動態(tài)能力論在企業(yè)中的運用
——以滴滴出行為例

王小可，禹安琦

動態(tài)能力論在企業(yè)中的運用
——以滴滴出行為例

王小可，禹安琦

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，尤其是近年來互聯(lián)網(wǎng)金融風暴席卷神州大地，企業(yè)面對的市場環(huán)境日新月異、難以預測，具有動態(tài)能力的企業(yè)才能在經(jīng)濟增速放緩的形勢下逆勢而行，大放異彩。文章簡述了動態(tài)能力理論的核心思想以及各學術流派對動態(tài)能力理論的發(fā)展，運用基于動態(tài)能力的戰(zhàn)略管理過程模型來分析滴滴出行的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而更好地闡明動態(tài)能力論的精髓。

滴滴出行；動態(tài)能力；戰(zhàn)略管理

在戰(zhàn)略管理領域，企業(yè)競爭優(yōu)勢的尋求以及如何獲得并保持競爭優(yōu)勢，一直是管理學者和企業(yè)界人士最為關注的焦點問題。近日，一家企業(yè)引起了筆者的好奇，該企業(yè)創(chuàng)業(yè)僅三年余，但已經(jīng)成為了一家估值超過165億美金的公司，且入選全球最大的職場社交平臺LinkedIn(領英)公布的“2015最in雇主榜單”，排名僅次于華為、阿里和華晨寶馬。

筆者所述的企業(yè)便是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)出行平臺——滴滴出行。目前，滴滴出行已是全球最大的一站式出行平臺，擁有出租車、專車、快車、順風車、代駕、巴士等多條業(yè)務線，每天平臺上的訂單數(shù)量近千萬張。據(jù)易觀智庫發(fā)布的第三季度中國專車市場報告顯示，2015年第3季度，滴滴出行以83.2%的比例牢牢占據(jù)中國專車服務活躍用戶覆蓋率首位，Uber和神州專車分別以16.2%、13.4%的比例占據(jù)著第二、三位。

那么，到底是什么因素促進滴滴出行通過變革與創(chuàng)新使內部能力和外部環(huán)境匹配從而獲得持續(xù)成長呢？這個問題值得我們研究。

一、動態(tài)能力理論概述

企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展過程中先后經(jīng)歷過20世紀60年代興起的波特的企業(yè)競爭力理論，20世紀70年代形成的企業(yè)契約理論，20世紀80年代的企業(yè)能力理論，直到現(xiàn)在的企業(yè)動態(tài)能力理論。企業(yè)動態(tài)能力理論是戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展，它是Teece在對企業(yè)核心能力剛性問題的思考時，于1994年提出的一種企業(yè)能力理論。

Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm：An introduction》一文中正式提出企業(yè)動態(tài)能力的概念，他們將企業(yè)動態(tài)能力定義為“能夠創(chuàng)造新產品和新過程，以及對變化的市場環(huán)境作出響應的一系列能力”。于1997年，提出著名的動態(tài)能力研究框架和更為完整的企業(yè)動態(tài)能力定義，能在不斷變化的環(huán)境中調整、整合和重構內外部資源、技能和能力的流程。他強調“動態(tài)”是指適應不斷變化的環(huán)境，“能力”的作用是更新企業(yè)自身能力以滿足環(huán)境變化的要求。

在動態(tài)能力被提出后，不同的學術流派在不同的范式基礎上闡述動態(tài)能力的內涵、理論架構和構成要素。Helfat(1997)認為企業(yè)動態(tài)能力是企業(yè)的一種能力，他可以是企業(yè)通過產品流程重組以適應外部環(huán)境的變化。Dosi(2000)認為企業(yè)為了識別市場機會、合理配置、重構企業(yè)現(xiàn)有資源需要不斷地更新企業(yè)現(xiàn)有的能力，企業(yè)動態(tài)能力就是更新企業(yè)現(xiàn)有能力的能力。Eisenhardt/Martin(2000)企業(yè)動態(tài)能力是企業(yè)為了匹配和創(chuàng)造市場通過釋放/重組/獲取資源的一種組織過程或者為了不斷滿足環(huán)境更新資源配置的一種慣例。Subba和Narasimha(2001)用生物免疫視角來定義企業(yè)動態(tài)能力，認為企業(yè)動態(tài)能力是識別多種抗原和在需要的時候產生抗體的能力。

