòu)和民營機(jī)構(gòu)都或多或少地存在上述問題。

在當(dāng)前的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人承受不起企業(yè)偏離正軌所造成的后果——只要他們希望實(shí)現(xiàn)盈利型增長，就不會讓企業(yè)放任自流。他們需要重點(diǎn)關(guān)注自身所長，調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行各項(xiàng)安排。他們需要接受現(xiàn)實(shí)：欲發(fā)展壯大，還需削減成本。

但這并非易事，需要困難的抉擇和痛苦的取舍。貴公司的業(yè)務(wù)活動并非都是差異化能力，這就意味著如果對成本分配的方式?jīng)]有一個(gè)意識清醒的決定，那么可能在流程、體系和組織部門中存在投資過多的問題。對滿足于當(dāng)前節(jié)奏的大型成熟企業(yè)而言尤為如此。早年間精益化的架構(gòu)和激光般的指向性已消失殆盡，想要回到正軌變得越來越難。

聚焦差異化能力

做到真正意義上的成本健康，需要以更有戰(zhàn)略高度的觀點(diǎn)來看待什么是“成本”。成本是伴隨著資源投入而產(chǎn)生的結(jié)果。考慮成本的正確方式，是將其與業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略增長重點(diǎn)聯(lián)系起來，即使得企業(yè)卓爾不群、對成功貢獻(xiàn)度最大的少數(shù)能力。這些能力應(yīng)該得到充足的資金支持，而其他方面的成本，包括可自由支配成本和用于必要卻非差異化能力上的成本，則應(yīng)該受到更嚴(yán)格的審查和更大力的削減。在以能力驅(qū)動的成本削減中，企業(yè)對有限的資源有著明顯的偏愛。

每家企業(yè)的削減方法都有著獨(dú)到性，能夠更好、更快地收獲成本削減的成果，同時(shí)確保業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更低、成本卷土重來的概率更小、企業(yè)實(shí)力得以增強(qiáng)并準(zhǔn)備好迎接增長的可能性更大。這種方式涉及以全新的方式看待能力：不是某類技能、核心競爭力或企業(yè)職能，而是使得企業(yè)能超越對手的各類流程、工具、知識、技能和組織的結(jié)合。

企業(yè)的關(guān)鍵能力驅(qū)策著大多數(shù)甚至全部的可自由支配成本。此類能力屈指可數(shù)，而且大多數(shù)情況下都涉及多個(gè)職能部門。試想一下這些案例：沃爾瑪精明的供應(yīng)鏈管理、美國西南航空熱情的客戶服務(wù)和資產(chǎn)利用、寶潔開放式的創(chuàng)新模式。在上述關(guān)鍵能力的案例中，這些領(lǐng)先企業(yè)有意識地從獨(dú)特性和差異化程度較低的業(yè)務(wù)活動中抽調(diào)資源，然后投入關(guān)鍵能力。

僅僅具備一種能力并不夠。成功源于對3-6種能力的熟練掌握和制度化，并通過其他企業(yè)幾乎無法復(fù)制的一種獨(dú)特的、有效的、相互強(qiáng)化的方式結(jié)合在一起。這就是我們所謂的能力體系。

例如，蘋果公司所擅長的不僅僅是高雅的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，其秘密武器在于憑借復(fù)合型能力發(fā)現(xiàn)尚處萌芽狀態(tài)的消費(fèi)者需求、引入相關(guān)的技術(shù)（有時(shí)甚至不是自己的技術(shù)）、設(shè)計(jì)直觀優(yōu)雅的界面、以時(shí)髦簡約的方式包裝和推廣、設(shè)定有競爭力的零售價(jià)——使其成為消費(fèi)者默認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。這就是蘋果的制勝能力體系。

無論在哪個(gè)行業(yè)中，要打造經(jīng)久不衰的制勝權(quán)，首先需要確立企業(yè)體系下的差異化能力。這需要高管團(tuán)隊(duì)建立清醒的認(rèn)識并達(dá)成共識。

