新零售線上線下融合可行途徑思考

楊佳佳

（荊州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湖北荊州434020）

新零售線上線下融合可行途徑思考

楊佳佳

（荊州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湖北荊州434020）

近年來(lái)不少傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型線上，與此同時(shí)，又有相當(dāng)一部分電商企業(yè)布局線下，互聯(lián)網(wǎng)宛若一道圍城，線上和線下互相向往，馬云用敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)提出了線上線下融合——新零售這一概念，旨在打破圍城，實(shí)現(xiàn)線上+線下“1+1＞2”的效果，現(xiàn)通過(guò)研究線上線下融合過(guò)程中的主要問(wèn)題，并探索線上線下融合的可行途徑，主要有全局考慮；數(shù)據(jù)支撐；資源整合；全網(wǎng)協(xié)同；注重體驗(yàn)等。

新零售；電商；線上線下融合

一、研究背景

自電子商務(wù)概念產(chǎn)生以來(lái)，線上線下之爭(zhēng)一直甚囂塵上，王健林與馬云的億元賭局，以及董明珠和雷軍的十億之約，都是線上線下?tīng)?zhēng)議的產(chǎn)物，隨著O2O概念逐漸定論，線上線下的矛盾愈發(fā)激烈，宗慶后多次在公開(kāi)場(chǎng)合抨擊電商有害而無(wú)利，今年兩會(huì)黃建平公開(kāi)質(zhì)疑電商破壞實(shí)體經(jīng)濟(jì)，究其原因，就是業(yè)內(nèi)一直沒(méi)有找到線上線下融合發(fā)展的方法，兩者難以產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的效果，導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商舉步維艱，面對(duì)電商的咄咄逼人，只能再三退讓?zhuān)墙陙?lái)，電商也開(kāi)始遭遇瓶頸。

針對(duì)這一現(xiàn)狀，2016年10月，馬云首次提出了新零售的概念，旨在打通線上線下，真正實(shí)現(xiàn)融合，現(xiàn)基于此背景，對(duì)新零售大背景下，線上線下融合的可行途徑展開(kāi)研究，分析困擾線上線下融合的主要問(wèn)題，找尋相應(yīng)對(duì)策。

二、新零售的含義

馬云在杭州·云棲大會(huì)中指出：“線上、線下與物流結(jié)合才能誕生新零售，未來(lái)物流公司的本質(zhì)比的不是誰(shuí)更快，而是消滅庫(kù)存”，從這個(gè)角度上講，不難看出，新零售是全局性、根本性的企業(yè)資源重組和流程再造。

隨后，在雙十一當(dāng)天，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見(jiàn)》，明確了促進(jìn)跨界融合方面的主要任務(wù)。促進(jìn)線上線下融合，促進(jìn)多領(lǐng)域協(xié)同，促進(jìn)內(nèi)外貿(mào)一體化，通過(guò)融合協(xié)同構(gòu)建零售新格局，從表述上可以看出，新零售強(qiáng)調(diào)的是優(yōu)勢(shì)資源的融合與協(xié)同。

雷軍一語(yǔ)道破天機(jī)，新零售的本質(zhì)是效率革命。馬云在2017年阿里巴巴投資者日大會(huì)上則表示：“新零售的核心是從向消費(fèi)者銷(xiāo)售商品轉(zhuǎn)向服務(wù)消費(fèi)者?！?/p>

綜上，筆者認(rèn)為，新零售是全局性、根本性的企業(yè)資源重組和流程再造，借助云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)手段，打破原有的邊界，推動(dòng)線下優(yōu)勢(shì)的物流、服務(wù)和體驗(yàn)與線上優(yōu)勢(shì)的商流、信息流和資金流深度融合，通過(guò)智能化、網(wǎng)絡(luò)化的全渠道布局，全方位服務(wù)消費(fèi)者，提高零售效率，改善用戶(hù)體驗(yàn)。

三、新零售線上線下融合的主要問(wèn)題

（一）傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展線上

傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展線上的實(shí)踐很多，但少有成功案例，百麗是具備代表性的案例，受消費(fèi)升級(jí)和電商沖擊，鞋王百麗最終以531億港元?jiǎng)?chuàng)紀(jì)錄私有化退市落幕，在此之前，百麗并非沒(méi)有進(jìn)行過(guò)電商嘗試，早在2008年，百麗就按照淘寶分銷(xiāo)、天貓旗艦店、B2C分銷(xiāo)、獨(dú)立B2C淘秀網(wǎng)的發(fā)展步驟，逐漸建立起全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的電商模式。產(chǎn)品也從銷(xiāo)售百麗旗下品牌，慢慢發(fā)展出專(zhuān)供款。這曾被視為一個(gè)頗為成功的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的案例。2011年，百麗又重新整合資源，成立了垂直B2C優(yōu)購(gòu)商城，2013年，優(yōu)購(gòu)以11億元的銷(xiāo)售額登頂國(guó)內(nèi)最大的鞋類(lèi)垂直電商平臺(tái)。盡管聲勢(shì)浩大，最終仍未挽回?cái)【?，?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是典型的，歸納后主要表現(xiàn)在下列幾個(gè)方面。

