繞開國際化誤區(qū)

文/李志鵬 編輯/王亞亞

繞開國際化誤區(qū)

文/李志鵬 編輯/王亞亞

相當(dāng)部分企業(yè)談及國際化戰(zhàn)略時(shí)，常常有“轉(zhuǎn)型升級(jí)”的目標(biāo)思路，但卻不明確自己通過國際化是要實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)型”還是“升級(jí)”，實(shí)際是未能對(duì)“轉(zhuǎn)型”和“升級(jí)”的內(nèi)涵加以清晰的區(qū)分。

近年來，我國對(duì)外投資合作快速發(fā)展，企業(yè)跨國經(jīng)營成效顯著，不僅投資合作規(guī)模不斷擴(kuò)大，在國際化戰(zhàn)略布局、整合國際國內(nèi)資源、創(chuàng)新國際化經(jīng)營模式、開辟新的融資渠道、跨國并購整合、開展屬地化經(jīng)營等方面，也積累了一定經(jīng)驗(yàn)。但與此同時(shí)，部分企業(yè)對(duì)實(shí)施國際化戰(zhàn)略也仍存在戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。對(duì)此，宜厘清思路，通過抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動(dòng)我國“走出去”企業(yè)的國際化行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

誤區(qū)1 定位不準(zhǔn)，國際化戰(zhàn)略導(dǎo)向含糊不清

實(shí)踐中，很多企業(yè)都能結(jié)合自身特點(diǎn)和環(huán)境背景來選擇適合自己的國際化發(fā)展模式，并逐步摸索出一條符合自身特點(diǎn)的國際化道路；但也有部分企業(yè)對(duì)國際化戰(zhàn)略導(dǎo)向存在理解上的偏差。比如，一些企業(yè)一談到國際化立即就聯(lián)想到“走出去”。實(shí)際上“走出去”只是國際化的一個(gè)“分支”——“外向國際化”；而國際化還有另一個(gè)“分支”—— “內(nèi)向國際化”，就是傳統(tǒng)意義上的在國內(nèi)積極吸收外國資本進(jìn)行合作。建議企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展階段，科學(xué)選擇合適的“外向”或“內(nèi)向”的國際化戰(zhàn)略。再比如，相當(dāng)部分企業(yè)談及國際化戰(zhàn)略時(shí)，常常含有“轉(zhuǎn)型升級(jí)”的目標(biāo)思路，但并不明確自己通過國際化是要實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)型”還是“升級(jí)”，實(shí)際是未能對(duì)“轉(zhuǎn)型”和“升級(jí)”的內(nèi)涵加以清晰的區(qū)分。“轉(zhuǎn)型”與“升級(jí)”是兩個(gè)不同的概念?！稗D(zhuǎn)型”是指企業(yè)從一種主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種主營業(yè)務(wù)，或者由一種經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向另一種經(jīng)營模式。例如某地產(chǎn)企業(yè)在歐美收購了影視制作、傳媒娛樂企業(yè)，逐漸將海外優(yōu)勢(shì)文化傳媒制作資源引入國內(nèi)，與其國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行整合與對(duì)接；再如某制造業(yè)企業(yè)在東南亞地區(qū)甚至是歐美地區(qū)直接設(shè)廠生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)出口企業(yè)向產(chǎn)地多元的跨國公司的轉(zhuǎn)變。而“升級(jí)”則是更強(qiáng)調(diào)企業(yè)提高自身技術(shù)和運(yùn)營能力，從而進(jìn)入更具獲利能力的資本密集型和技術(shù)密集型經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的過程，一般通過創(chuàng)新和整合來實(shí)現(xiàn)。比如某建筑裝備企業(yè)對(duì)德國在水泥泵車、挖掘機(jī)等細(xì)分市場(chǎng)掌握頂級(jí)技術(shù)的家族企業(yè)進(jìn)行了收購，對(duì)其技術(shù)進(jìn)行消化吸收和再創(chuàng)新，近年來推出了多款具備更高技術(shù)的產(chǎn)品，這就是升級(jí)。建議企業(yè)深層次理解國際化戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)涵，在國際化的產(chǎn)業(yè)鏈選擇、合作伙伴以及合作平臺(tái)選擇等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，制定適合自己的國際化發(fā)展模式。

誤區(qū)2 目標(biāo)模糊，“先開槍后瞄準(zhǔn)”