調(diào)整成本結(jié)構(gòu)

精心設(shè)計(jì)的精益化成本結(jié)構(gòu)離不開高管團(tuán)隊(duì)在企業(yè)關(guān)鍵能力確定上所開展的工作。在最理想的情況下，成本結(jié)構(gòu)的根基建立于顯露出的各種需要優(yōu)先考慮的增長要務(wù)上。

精實(shí)增長型企業(yè)對成本的管理不僅嚴(yán)格，而且考慮周到;它們認(rèn)識到并非所有成本都是不利的。事實(shí)上，能增強(qiáng)企業(yè)差異化能力的相關(guān)成本都是有利的成本。這些企業(yè)有時(shí)甚至?xí)黾佑欣某杀?，同時(shí)嚴(yán)格地管理其他成本。通過嚴(yán)格的成本管理，精實(shí)增長型企業(yè)提升了利潤，釋放出資金用于進(jìn)一步投資差異化能力。

有許多方法可以確保實(shí)現(xiàn)精心設(shè)計(jì)的精益化成本結(jié)構(gòu)。在為客戶提供支持時(shí)，我們通常會結(jié)合以下三個(gè)問題來評估它們的成本：

1.開展什么？首先從分析業(yè)務(wù)入手。如果某個(gè)活動、流程或員工能夠促進(jìn)差異化能力，那么就要確保分配給足夠的資源，準(zhǔn)備好迎接成功。確定哪些不是優(yōu)先考慮的能力和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，能夠直接砍掉或者大幅度地減小規(guī)模。一經(jīng)確定以后，盡可能地削減一切相關(guān)的成本。

2.在哪里開展？評估運(yùn)營和人員所處的地區(qū)，探索進(jìn)行整合或者建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)的各種機(jī)會。可以將工作和員工遷往成本較低的地區(qū)，可以充分利用共享服務(wù)模式，也可以考慮外包或離岸。

3.如何開展（開展的效果如何）？在執(zhí)行層面實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)化，評估并重構(gòu)業(yè)務(wù)流程以消除浪費(fèi)，采用自動化并提升自動化程度，實(shí)施戰(zhàn)略性采購以削減直接和間接的物料成本，減少管理層級，優(yōu)化管控跨度，確保工作標(biāo)準(zhǔn)符合該職位的工作復(fù)雜程度。

上述操作能迅速了解哪些是與企業(yè)差異化能力相關(guān)的成本，哪些不是。我們將后者分為必備能力和基本能力上的投入成本。對于此類能力，相關(guān)支出只需做到保持競爭力或達(dá)到基本水平即可，無須再多。有些成本則是可以徹底砍掉。

在決定成本削減時(shí)，需要經(jīng)過深思熟慮和再三斟酌，避免傷及筋骨。你需要改變企業(yè)運(yùn)作模式，再造業(yè)務(wù)流程，重新定義工作方式，從而使得非必需的、非差異化的成本一去不返。

你會發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)地、客觀地評估成本結(jié)構(gòu)，能實(shí)現(xiàn)巨額的節(jié)省，不僅直接改善整體盈虧，還釋放出資金用于再次投入關(guān)鍵的能力并最終推動增長。

當(dāng)然，企業(yè)并不總是具備相應(yīng)的機(jī)制來系統(tǒng)地、一步步地調(diào)整成本結(jié)構(gòu)。為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)衰退或整體利潤縮水的壓力，或是為了配合全新的戰(zhàn)略，企業(yè)備受需要迅速地、大幅度地削減成本的短期壓力，它們已無路可退。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該立即設(shè)計(jì)并實(shí)施一套大規(guī)模的成本轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，將一切擺上臺面，平心靜氣地評估所有成本：鑒于我們的戰(zhàn)略和能力議程，我們一定要做哪些事？最好采取哪種方式做？

實(shí)現(xiàn)變革和文化演進(jìn)