1.觀念保守僵化

這是大部分實(shí)體企業(yè)的通病，并未真正認(rèn)識(shí)電商帶來(lái)的革新，僅僅將電商視為傳統(tǒng)渠道的補(bǔ)充，對(duì)電商的基本態(tài)度是敵對(duì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)仍依賴(lài)于過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，習(xí)慣于復(fù)制而非創(chuàng)新，在電商戰(zhàn)略選擇上患得患失，難以下定決心按照電商要求進(jìn)行企業(yè)流程重組。

2.尾大難掉頭

規(guī)模是許多實(shí)體企業(yè)制勝的法寶，恰恰也成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型的攔路虎，規(guī)模放大了企業(yè)轉(zhuǎn)型的陣痛，同樣的渠道沖突，規(guī)模越大、渠道越是健全、渠道下沉越是深入，轉(zhuǎn)型的代價(jià)就越大乃至難以承受。企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)越是復(fù)雜，想要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)接受轉(zhuǎn)型陣痛就越為困難，過(guò)去的成就越高，就越難放下身段重塑自身，過(guò)去的利益?zhèn)鲗?dǎo)鏈條設(shè)置得越完善，轉(zhuǎn)型的內(nèi)生阻力就越龐大。

3.失去核心競(jìng)爭(zhēng)力

絕大多數(shù)陷入困境的實(shí)體企業(yè)都是因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力的喪失，而絕大部分喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)體企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力都架設(shè)在產(chǎn)品之外，以產(chǎn)品、研發(fā)為基礎(chǔ)架設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)如格力、華為很難被電商跨界顛覆，甚至可以反過(guò)來(lái)跨界侵略線上市場(chǎng)，反面的案例如百麗，將核心競(jìng)爭(zhēng)力架設(shè)在終端的壟斷上，很容易就因?yàn)殡娚痰臎_擊而徹底喪失。

（二）電商企業(yè)布局線下

相較于傳統(tǒng)企業(yè)，電商企業(yè)因?yàn)樾袠I(yè)特性，固然有輕資產(chǎn)、靈活快速等一系列優(yōu)勢(shì)，但也同時(shí)備受行業(yè)困擾，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、高流量成本、低利潤(rùn)空間。平均存續(xù)期短，因此天然就具備危機(jī)意識(shí)，不同于傳統(tǒng)企業(yè)被迫轉(zhuǎn)型，電商企業(yè)往往是主動(dòng)轉(zhuǎn)型，積極擁抱線下。從目前來(lái)看，電商企業(yè)轉(zhuǎn)型線下過(guò)程中的主要問(wèn)題包括。

1.供需矛盾

相當(dāng)一部分互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌主攻小眾市場(chǎng)，利用互聯(lián)網(wǎng)的長(zhǎng)尾效應(yīng)滿(mǎn)足自己的規(guī)模需求，一旦轉(zhuǎn)型線下，線下小眾人群分布不聚焦的特點(diǎn)會(huì)大大降低線下實(shí)體店的體驗(yàn)效果，交通成本和信息獲取成本將大大增加目標(biāo)客戶(hù)的體驗(yàn)成本，供需矛盾會(huì)直接影響到電商企業(yè)的線下戰(zhàn)略。

2.實(shí)體布局

電商企業(yè)轉(zhuǎn)型線下直面的問(wèn)題就是渠道的匱乏，如果依賴(lài)于傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商，勢(shì)必打破現(xiàn)有格局，降低效率，如果自建渠道，又缺乏線下經(jīng)驗(yàn)，且短期內(nèi)難以做出規(guī)模。除此以外，實(shí)體店的廣泛開(kāi)設(shè)將拷問(wèn)企業(yè)的供應(yīng)鏈，原有基于線上業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈必須重新進(jìn)行思考和設(shè)計(jì)。

3.創(chuàng)新發(fā)展

如何實(shí)現(xiàn)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)隔，如何實(shí)現(xiàn)與線上業(yè)務(wù)的互補(bǔ)，如何保障線上線下渠道的產(chǎn)品和服務(wù)完全一致，如何打通線上線下，實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)用戶(hù)需求的快速反應(yīng)，進(jìn)而營(yíng)造消費(fèi)場(chǎng)景化氛圍，提升客戶(hù)體驗(yàn)，都需要突破窠臼，創(chuàng)新發(fā)展。