近來，我國企業(yè)跨國并購活躍。根據(jù)商務(wù)部2017年1月對(duì)外公布的數(shù)據(jù)，2016年，我國境內(nèi)投資者共對(duì)7961家境外企業(yè)進(jìn)行了非金融類直接投資，實(shí)現(xiàn)投資累計(jì)達(dá)11299.2億元人民幣，折合1701.1億美元，同比增長44.1%。投資領(lǐng)域幾乎涉及國民經(jīng)濟(jì)的所有行業(yè)。但是，也有部分企業(yè)存在盲目收購的行為。這種跟風(fēng)式的“出?！辈坏荒苓_(dá)到預(yù)期效果，反而會(huì)造成巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。如沿海一家以加工棉麻服裝為主的企業(yè)，借著歐洲債務(wù)危機(jī)的“東風(fēng)”，緊跟當(dāng)?shù)赝衅髽I(yè)的“出海潮流”，在沒有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒有聘請(qǐng)任何外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的情況下，就倉促并購了一家主要生產(chǎn)皮包、皮衣等皮革制品的意大利服裝企業(yè)。由于兩家企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、營銷方式等方面存在較大差異，加之意大利管理層逐漸退出，欠缺皮具行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力的該企業(yè)束手無策，最終導(dǎo)致虧損。另一個(gè)值得注意的問題是，一些并購目標(biāo)企業(yè)的“甩賣價(jià)格”看似非常誘人，但實(shí)際上很可能已對(duì)存在的問題進(jìn)行了精心“包裝”，一旦并購后暴露出來，就會(huì)使并購企業(yè)措手不及。事實(shí)上，跨國并購并非易事，涉及并購前的盡職調(diào)查、交易架構(gòu)設(shè)計(jì)、復(fù)雜的資產(chǎn)關(guān)系處理、融資以及并購后整合安排等諸多問題，非常需要專業(yè)咨詢和中介機(jī)構(gòu)介入。如通過投行確定所謂的“l(fā)ong list”“short list”，能大大提升目標(biāo)企業(yè)的搜尋效率。商務(wù)部研究院的前期研究也顯示，第三方機(jī)構(gòu)的參與和幫助可以顯著提升跨國并購成功率。但遺憾的是，國內(nèi)僅有4成左右的企業(yè)在境外并購中聘用了第三方中介機(jī)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)中介服務(wù)的成本與收益或損失之間的關(guān)系，更充分地發(fā)揮投資銀行、信息咨詢機(jī)構(gòu)的作用。

誤區(qū)3 “三務(wù)”不暢，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行缺乏統(tǒng)籌考慮

企業(yè)國際化進(jìn)程中，須對(duì)“商務(wù)、財(cái)務(wù)、法務(wù)”有較高的駕馭能力，以達(dá)到物流、人流和資金流等生產(chǎn)要素運(yùn)轉(zhuǎn)盡可能通順，財(cái)務(wù)運(yùn)行成本盡可能低廉，跨國經(jīng)營法律風(fēng)險(xiǎn)盡可能消除。但要真正能做好“三務(wù)”并非易事。如中部某國有機(jī)電企業(yè)，在近年來我國機(jī)電產(chǎn)品在“一帶一路”沿線地區(qū)出口不斷增加的激發(fā)下，前往中亞某國投資建廠，以期實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的本地化。但在完成了生產(chǎn)廠房和生產(chǎn)設(shè)備的建設(shè)后，該企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，該國的工業(yè)基礎(chǔ)極為薄弱，不僅是電機(jī)、電路板、精密軸承等高端配件，就連合乎要求的初級(jí)金屬材料當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也無法生產(chǎn)和提供。這暴露出該企業(yè)在選擇區(qū)位時(shí)，缺乏對(duì)市場(chǎng)需求之外的當(dāng)?shù)厣舷掠闻涮桩a(chǎn)業(yè)的完善程度和發(fā)展水平的全面深入評(píng)估的問題。再比如，某大型能源合作項(xiàng)目，中方擬派出十余名技術(shù)人員，但由于東道國對(duì)外來人員實(shí)行配額限制，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)的關(guān)鍵時(shí)期，無法實(shí)現(xiàn)全部人員獲得簽證，使得技術(shù)支持效果大打折扣。實(shí)際上，一些國家的勞務(wù)配額申請(qǐng)時(shí)間較長，通常要提前一年申請(qǐng)才能完成審批。如果企業(yè)對(duì)此缺少預(yù)判，很可能會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)程。