精實(shí)增長轉(zhuǎn)型的各項(xiàng)變革必須以組織的文化為基礎(chǔ)。無論是一線員工還是后臺員工都必須擁抱并實(shí)現(xiàn)變革，使之成為現(xiàn)實(shí)的唯一途徑就是利用企業(yè)文化中的優(yōu)勢領(lǐng)域。精實(shí)增長之旅充滿荊棘，許多人不僅需要改變工作內(nèi)容，還需要改變?nèi)粘５男袨榉绞?。這是一個(gè)值得認(rèn)真思索的問題，除非發(fā)揮企業(yè)文化的作用，否則將依然無解。

任何企業(yè)轉(zhuǎn)型，無論是鼓勵協(xié)作、促進(jìn)創(chuàng)新還是提升生產(chǎn)力，都需要人們從大大小小的方面改變工作方式。但成本重構(gòu)也許是最容易造成錯(cuò)位、最變幻莫測的轉(zhuǎn)型。你要求某些人徹底離開，要求某些人放棄手下員工和各類津貼，還要求某些人擔(dān)任新的職務(wù)或調(diào)動到其他的城市甚至是國外。為了讓大家在新常態(tài)下追隨左右、團(tuán)結(jié)一心，你必須得到企業(yè)文化的支持——所謂企業(yè)文化，就是本能的、不斷重復(fù)的習(xí)慣以及情感的觸發(fā)要素和反應(yīng)等這些無形要素的綜合，它們決定著員工在工作中的所感、所想和所信。

企業(yè)文化不能復(fù)制，也不可能輕易地打壓。那么，應(yīng)該如何發(fā)揮文化的作用，或是對其施加任何的影響？我們承認(rèn)，這并非易事。無論是嘗試改變某種文化，還是以完全不同的新文化取代現(xiàn)有文化，所有正常渠道下的努力都會不可避免地以失敗而告終。因?yàn)樗鼈儚奈从|及問題的核心：員工的人心和思想。

這些舉措的出發(fā)點(diǎn)就是錯(cuò)誤的：把根深蒂固的企業(yè)文化連根拔起，用自己偏愛的一套文化來代替。文化的更替不像淘汰舊機(jī)器那么簡單，否則文化從一開始就變味了！但是你可以調(diào)整文化體系中某些實(shí)效性更強(qiáng)的齒輪。通過借力當(dāng)前文化中充滿正能量的各種因素以及情感的力量，使其服務(wù)于你希望實(shí)現(xiàn)的變革，從而在不能改變文化的情況下發(fā)揮其作用。你與文化之間的關(guān)系是戰(zhàn)友而不是對手。

因此，我們建議變革管理活動側(cè)重于關(guān)鍵的少數(shù)行為。隨著時(shí)間的流逝，當(dāng)這些行為得以轉(zhuǎn)變后，它們將根植于文化之中并影響著大家的思維方式，例如激勵員工以主人翁的精神去用每一分錢。

持續(xù)的成本精益改革

正如任何一位因?yàn)樯聿淖咝味谑萆淼娜藭赋龅哪菢?，減肥沒有捷徑。通向瘦身之路需要紀(jì)律和毅力，而且需要承受艱苦卓絕的環(huán)境，例如收入壓力、供應(yīng)鏈中斷、組織內(nèi)部反抗等。

因此，我們建議瘦身之道從戰(zhàn)略開始，確定資源并將其重新配置到能帶來市場制勝權(quán)的能力上，最后以組織和文化作為收尾，充分利用各類手段確保人才和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和效益的可持續(xù)性。頭尾之間，需要以一套系統(tǒng)化、多層面的方式建立精益化的成本結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)準(zhǔn)備好迎接長期增長。

但這里的“開始”和“收尾”通常會造成誤解。真正的瘦身，秘密在于持續(xù)改善。精實(shí)增長型企業(yè)總在不斷地錘煉自己的能力和成本結(jié)構(gòu)，因此不用每隔幾年就開展大型的瘦身項(xiàng)目。它們持續(xù)地監(jiān)控并調(diào)整增長重心和成本配置，從而年復(fù)一年的為業(yè)績達(dá)標(biāo)提供支撐。