綜上所述，筆者認為，動態(tài)能力應該理解為企業(yè)對內外部環(huán)境的變化做出準確的感知，通過戰(zhàn)略結盟、產品研發(fā)和戰(zhàn)略制定等方法及時調整、整合、配置企業(yè)資源的能力。動態(tài)能力能夠被學習、掌握和應用，掌握動態(tài)能力能夠使企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢。

二、基于動態(tài)能力的戰(zhàn)略管理過程模型

企業(yè)面對的環(huán)境不斷變化，因此企業(yè)需要一個能夠有效根據(jù)內外部環(huán)境來制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程模型。本文以林康康于2010年提出的基于動態(tài)能力的戰(zhàn)略管理過程模型為基礎，并以實例說明該模型的可操作性，通過該模型分析滴滴出行的經(jīng)營模式和管理戰(zhàn)略。

該模型將戰(zhàn)略管理過程分為三個階段，分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評估。

在戰(zhàn)略制定階段，企業(yè)首先需要進行環(huán)境識別，判斷外部環(huán)境的變化情況，分類收集企業(yè)內外部信息，并以信息的有效性和時效性作為選擇標準，對分類的信息進行初步篩選。根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境分析，提出或修正企業(yè)的發(fā)展使命,據(jù)此制定企業(yè)的戰(zhàn)略，提出長期發(fā)展目標。分解長期目標生成實施計劃和策略。

在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標分解成可執(zhí)行的計劃，調動、整合、配置企業(yè)內外部資源實施計劃。對戰(zhàn)略計劃實施所涉及的關鍵過程設立內控指標集，制定內控目標，并生成危機應對方案，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施協(xié)調內部資源，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部問題和危機，選擇應對方案解決問題并反饋信息。

在戰(zhàn)略評估階段，企業(yè)需要利用收集的戰(zhàn)略執(zhí)行信息和企業(yè)內部環(huán)境情況的信息，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況和內部環(huán)境構建情況做出評估。

三、動態(tài)能力理論在滴滴出行中的應用

作為我國國內第一家使用移動互聯(lián)網(wǎng)技術和網(wǎng)絡智能打車的應用型軟件，滴滴出行已經(jīng)運用動態(tài)能力獲得了良好的績效。自成立以來，滴滴出行根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境，進行戰(zhàn)略結盟、產品研發(fā)和戰(zhàn)略制定。2012年6月6日，北京小桔科技有限公司成立，經(jīng)過3個月的準備與司機端的推廣，9月9日在北京上線。2012年12月，滴滴打車獲得A輪金沙江創(chuàng)投300萬美元的融資。2013年陸續(xù)與高德地圖、百度地圖以及攜程旅游合作，開展與地圖類應用、旅游服務類應用的合作聯(lián)運新模式。2013年4月，完成B輪融資：騰訊集團投資1500萬美金。2014年1月，與微信達成戰(zhàn)略合作，開啟打車費“補貼”營銷活動，獲得C輪中信、騰訊等機構一億美元的融資，成為移動互聯(lián)網(wǎng)最大日均訂單交易平臺。2015年2月14日，滴滴打車與快的打車宣布進行戰(zhàn)略合并。10月8日，成為第一家獲得網(wǎng)絡約車租車平臺資質的公司。

滴滴出行的飛速發(fā)展不是偶然，而且合理準確的識別、整合了內外部資源并且執(zhí)行靈活有效的戰(zhàn)略的結果，它有效結合了各方環(huán)境的變動，制定合理目標，在動態(tài)中不斷提高自己的優(yōu)勢與核心競爭力。接下來將重點結合滴滴打車發(fā)展歷程中“補貼營銷活動”進行分析動態(tài)能力理論的應用分析。