誤區(qū)4 過度拔高、過頭包裝根基不牢

依靠“外向國際化”實(shí)現(xiàn)全球資源布局和調(diào)控，要求企業(yè)夯實(shí)基礎(chǔ)、做足功課，根據(jù)自身實(shí)際情況，腳踏實(shí)地地對(duì)全球資源進(jìn)行整合，一步一步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、模式的轉(zhuǎn)變及技術(shù)和管理的提升。然而，個(gè)別企業(yè)將“走出去”視為制造新聞、自我包裝、提升知名度的噱頭，虎頭蛇尾，虛張聲勢(shì)。例如，為了迎合當(dāng)?shù)卣畡?chuàng)建“品牌之都”的設(shè)想，沿海某生產(chǎn)中檔服裝的代工企業(yè)提出了“打造國際一流時(shí)裝品牌”的發(fā)展路線，先后在意大利、法國等地注冊(cè)了外文商標(biāo)和生產(chǎn)企業(yè)，利用國內(nèi)媒體進(jìn)行大肆宣傳。而實(shí)際上，該企業(yè)并不具備足夠的國際化經(jīng)驗(yàn)和能力，甚至連像樣的英語人才都拿不出來。此番運(yùn)作之后，該企業(yè)再無其他實(shí)質(zhì)作為，此前高調(diào)宣稱的與頂級(jí)服裝品牌聯(lián)姻、對(duì)接歐洲設(shè)計(jì)師資源、打通國際經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的舉措無一實(shí)現(xiàn)。還有一家長期從事地產(chǎn)和餐飲行業(yè)投資的沿海企業(yè)，提出要向“高端科技”方向轉(zhuǎn)型，委托香港的投資銀行，斥資數(shù)億元，在歐洲收購了一家陷入困境的新能源開發(fā)和利用企業(yè)。由于對(duì)相關(guān)技術(shù)一竅不通，該企業(yè)無法對(duì)被收購企業(yè)進(jìn)行整合，最終只能低價(jià)轉(zhuǎn)手。建議企業(yè)走“外向國際化”發(fā)展之路時(shí)應(yīng)更注重同企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和效益相結(jié)合，盡可能避免機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向。

誤區(qū)5 粗放經(jīng)營，對(duì)價(jià)值鏈整合難度預(yù)判不足

市場(chǎng)層面“走出去”的重大威脅之一來自于交易后的企業(yè)整合。尤其是對(duì)于境外并購這樣復(fù)雜而具有系統(tǒng)性的活動(dòng)來說，企業(yè)并購成功與否不僅在于并購前和并購過程中各種問題的有效解決，更取決于并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)能否實(shí)現(xiàn)有效整合。據(jù)商務(wù)部研究院中國海外投資咨詢中心統(tǒng)計(jì)，80%左右的境外并購成功，直接或間接源于并購之后的整合，而只有20%左右的失敗案例源于并購的前期交易?？鐕?jīng)營中，中資企業(yè)常常會(huì)遇到工會(huì)抵制、反歧視、集體訴訟、文化差異等方面的挑戰(zhàn)。如早期我國某知名汽車公司懷著引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)的美好愿望，在沒有對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判的前提下，“出手闊綽”地收購了亞洲某國汽車企業(yè)的過半股份。而在此后的整合過程中，對(duì)方企業(yè)工會(huì)對(duì)裁員計(jì)劃反映強(qiáng)烈，堅(jiān)決抵制裁員，且每季度都要求增加員工薪酬待遇，并屢屢組織罷工，甚至聯(lián)合當(dāng)?shù)厥忻駡F(tuán)體在中國駐該國大使館門前示威，譴責(zé)該公司“竊取技術(shù)”，并要求賠償。最終被并購的企業(yè)走向破產(chǎn)，之前計(jì)劃的業(yè)務(wù)整合與技術(shù)合作也隨之泡湯。建議企業(yè)在整合境外企業(yè)過程中，應(yīng)盡可能避免以下操作情形：把整合和并購人為分立成兩個(gè)過程（實(shí)際上并購協(xié)議簽定之后，整合過程就已經(jīng)開始）；只注重資產(chǎn)財(cái)務(wù)整合而不注重人力資源的整合；并購前不進(jìn)行文化兼容性的調(diào)查；僅憑被并購公司的業(yè)績決定其高層主管的去留；缺少系統(tǒng)評(píng)估和全面挽留其他管理和技術(shù)人員的計(jì)劃；以慢速整合來促進(jìn)雙方的融合。