打造精實(shí)增長型企業(yè)或許看似一項(xiàng)繁重的任務(wù)，但同時(shí)也會開啟全新的良性循環(huán)。隨著資源從非核心領(lǐng)域流向關(guān)鍵能力，企業(yè)能在增長戰(zhàn)略上投入更多的資金。會計(jì)賬簿上的成本項(xiàng)也不再像是一長串的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，而更像自主的選擇，將每一分錢與市場實(shí)力直接聯(lián)系起來。

精實(shí)增長型企業(yè)的表征

盡管每家企業(yè)情況各異，但我們的精實(shí)增長指數(shù)分析揭示了卓爾不群的最“精實(shí)”企業(yè)在三大支柱上所具備的一系列共性。

明確的能力驅(qū)動戰(zhàn)略：在精實(shí)增長型企業(yè)中，各項(xiàng)戰(zhàn)略要務(wù)清晰明確、有可執(zhí)行性，并且在企業(yè)的各層面得到了充分的認(rèn)識。領(lǐng)導(dǎo)人做出明確的選擇，力爭只在能帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨(dú)特能力上做到世界一流，接受在其他方面做到夠好足矣。通過縝密、具有前瞻性的評估流程，他們能夠保持戰(zhàn)略緊貼實(shí)際，感知到市場變化并迅速做出調(diào)整。他們創(chuàng)新更快，愿意對看好的領(lǐng)域傾入巨資，并且毫無顧忌地削減不能帶來回報(bào)的各項(xiàng)投資。

成本匹配：在資源匹配方面，精實(shí)增長型企業(yè)采用嚴(yán)格的流程，確保高增長性的核心業(yè)務(wù)活動得到足夠的資金支持。明確客觀的投資標(biāo)準(zhǔn)能夠防止部門之間相互傾軋，也能阻止出于狹隘而干涉資金分配到整個(gè)企業(yè)優(yōu)先級別最高的各項(xiàng)事務(wù)中。這些企業(yè)從戰(zhàn)略的高度管理各項(xiàng)支出，根據(jù)成本透明和對資金最終流向的深入認(rèn)識，做出縝密的權(quán)衡取舍。收購也總是以增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略定位為唯一出發(fā)點(diǎn)，文化不匹配的企業(yè)永遠(yuǎn)不會成為收購目標(biāo)。

組織支撐增長：精實(shí)增長型企業(yè)在組織上具有高效性、靈活性和精益性。它們以最好地服務(wù)于戰(zhàn)略要務(wù)和業(yè)務(wù)實(shí)際情況的方式調(diào)整權(quán)力架構(gòu)并分配決策權(quán)，而不是根據(jù)長久以來的慣例或個(gè)別的工作議程。它們建立了靈活的管控和跨業(yè)務(wù)板塊協(xié)作機(jī)制。人才管理機(jī)制將大多數(shù)技藝精湛的人才調(diào)動到關(guān)鍵崗位，為關(guān)鍵能力提供支持。連貫的企業(yè)文化設(shè)定了規(guī)范和期望，反映了在市場中獲得成功的各項(xiàng)需求。追求卓越和持續(xù)改善的文化氛圍遍布企業(yè)，并通過獎懲分明的體系予以強(qiáng)化。

實(shí)現(xiàn)效益并予以長效化的文化變革：精實(shí)增長型企業(yè)利用文化的力量實(shí)現(xiàn)瘦身并保持下去。文化規(guī)范使得企業(yè)加大了對成本效率和市場競爭（以及制勝）方式的重視。人才成為企業(yè)有機(jī)的一部分，備受鼓勵地盡全力服務(wù)于顧客、社區(qū)和同事。當(dāng)變革來臨時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人利用當(dāng)前文化下的有利因素和情感力量來推動變革，使其服務(wù)于希望見到的變革。

