股權(quán)激勵(lì)制度分析

李歌

企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)能使員工獲得企業(yè)歸屬感，與企業(yè)成為利益共同體，進(jìn)而提升企業(yè)效益。本文以華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱華為）為例，對(duì)其股權(quán)激勵(lì)制度的歷程進(jìn)行分析，進(jìn)而總結(jié)出華為公司在股權(quán)激勵(lì)方面成功的經(jīng)驗(yàn)，以供我國(guó)其他企業(yè)參考借鑒。

1 股權(quán)激勵(lì)概述

股權(quán)激勵(lì)是將公司股權(quán)賦予經(jīng)營(yíng)者，使其作為股東參與企業(yè)決策、利潤(rùn)分享、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，從而勤勉盡職的為公司利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供服務(wù)的激勵(lì)方式。股權(quán)激勵(lì)起初是為解決公司制度中委托代理問(wèn)題。隨著不斷發(fā)展，目前國(guó)內(nèi)外演進(jìn)出很多不同的股權(quán)激勵(lì)模式比如：業(yè)績(jī)股票、股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、限制性股票、延期支付、員工持股計(jì)劃等。

2 華為公司簡(jiǎn)介

華為公司是一家民營(yíng)通信科技公司，1987創(chuàng)立于中國(guó)深圳。其電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT設(shè)備和解決方案以及智能終端在全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)應(yīng)用，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。華為2017年全年銷售收入約6000億人民幣，同比增長(zhǎng)約15%，而收入總額相比去年增長(zhǎng)約25.7%。

華為公司取得如此矚目的佳績(jī)，并未選擇上市，而是將98.6%股權(quán)開放予員工，任正非作為創(chuàng)辦人僅擁有1.4%。華為從注冊(cè)資本2萬(wàn)元的小企業(yè)發(fā)展到世界500強(qiáng)，其股權(quán)激勵(lì)制度的不斷改進(jìn)和優(yōu)化至關(guān)重要。

3 華為公司股權(quán)激勵(lì)制度的發(fā)展歷程

3.1創(chuàng)立初期

華為公司創(chuàng)業(yè)之初在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中想要脫穎而出，自主研發(fā)非常關(guān)鍵。但資金和人才問(wèn)題又是支撐自主研發(fā)的基礎(chǔ)。作為一個(gè)僅2萬(wàn)注冊(cè)資本的民營(yíng)企業(yè)，想獲得銀行貸款非常困難。為尋找出路，華為實(shí)行了與分紅激勵(lì)和融資手段相似的全員工持股方案。股票為一元一股，稅后利潤(rùn)15%分紅。但其對(duì)股票購(gòu)買設(shè)限：入職要滿一年；根據(jù)績(jī)效、職位級(jí)別等指標(biāo)確定其購(gòu)買數(shù)量。購(gòu)買方式是通過(guò)年終獎(jiǎng)支付。此制度一方面解決了華為研發(fā)資金短缺，同時(shí)激勵(lì)了員工積極性。使其在1995年銷售額達(dá)15億元人民幣，并在1998年把業(yè)務(wù)市場(chǎng)拓展至國(guó)內(nèi)主要城市中。

3.2互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期

2000年，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的崩潰對(duì)全行業(yè)的融資都產(chǎn)生了影響。巨額訂單、海外擴(kuò)張、老員工懈怠、公司骨干離職給華為帶來(lái)了發(fā)展史上的第一個(gè)寒冬。在此境況下，華為公司開始施行虛擬股票期權(quán)。持有虛擬受限股的員工：只享受股票增值和分紅的收益，不享有公司的表決權(quán)和所有權(quán)；不可轉(zhuǎn)讓和銷售，離職后股票數(shù)額歸零；根據(jù)綜合考核才可獲得配額。這種方式彌補(bǔ)了前期全員持股中，老員工依靠資本收益而喪失奮斗動(dòng)力的問(wèn)題，使員工和公司業(yè)績(jī)相聯(lián)，激發(fā)奮斗動(dòng)力。施行虛擬受限股后，2002年華為銷售收入和凈利潤(rùn)分別比2001年增長(zhǎng)17%和50%。2002年海外市場(chǎng)銷售額達(dá)5.52億美元，較2000年增長(zhǎng)了52%。