四、線上線下融合可行途徑思考

龔文祥在《傳統(tǒng)企業(yè)如何做電商以及微電商》一書(shū)中提出了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型線上的八個(gè)思路，包括下水道策略、網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)銷(xiāo)品牌策略、地區(qū)補(bǔ)缺策略、品牌線上與線下客戶(hù)區(qū)隔策略、線上渠道以提升品牌力為主的策略、線上線下價(jià)格完全一致策略、線下商品增值后線上銷(xiāo)售策略、線上網(wǎng)店與線下門(mén)店的互動(dòng)協(xié)作策略。

這八個(gè)思路對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型線上的方法進(jìn)行了歸納，電商企業(yè)轉(zhuǎn)型線下是最近兩年網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者增長(zhǎng)趨緩，電商逐漸遭遇寒冬時(shí)采取的主動(dòng)轉(zhuǎn)型，因?yàn)榘l(fā)展時(shí)間短，暫時(shí)還沒(méi)有系統(tǒng)性的理論和方法。但是從京東、阿里、小米、當(dāng)當(dāng)以及眾多互聯(lián)網(wǎng)品牌線下的布局來(lái)看，基本的思路是統(tǒng)一的，就是重服務(wù)、重配送、重體驗(yàn)，旨在解決線上體驗(yàn)的問(wèn)題，同時(shí)將更多的傳統(tǒng)消費(fèi)者通過(guò)良好的服務(wù)和體驗(yàn)轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上來(lái)。

筆者認(rèn)為，線上線下融合必須從全局上考慮，以數(shù)據(jù)為支撐，廣泛資源整合，強(qiáng)調(diào)全網(wǎng)協(xié)同，注重消費(fèi)體驗(yàn)。

（一）全局考慮

線上線下融合的基本規(guī)劃應(yīng)立足于全局，著眼于企業(yè)未來(lái)發(fā)展，不計(jì)較一時(shí)一地的得失，主動(dòng)自我顛覆，重新梳理利益分配格局，進(jìn)行體制創(chuàng)新，不再將電商作為獨(dú)立部門(mén)，而是在內(nèi)部各部門(mén)推行電商化。

（二）數(shù)據(jù)支撐

線上線下融合的基本路徑應(yīng)是數(shù)據(jù)先行，即將數(shù)據(jù)放到更加重要的位置，利用大數(shù)據(jù)全面分析電商和實(shí)體的邊界，實(shí)現(xiàn)線上線下渠道的互補(bǔ)，分析不同地區(qū)消費(fèi)者需求差異，進(jìn)行差異化產(chǎn)品布局，最大程度消滅庫(kù)存，提高效率。

（三）資源整合

線上線下融合的基本方法是資源整合，傳統(tǒng)企業(yè)與電商企業(yè)都具備一定的資源優(yōu)勢(shì)，也都存在一定的資源瓶頸。因此不管是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型線上還是電商企業(yè)布局線下，都需要廣泛的資源整合。

（四）全網(wǎng)協(xié)同

線上線下融合的基本目標(biāo)應(yīng)是協(xié)同互補(bǔ)，通過(guò)線上線下的跨界融合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值而非簡(jiǎn)單替代。三只松鼠創(chuàng)始人章燎原在描述實(shí)體店意義時(shí)指出，核心就是要解決虛擬空間不能替代的線下體驗(yàn)問(wèn)題，要充分利用線下物流、服務(wù)和體驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，加速線上線下和物流的融合。

（五）注重體驗(yàn)

線上線下融合的根本實(shí)現(xiàn)途徑應(yīng)回到企業(yè)的價(jià)值主張，真正以客戶(hù)為中心，通過(guò)信息技術(shù)與實(shí)體布局的結(jié)合，推行消費(fèi)場(chǎng)景化，實(shí)現(xiàn)從向消費(fèi)者銷(xiāo)售商品到服務(wù)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)變，提高服務(wù)水平，改善用戶(hù)體驗(yàn)。

[1]郭沛超.傳統(tǒng)制造企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)電商化探討——以百麗鞋業(yè)為例[J].中國(guó)市場(chǎng)，2017(3)：200-201.

[2] 黃天龍，羅永泰.電商化轉(zhuǎn)型零售商的品牌權(quán)益提升機(jī)制與路徑研究——基于雙渠道品牌形象驅(qū)動(dòng)的視角[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2014(4)：5-15.

[3]趙樹(shù)梅，徐曉紅.“新零售”的含義、模式及發(fā)展路徑[J].中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2017(5)：12-20.

[4] 龔文祥.傳統(tǒng)企業(yè)如何做電商以及微電商[M].北京：電子工業(yè)出版社，2015(8)：172-175.

F724.6

A

1005-913X（2017）10-0056-02

2017-09-08

楊佳佳(1983-)，男，湖北荊州人，講師，研究方向：電子商務(wù)。

［責(zé)任編輯：龐 林］