……

Q ：《財(cái)經(jīng)界》

A ： 維奈·庫托

Q&A

本刊訪談

Q：能否介紹一下本書出版的背景？

A：這本書是基于我們針對二百多家公司進(jìn)行的戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)的一個(gè)調(diào)研的匯總，而這二百多家公司在全球排名都非常靠前，甚至屬于全球200強(qiáng)以內(nèi)。

我目前是就職于普華永道芝加哥分公司，其實(shí)從今年算起來的話已經(jīng)是我從事戰(zhàn)略咨詢行業(yè)的第28個(gè)年頭了，除了歐美，我在亞洲也工作過很長時(shí)間，主要是在印度中東地區(qū)，同時(shí)我也在南美也有過很多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我將很大部分的經(jīng)驗(yàn)都寫進(jìn)了這本書。

我們調(diào)研的這二百多家公司，都是不同行業(yè)有著不同文化和風(fēng)格的公司，我們對他們進(jìn)行了一個(gè)非常長期的觀察，關(guān)注他們的業(yè)績表現(xiàn)。同時(shí)，在這本書當(dāng)中還列舉了25個(gè)非常詳細(xì)的案例分析，這些案例分析都涉及到公司成長的方方面面。此外，在這本書也羅列了普華永道幫助這些公司在成長過程當(dāng)中的經(jīng)驗(yàn)分享，總的來說確實(shí)涵蓋了我們很多心血，希望能夠通過這本書與大家分享更多的經(jīng)驗(yàn)。

Q：你們在長時(shí)間維度的調(diào)研中有哪些重要的發(fā)現(xiàn)？這些發(fā)現(xiàn)對企業(yè)的成長又意味著什么？

A：我們都知道，對于一個(gè)企業(yè)來說，增長是至關(guān)重要的，因?yàn)橹挥型ㄟ^成長和增長才能夠給客戶、給股東帶來最大的價(jià)值和收益。

我們對二百多家公司進(jìn)行了調(diào)研，他們覆蓋全球的各個(gè)領(lǐng)域，我們發(fā)現(xiàn)這二百多家公司中只有6%的公司是增長持續(xù)的，這就意味著只有這6%的公司才能夠在10-15年的時(shí)間范圍內(nèi)獲得每一年都會有所增長，同時(shí)也能夠有收益;而40%左右的公司是屬于心不在焉的，還有14%的公司是屬于戰(zhàn)略茫然型公司。所謂的戰(zhàn)略茫然型公司指的就是它們沒有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，它們的增長是因?yàn)檎麄€(gè)大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較好，但是一旦經(jīng)濟(jì)不好了他們也就沒有辦法去實(shí)現(xiàn)增長。

在我們的研究和調(diào)查當(dāng)中，我們主要關(guān)注能夠持續(xù)增長的6%的公司，他們到底做了什么獲得了持續(xù)增長。我們可以通過他們非常成功的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行分享，進(jìn)行學(xué)習(xí)，幫助其他的公司也能夠去獲得增長的要素，因?yàn)閷τ谄髽I(yè)來說，不管是一個(gè)好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還是在一個(gè)不太利好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，都應(yīng)該有能力去增長，同時(shí)也應(yīng)在短期和長期范圍內(nèi)尋求增長目標(biāo)。

Q：從企業(yè)的角度看，精實(shí)增長包含了哪些要素？

A：實(shí)現(xiàn)精實(shí)增長涵蓋了四個(gè)要素。

第一，每個(gè)公司都要有一個(gè)自己獨(dú)特的戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略不僅僅是口頭上的，其實(shí)有三個(gè)基本內(nèi)涵：價(jià)值主張、關(guān)注點(diǎn)和差異化能力。一個(gè)公司的戰(zhàn)略應(yīng)該決定這個(gè)公司的價(jià)值主張，也就是他們到底要為自己的客戶和股東帶來哪些價(jià)值和收益。而差異化的能力，指的是公司至少在3-4個(gè)方面做的比其他公司都要更好的領(lǐng)域。事實(shí)上，每個(gè)公司可能都會有自己獨(dú)特的1個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)域，關(guān)鍵要有選擇的能力，到底要在哪一個(gè)領(lǐng)域要下大功夫投資，哪一個(gè)領(lǐng)域去維持日常的運(yùn)營。

