國有企業(yè)人力資源管理

姚遠征/淮南礦業(yè)集團潘二煤礦

國有企業(yè)人力資源管理

姚遠征/淮南礦業(yè)集團潘二煤礦

隨著社會的不斷進步和經(jīng)濟的日益發(fā)展，人力資源在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越明顯。在這種環(huán)境下，國有企業(yè)人力資源管理意識逐步得到提高，人力資源管理工作取得斐然成績。不過，我們在看到成績的同時，也清醒地認識到了其中尚存在的問題。因此，對于國有企業(yè)而言，積極深入地探索這些問題的產(chǎn)生原因，全力做好樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念、建立行之有效的激勵機制、完善培訓機制、健全績效評估體系、重視對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理等工作，切實有效地加強人力資源管理，意義重大且深遠。

國有企業(yè)；人力資源管理；現(xiàn)狀；問題；對策

1. 國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)代人力資源管理的核心理念是“以人為本”，但多年來，在許多國有企業(yè)內(nèi)部，“以人為本”往往僅僅停留在口號上，人本管理的思想并沒有深入人心，現(xiàn)代人力資源管理的理念以及人才觀并沒有真正形成。企業(yè)職工，特別是優(yōu)秀員工流失的主要原因有以下幾個：由于制度限制，特別是人力資源配置的不合理，造成因人設(shè)崗、人才閑置和浪費，許多人才無法獲得充分發(fā)揮自己能力的空間；企業(yè)只重視中高層管理人員的待遇傾斜，忽視基層員工待遇，與同行業(yè)其他企業(yè)相比，員工收入水平過低、福利待遇較差；員工的工作成績得不到肯定，部分優(yōu)秀職工在企業(yè)難以實現(xiàn)自身的價值，發(fā)展前途渺茫。

2. 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題

2.1 崗位設(shè)置不合理

企業(yè)多元化發(fā)展導(dǎo)致了崗位多元化，崗位多元化則對人才多元化提出了相應(yīng)要求。而當前很多國有企業(yè)沒有嚴格的定崗定編機制和聘用程序，導(dǎo)致在用人上，不可避免會發(fā)生“因人設(shè)崗”、“講人情”設(shè)崗、“搞平衡”設(shè)崗的事情發(fā)生，使得企業(yè)人員配置不合理，工作職位與個人能力不適應(yīng)，致使很多有才華的年輕人才沒有機會參與競爭，得不到重用。這種用人狀況形不成競爭機制，員工的工作積極性難以充分調(diào)動起來

2.2 人力資本投入少

企業(yè)通過對員工的培訓和教育的投入，培養(yǎng)和提高員工的素質(zhì)，勞動者在其它生產(chǎn)條件不變的基礎(chǔ)上利用更多的生產(chǎn)資料，更加有效地運用各種復(fù)雜的機器設(shè)備，創(chuàng)造更多的效益，從而提高勞動生產(chǎn)率。

而當前大多數(shù)國有企業(yè)對人力資本開發(fā)投入嚴重不足，部分國有企業(yè)完全沒有認識到人力資本的作用，忽視了人力資本的投資與保障體系等制度的建立，對人力資源的教育投入極低。統(tǒng)計顯示，國有企業(yè)用于培訓員工的費用只占到企業(yè)銷售收入的0.5%～1.5%，遠遠低于國外企業(yè)的投入水平。

2.3 人力資源管理定位失誤

大多數(shù)國有企業(yè)的人力資源管理部門將大量的時間和精力投入在復(fù)雜的基礎(chǔ)工作和行政性工作上，沒有把人力資源開發(fā)和管理提高到企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的核心地位。企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，把職工當作生產(chǎn)成本，當作勞動力，沒有認識到人是生產(chǎn)要素中最寶貴的資源，能實現(xiàn)資源的保值和增值。

2.4 缺乏有效的激勵機制

由于長期的計劃經(jīng)濟體制，以及不完善的市場競爭，大多數(shù)國有企業(yè)缺乏科學規(guī)范的績效考核制度，沒有針對業(yè)務(wù)職能及崗位職責要求設(shè)定對應(yīng)的考核指標，僅以工作總結(jié)、領(lǐng)導(dǎo)談話等傳統(tǒng)方式作為績效考核的工具，缺乏科學性和有效性。