誤區(qū)6 時(shí)機(jī)失當(dāng)，不了解產(chǎn)品生命周期規(guī)律

少數(shù)企業(yè)對(duì)所在行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和演進(jìn)趨勢(shì)缺乏深入的認(rèn)識(shí)，不能把握產(chǎn)業(yè)的動(dòng)態(tài)性，無法根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期的變化來選擇收購的目標(biāo)，規(guī)避由于產(chǎn)業(yè)和技術(shù)衰落帶來的風(fēng)險(xiǎn)。例如，某家電企業(yè)斥巨資對(duì)同行業(yè)的陷入困境的歐洲老牌企業(yè)進(jìn)行了收購，以期規(guī)避歐盟的貿(mào)易壁壘，提升在歐洲的市場(chǎng)份額。然而，該企業(yè)沒有意識(shí)到，目標(biāo)企業(yè)所使用的技術(shù)已經(jīng)處于衰退階段，其主流產(chǎn)品正逐步被市場(chǎng)淘汰。收購半年后，目標(biāo)企業(yè)的銷售額大幅降低，而精簡員工又遭到當(dāng)?shù)毓?huì)的強(qiáng)烈抵制，最終陷入經(jīng)營困境。中國企業(yè)對(duì)外進(jìn)行收購的過程中，要根據(jù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的生命周期來選擇并購目標(biāo)。一般而言，當(dāng)所在產(chǎn)業(yè)處于成長期時(shí)，企業(yè)宜開展橫向并購，收購?fù)瑯I(yè)企業(yè)，以迅速擴(kuò)大規(guī)模，掌握核心技術(shù)；當(dāng)產(chǎn)業(yè)處于成熟期時(shí)，整個(gè)行業(yè)利潤降低，企業(yè)宜開展縱向并購，收購產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，以擴(kuò)大盈利空間；當(dāng)產(chǎn)業(yè)處于衰落期時(shí)，企業(yè)可適度開展混合收購，進(jìn)入其他新興產(chǎn)業(yè)。

誤區(qū)7 盲目追潮，誤用國際化模式遭受損失

為了提升企業(yè)海外工程承包的業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利水平，我國政府相關(guān)部門鼓勵(lì)有條件的工程建設(shè)企業(yè)在海外探索EPC+M（EPCM——Engineering Procurement Construction Management，即承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購，并負(fù)責(zé)施工階段的管理）、BOT（Build Operate Transfer，即建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）、PPP（Public Private Partnership，即公私合營模式）和帶資承包等模式來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。然而，少數(shù)企業(yè)脫離自身及東道國實(shí)際情況，片面追趕潮流，最終導(dǎo)致其海外工程承包項(xiàng)目蒙受損失。比如，某大型國有基建企業(yè)在中亞開展機(jī)場(chǎng)及配套公路建設(shè)過程中，嘗試BOT模式，受到當(dāng)?shù)卣臍g迎。然而，由于當(dāng)?shù)厝丝谙∩?，承建設(shè)施的使用頻率較低，在特許經(jīng)營期結(jié)束時(shí)，企業(yè)僅收回不到35%的建設(shè)成本。另一家企業(yè)，在北非某國與當(dāng)?shù)卣炇鹆送ㄟ^PPP方式建設(shè)公共住房的協(xié)議。項(xiàng)目開工前期，完全由企業(yè)使用自有資金進(jìn)行開發(fā)建設(shè)；當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行到中期，需要政府支付項(xiàng)目建設(shè)資金時(shí)，當(dāng)?shù)貐s發(fā)生了社會(huì)動(dòng)亂，導(dǎo)致政府財(cái)政困難，無力履約。至今，該企業(yè)仍在與東道國政府就項(xiàng)目資金進(jìn)行交涉，但資金到位的可能微乎其微，項(xiàng)目面臨停工的危險(xiǎn)。

作者系商務(wù)部研究院中國海外投資咨詢中心主任