3.3非典時(shí)期

2003年，尚未完全消除經(jīng)濟(jì)泡沫影響，緊接著的非典爆發(fā)對(duì)華為的出口產(chǎn)生了嚴(yán)重的阻礙；同時(shí)又陷入與思科的產(chǎn)權(quán)糾紛之中，對(duì)其全球市場(chǎng)也造成了負(fù)面影響。為了渡過(guò)此次難關(guān)，這次配股的模式的特點(diǎn)為：配股額度近乎員工已有股份之總和；兌現(xiàn)設(shè)定了3年鎖定期，并設(shè)定了每年兌現(xiàn)比例10%的上限；配股比例傾斜于核心骨干等。這次股權(quán)激勵(lì)制度改進(jìn)之后，華為穩(wěn)定了骨干隊(duì)伍，渡過(guò)了此次困難期。2003年的銷售收入較2002年增長(zhǎng)了50%；截至2006度華為銷售額甚至增至656億元，并且海外銷售額占據(jù)了多半。

3.4全球金融危機(jī)時(shí)期

2008年，美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)了全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，為了穩(wěn)住老員工，并為華為注入新鮮血液，吸納人才，其推出飽和配股制度。這次配股覆蓋面較廣，幾乎涵蓋工齡在一年以上的所有員工。同時(shí)設(shè)定了不同級(jí)別員工配股的上限，達(dá)到上限者不可參與新一輪配股。此次制度的革新吸納了許多同行的核心技術(shù)人員，為華為公司日后的發(fā)展提供了大量人才。2012年，華為銷售收入達(dá)2200 多億，凈利潤(rùn)達(dá)到150億。

3.5近期

從2001年起，華為員工購(gòu)買虛擬股的資金由個(gè)人支付一部分，另一部分由銀行提供貸款。但2012年初，銀監(jiān)會(huì)叫停此項(xiàng)貸款后，銀行信貸配股之路被堵死，因此很多員工離職套現(xiàn)其持有的虛擬股。為緩解員工購(gòu)買股票壓力、激發(fā)工作動(dòng)力，華為進(jìn)行了再一次的股權(quán)激勵(lì)模式創(chuàng)新--TUP改革（Tim e-Unit Plan）。此次改革根據(jù)員工的崗位、級(jí)別以及績(jī)效等綜合考核每年配送相應(yīng)比例的期權(quán)，周期一般為五年。這次改革還將外籍員工也納入了此范圍中。2015年華為專利授權(quán)量增長(zhǎng)率達(dá)23%、研發(fā)強(qiáng)度為15%、銷售增長(zhǎng)率達(dá)37%。2017年，華為技術(shù)有限公司以3，293件列位我國(guó)發(fā)明專利授權(quán)量第二。

4 華為公司股權(quán)激勵(lì)制度的啟示

4.1不斷創(chuàng)新和與時(shí)俱進(jìn)

華為在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷了多次困境，其根據(jù)不同時(shí)期面臨的問(wèn)題針對(duì)性進(jìn)行改革和創(chuàng)新以應(yīng)對(duì)危機(jī)。華為公司成立以來(lái)，從初期全員持股到近期的TUP股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃；從初期為解決資金問(wèn)題，到現(xiàn)在以分享理念激勵(lì)真正的“奮斗者”。每一次革新都為了使制度與公司的發(fā)展更協(xié)調(diào)。根據(jù)不同時(shí)期，針對(duì)不同的境況靈活采用適合公司發(fā)展、符合公司戰(zhàn)略的股權(quán)激勵(lì)制度至關(guān)重要。