（一）戰(zhàn)略制定階段

滴滴打車上線之初并不是獨占市場，快的打車等軟件也陸續(xù)推出，僅在一年時間內市場上就出現(xiàn)了40多款打車軟件，形成嚴峻的外部競爭環(huán)境。與此同時滴滴打車獲得了騰訊的大額融資，這成為一個巨大的企業(yè)內部優(yōu)勢，這筆資金將在戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮決定性作用。新型行業(yè)的發(fā)展之初，盡快搶占市場份額是首當其沖的戰(zhàn)略目標，擁有強大的市場份額基礎，是今后發(fā)展的重中之重。滴滴打車在市場環(huán)境與企業(yè)內部環(huán)境發(fā)生變化時，結合外部環(huán)境壓力與內部融資優(yōu)勢，明確了提高市場份額的目標。

（二）戰(zhàn)略執(zhí)行階段

滴滴打車在明確目標之后，接下來進行就是戰(zhàn)略目標的執(zhí)行，開展可執(zhí)行的計劃，調動、整合、配置企業(yè)內外部資源實施計劃。提高打車軟件的市場份額就是要提高乘客的使用率。在充斥著各種打車軟件的市場中，能吸引消費者必須是價格的折扣與使用上的便利。在使用便利方面，各打車軟件差別不大，滴滴打車就從價格折扣下手，利用擁有的大額融資，開展“打車補貼大戰(zhàn)”。滴滴打車宣布每單微信支付乘客返現(xiàn)、司機補貼，很快搶占市場份額，成為打車軟件行業(yè)的大頭，為其在市場奠定了非常好的基礎，同類其他軟件被迫紛紛退出市場。

滴滴打車在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃時，關注內外環(huán)境變化，面對時刻變化的情況與危機，調整戰(zhàn)略與方向。在補貼大戰(zhàn)中，有阿里巴巴投資的快的打車也不甘示弱，成了滴滴打車的勁敵。因此，在補貼暫停后的一段時間，滴滴打車針對其實施了世界杯期間打車搶紅包與專車補貼種種活動，避免自身的市場份額受到不利影響，并且逐漸形成滴滴與快的兩分天下的格局。

打車軟件市場不斷變化與發(fā)展，打車軟件未來的主要方向是專車，神州專車與uber又成為勁敵。滴滴與快的的專車業(yè)務發(fā)展較慢，惡性競爭肯定會帶來不利，這又是新一輪的危機，滴滴打車與快的打車宣布進行戰(zhàn)略合并，結合兩家信息資源與獨特優(yōu)勢，提高競爭力，在專車業(yè)務上進行趕超。

（三）戰(zhàn)略評估階段

補貼大戰(zhàn)與合并戰(zhàn)略讓滴滴打車增加了市場份額，充分利用自身企業(yè)優(yōu)勢資源，成功地徹底拉開了滴滴打車與競爭對手的距離，使得打車用戶養(yǎng)成了習慣，成為了全球最大智能移動出行信息平臺，并且在不斷變化的市場中，在大數(shù)據(jù)時代下，不斷進行革新與發(fā)展。

四、總結

市場環(huán)境無時無刻不在變化，企業(yè)要順應市場的發(fā)展與變化，具有動態(tài)能力的企業(yè)才能在不同階段實施恰當?shù)膽?zhàn)略管理，不被市場所淘汰。在戰(zhàn)略管理中，明確戰(zhàn)略制定、靈活戰(zhàn)略執(zhí)行和重視戰(zhàn)略評估。企業(yè)要根據(jù)內外因素的情況、不同階段的資源情況，并且結合自身的發(fā)展特點，整合資源、提高資源利用效率，運用動態(tài)能力形成可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。

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[3]林康康，柯振埜，蔣琬.基于動態(tài)能力的戰(zhàn)略管理過程模型[J].北京郵電大學學報(社會科學版),2010,(05):99.

[4]羅仲偉，任國良，焦豪，蔡宏波，許揚帆.動態(tài)能力、技術范式轉變與創(chuàng)新戰(zhàn)略——基于騰訊微信“整合”與“迭代”微創(chuàng)新的縱向案例分析[J].管理世界,2014,(08):152.

王小可，男，東南大學MBA在讀研究生，現(xiàn)供職于弘業(yè)期貨股份有限公司。

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1008-4428（2017）03-19-02