第二，調(diào)整成本結(jié)構(gòu)。一個(gè)公司要想盈利的話，應(yīng)聚焦于那些能夠帶來增長的成本。一般來說，30%的成本都應(yīng)該是聚焦于公司戰(zhàn)略經(jīng)營。

第三，設(shè)計(jì)適合增長的架構(gòu)，讓公司的架構(gòu)能夠去支持增長，這就意味著，你設(shè)計(jì)的這一套管理的機(jī)制和方案要能夠去鼓勵你的員工創(chuàng)新，讓他們?nèi)ッ半U(xiǎn)，讓他們有更多的靈活性、機(jī)動性、自主性，而不是說把所有的權(quán)力都抓在自己的手中，這樣才能夠推動企業(yè)的增長。

第四，要做到真正的精實(shí)增長，一定要進(jìn)行文化的變革。這種變革需要全公司的參與，如果只有管理層致力于文化的變革，致力于去削減成本，公司的發(fā)展依然不具有可持續(xù)性，只有公司的每一個(gè)人都參與推動整個(gè)公司的文化轉(zhuǎn)變，企業(yè)才能夠真正獲得精實(shí)增長的有力支撐，并且持續(xù)下去。

值得強(qiáng)調(diào)的是，對于這幾點(diǎn)要素，企業(yè)不能只做其中的一個(gè)或者是兩個(gè)，必須兼顧每一個(gè)方面，而且要堅(jiān)持很多年，才能實(shí)現(xiàn)精實(shí)增長的終極目標(biāo)。

Q：外界的因素會影響到企業(yè)的精實(shí)增長戰(zhàn)略的實(shí)施嗎？

A：這也是本書要著重特別強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要觀點(diǎn)，企業(yè)精實(shí)增長戰(zhàn)略不是一成不變的，而是一個(gè)動態(tài)過程。對公司來說，必須要去關(guān)注到整個(gè)市場的動態(tài)，關(guān)注整個(gè)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境動態(tài)，從而針對這些動態(tài)做出相對的決定和轉(zhuǎn)變。根據(jù)市場經(jīng)驗(yàn)，任何一家公司每三年都應(yīng)該有一個(gè)政策和戰(zhàn)略的調(diào)整，這樣才能夠更好地去適應(yīng)市場的變化，從而獲得新的發(fā)展。

更為重要的是，企業(yè)不僅要注重戰(zhàn)略的調(diào)整，同時(shí)還要在調(diào)整戰(zhàn)略之后關(guān)注精實(shí)增長要素的變化，很多公司往往忽略了這一點(diǎn)。一旦增長的某一個(gè)要素發(fā)生變化，公司應(yīng)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成本架構(gòu)，重新設(shè)計(jì)一套管理架構(gòu)和組織架構(gòu)，并且也應(yīng)該重新發(fā)展一種新的文化來支持整個(gè)公司的發(fā)展。

Q：有沒有具體案例，以幫助我們更直觀地理解精實(shí)增長的含義？

A：本書中有很多鮮活的案例，其中一家公司是全球非常大的飲料零售商，在全球有超過三萬家的商鋪，年度增長率能夠達(dá)到14%，并且市場滲透率在中國也很高，品牌形象也很不錯(cuò)。這個(gè)公司做的很好的一點(diǎn)就是有非常清晰的戰(zhàn)略和策略，知道自己的差異化能力在哪些方面。

比如，能提供非常好的優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，能夠給客戶提供非常好的體驗(yàn)，讓客戶感覺到賓至如歸的舒適體驗(yàn)，市場滲透率做的非常好，不可否認(rèn)，這些優(yōu)勢都是基于公司策略所產(chǎn)生的。