4.2以員工為主心

華為實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)制度并非如過(guò)去那樣僅涉及管理層，而是將大部分普通員工納入在激勵(lì)范圍之中，且其股權(quán)激勵(lì)的強(qiáng)度極大。華為將大多數(shù)的員工與企業(yè)利益相捆綁，形成利益共同體。首先，這在很大程度上激勵(lì)了員工的工作積極性，讓員工以主人公的責(zé)任感為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。其次，對(duì)于穩(wěn)定公司的核心骨干，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度，降低員工跳槽起到了很大作用。再次，此制度能吸引大量尖端人才，為公司源源不斷的注入新鮮血液，增強(qiáng)企業(yè)活力和創(chuàng)新力。最后，通過(guò)這種方式公司可以提升融資水平，使公司擁有充裕的發(fā)展資金。

4.3與公司經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)聯(lián)

華為股權(quán)激勵(lì)制度與公司的經(jīng)濟(jì)效益密不可分。當(dāng)經(jīng)濟(jì)利益提升時(shí)，分紅也隨之增加，而且分紅在員工的收入中占比很大。員工為了能獲取更多分紅，會(huì)付出更多的努力來(lái)協(xié)同提高公司整體的經(jīng)濟(jì)利益以達(dá)到共贏的狀態(tài)和結(jié)果。股票增值與分紅相比，股票分紅只能在離職后兌現(xiàn)，而紅利能即時(shí)納入收入之中。因此，分紅對(duì)于員工更加有利，也更能充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的工作積極性與熱情。

4.4公平性與效率性

華為的股權(quán)激勵(lì)制度非常重視公平與效率。其在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)制度時(shí)，根據(jù)員工的職位、績(jī)效、入職年限等多重因素來(lái)分配股權(quán)，以達(dá)到公平但非平均的方式。同時(shí)，華為對(duì)于持股比例進(jìn)行適當(dāng)限制，既可以為更多員工提供上升空間，刺激員工積極工作以獲取更多的股權(quán)配額，又能防止持股比例過(guò)高的員工喪失工作動(dòng)力。

4.5企業(yè)自身發(fā)展前景良好

華為公司股權(quán)激勵(lì)制度的順利施行，與其在行業(yè)中良好的發(fā)展?jié)摿κ敲芮邢嚓P(guān)的。如果公司的發(fā)展前景良好，在長(zhǎng)期利益的驅(qū)動(dòng)下，員工能夠看到利益的預(yù)期，才有意愿為企業(yè)奮斗、陪企業(yè)渡過(guò)困境。因此，企業(yè)本身的發(fā)展前景，是有效實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度的有力基礎(chǔ)與保障。

4.6優(yōu)秀的企業(yè)文化

華為公司發(fā)展到今天，其企業(yè)文化的支撐作用必不可缺。華為很推崇“狼”性文化，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新象征敏銳的嗅覺(jué)，獲益象征進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就象征群體奮斗精神。華為強(qiáng)調(diào)分享，重視團(tuán)隊(duì)精神，發(fā)展至今華為不上市而把利益分享給華為的每一位奮斗者，從內(nèi)在驅(qū)動(dòng)員工的工作積極性并吸引大量精英接踵而來(lái)?？梢?jiàn)優(yōu)秀的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)發(fā)展的支撐和促進(jìn)作用極大。

5 結(jié)語(yǔ)

股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理舉足輕重，科學(xué)的股權(quán)激勵(lì)制度，能從根本上促進(jìn)企業(yè)系統(tǒng)的良性運(yùn)作與發(fā)展。在選擇股權(quán)激勵(lì)模式時(shí)，要靈活根據(jù)企業(yè)自身的狀況、對(duì)企業(yè)本身作出準(zhǔn)確的定位。同時(shí)要結(jié)合社會(huì)環(huán)境、國(guó)家政策、行業(yè)狀況來(lái)綜合考量，以有效的制定屬于企業(yè)特色的能真正從本質(zhì)上推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的股權(quán)激勵(lì)制度。

（作者單位：浙江工商大學(xué)法學(xué)院）