3.解決以上國有企業(yè)人力資源管理問題相應(yīng)的對策

3.1 創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理念

一是要確立從管理人到開發(fā)人的理念。樹立“堅持以人為本，注重潛能開發(fā)，講求投入產(chǎn)出，進入決策過程”的現(xiàn)代人力資源開發(fā)意識，積極倡導(dǎo)面向國內(nèi)外的人才市場引才借智，強調(diào)以人為本、因人擇事，始終堅持把對人的開發(fā)放在第一位，使每一個人的創(chuàng)造才能得到盡情的施展。二是確立從管理人到服務(wù)人的理念，逐步實現(xiàn)由傳統(tǒng)的單一管理向多元化、多層次、全方位的服務(wù)性轉(zhuǎn)變。三是確立從行為管理到心理管理的理念，要善于運用心理學和行為科學的方法，研究員工的心理現(xiàn)象，了解員工的心理需求，把握員工的心理規(guī)律。四是確立從事本管理到人本管理的理念，強調(diào)以人為中心，促進兩個發(fā)展相統(tǒng)一，即既要促進經(jīng)濟社會的健康持續(xù)發(fā)展，又要促進人自身的全面發(fā)展。五是確立堅持兩元目標的理念，即提高人的智力和激發(fā)員工的活力。

3.2 建立“以人為本”的薪酬激勵制度及“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度

根據(jù)職責、風險、經(jīng)營業(yè)績大小確定負責人的薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距，并對關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和急需、短缺人才實行市場導(dǎo)向型的薪酬制度，薪酬標準與市場價位接軌，避免人才外流，同時對普通員工實行技能導(dǎo)向型和工作導(dǎo)向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。

3.3 建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系

對企業(yè)各工作進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎(chǔ)上制訂績效評估標準，評估的因素要全面、合理。制訂了通用的考核標準外，還應(yīng)根據(jù)人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員分別制訂評估細則，可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專門組織評估相結(jié)合的辦法，并以實際工作結(jié)果為依據(jù)，既評定工作的數(shù)量，又評定工作的質(zhì)量；既考評個人業(yè)績，又重視考評團隊業(yè)績，使個人業(yè)績與團隊業(yè)績保持一致。既注重絕對標準，又注重相對標準，同時根據(jù)實際條件的變化而提出評估方案的改進，以保持其有效性。

3.4 建立科學的考評指標體系

國企人員考評中，應(yīng)把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結(jié)合起來，建立起科學的考評指標體系，只有這樣才能使國企人員考評的內(nèi)容和標準可以進行統(tǒng)一，真正把國企人員素質(zhì)、智能和工作實績等方面結(jié)合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結(jié)果的準確性和科學性。

3.5 切實提高各級國企領(lǐng)導(dǎo)對人員考評的重視程度

要依照規(guī)定對所有國有企業(yè)人員進行全面考評。將考評結(jié)果與使用掛鉤，依據(jù)考評結(jié)果按照有關(guān)規(guī)定對被考評人員實施獎懲、培訓、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發(fā)揮考評應(yīng)有的作用。

3.6 進一步完善國企人力資源管理制度體系

必須真正建立起國有企業(yè)人員考評的有效制約監(jiān)督機制，制定《國有企業(yè)人員考核監(jiān)督條例》以及其他配套制度，對考核機構(gòu)、考核人執(zhí)行情況予以有效監(jiān)督，切實從根本上、制度上保障國企人員考評的客觀性、科學性和考評結(jié)果的可靠性。

4.結(jié)語

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，其人力資源管理狀況卻并不是很樂觀，還存在著諸多突出問題。因此，在人力資源成為企業(yè)“第一資源”的21世紀，積極探索國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀、問題及完善對策，創(chuàng)建具有現(xiàn)代價值的國有企業(yè)人力資源管理體系，具有十分重要且緊迫的現(xiàn)實意義。

[1]王智建.完善國有企業(yè)人力資源管理策略探討[J].管理觀察,2011,31:78-78

[2]王連財.淺議國有企業(yè)中的人力資源管理[J].經(jīng)濟師,2011,12:253-253

[3]李小艷.對國有企業(yè)人力資源管理問題的思考[J].統(tǒng)計與管理,2011,6:62-62