但這個(gè)公司發(fā)展中也碰到了一些問題，成本在不斷增長，增長的幅度甚至已經(jīng)超過了收入增長的幅度。

為什么會造成這種現(xiàn)象呢？我們通過長期跟蹤調(diào)研發(fā)現(xiàn)，因?yàn)楣菊麄€(gè)流程都是通過人工的參與而進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展，所以公司在增長的過程中也不斷地去招聘新的員工，但整個(gè)公司的基本系統(tǒng)卻沒有跟上。也就是說，他們有足夠多的差異化能力，但是他們的成本架構(gòu)沒有跟上，也沒設(shè)計(jì)出能夠去支持增長的組織架構(gòu)。

找到了問題，公司開始實(shí)現(xiàn)精實(shí)增長戰(zhàn)略。首先，開始培訓(xùn)投資，即一旦有新的員工加入，公司就會去培訓(xùn)新的員工，告訴他們企業(yè)的文化是什么，以及應(yīng)該如何高效的完成日常行政的工作。

第二，公司在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工與客戶也就是來店的顧客進(jìn)行交流的時(shí)間只占到他們工作時(shí)間30%左右，他們覺得這個(gè)時(shí)間有點(diǎn)短，于是就精簡庫存，推動一系列自動化和自主化程序以完成諸如會計(jì)之類的等工作，以讓員工就有更多的時(shí)間跟顧客進(jìn)行更加深入的交流。

第三，公司轉(zhuǎn)變了鼓勵的措施和政策，會針對客戶到店的滿意程度來進(jìn)行一系列的考察，并獎勵那些讓客戶非常滿意的商店和員工，而不僅僅關(guān)注員工的工作效率。

通過積極調(diào)整組織架構(gòu)，公司收益率有了很大的改善，收入持續(xù)增長的同時(shí)，成本開始逐漸下降。

這是一個(gè)非常有代表性的案例。值得強(qiáng)調(diào)的是，對企業(yè)來說，不僅僅要關(guān)注短期的回報(bào)，同時(shí)也要聚焦長期回報(bào)，應(yīng)該把短期收益和長期的回報(bào)融合起來看待，而不要把它們割裂開。

Q：對于中國本土企業(yè)而言，還需要哪些努力？

A：無論是跨國企業(yè)還是中國本土企業(yè)，都需要應(yīng)對一系列的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，從而在“新常態(tài)”下獲得成功。

目前來看，中國企業(yè)需要新的能力在國內(nèi)外開展競爭;需要重新思考傳統(tǒng)的競爭基礎(chǔ)（如低成本制造、配送的強(qiáng)力推動、政府關(guān)系、快速靈活），亟需趕上來自發(fā)達(dá)國家的世界級競爭對手，加強(qiáng)在本土市場中的競爭力，并進(jìn)軍其他市場從而彌補(bǔ)銷售收入的下降。

而且，由于中國企業(yè)的國際化腳步已與以往不同：考慮到中國快速的增長，在人才及運(yùn)營模式的原則（如收購能力并向中國輸出）和挑戰(zhàn)方面都存在差異，有機(jī)會應(yīng)與跨國企業(yè)結(jié)成伙伴關(guān)系，例如在國內(nèi)外二線市場中追求“夠好足矣”的機(jī)會。

總體來說，中國本土企業(yè)的“精實(shí)增長”戰(zhàn)略可以分四步走：

第一，把握機(jī)遇。發(fā)現(xiàn)并利用新的商機(jī)，打造基礎(chǔ)能力。

第二，打造實(shí)力。優(yōu)化新興市場中的業(yè)務(wù)模式，開始向世界水平看齊。

第三，做大做強(qiáng)。收購較弱的本土競爭者，成為國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)者; 彌補(bǔ)能力短板（如研發(fā)、第三方供應(yīng)商、并購）。

第四，邁向高速。打造差異化能力體系;拓展進(jìn)入高價(jià)值的客戶細(xì)分和國際市場。