企業(yè)并購(gòu)后文化整合研究綜述

李夢(mèng)珂

（中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)）

在全球化日益加深、信息技術(shù)革新的時(shí)代大背景下，眾多企業(yè)順應(yīng)時(shí)代潮流，選擇并購(gòu)重組方式來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、優(yōu)化資源配置的目的，新一輪的并購(gòu)潮呈現(xiàn)出規(guī)模大、頻率高的特點(diǎn)，也涌現(xiàn)出如思科公司多次成功并購(gòu)、吉利收購(gòu)沃爾沃等成功案例，但是縱觀國(guó)內(nèi)外，呈現(xiàn)在我們眼前的大多數(shù)并購(gòu)活動(dòng)還是歸于失敗。很多學(xué)者如Meekling(1977），David King(2002), 張新(2003),龔小鳳(2013)等通過(guò)研究都得出了企業(yè)在并購(gòu)后的績(jī)效不升反降的結(jié)論。

關(guān)于并購(gòu)理論的研究最初于20世紀(jì)60年代在歐美國(guó)家開始，但主要集中在并購(gòu)前的規(guī)劃籌備、并購(gòu)動(dòng)因及風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)等方面。雖然早有學(xué)者如Shrallow(1985)，Nahavnadi&Malekzadeh（1990）等指出了并購(gòu)雙方文化差異在并購(gòu)過(guò)程中的重要作用，但直到近年來(lái)，并購(gòu)之風(fēng)的愈吹愈烈和令人乍舌的高失敗率才使得并購(gòu)后的文化整合工作成為學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)問(wèn)題。大部分學(xué)者認(rèn)為完成事先設(shè)計(jì)好的并購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)股權(quán)交割只是并購(gòu)的開始，并購(gòu)之后的整合工作是至關(guān)重要的步驟（Childetal,2001；Hittetal,2001）。甚至國(guó)際上對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)還有一個(gè)普遍的“七七定律”，即70%的并購(gòu)未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)和價(jià)值，而其中70%的失敗都源于對(duì)企業(yè)文化的整合未能成功。

一、文化整合的重要性

“文化”作為社會(huì)意識(shí)的范疇，是思想觀念的濃縮體，而“企業(yè)文化”作為民族文化和現(xiàn)代意識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的綜合反映和表現(xiàn)，是在二者長(zhǎng)期的共同作用下所形成的具有企業(yè)特性的、為企業(yè)成員所共同認(rèn)可的群體意識(shí)和行為規(guī)范。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的興起，無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的分量與日俱增，而企業(yè)文化作為無(wú)形資產(chǎn)的核心，也逐漸成為為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、助力于企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略性資源。反觀企業(yè)管理從泰勒的“科學(xué)管理”發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)不僅僅具有業(yè)務(wù)層面的意義，更是被新時(shí)代賦予了文化色彩，對(duì)文化的管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理必須加以重視和開拓的領(lǐng)域。

一般來(lái)說(shuō)，由于歷史沿革、地域、性質(zhì)、行業(yè)類型等方面的差異，不同企業(yè)很可能會(huì)形成截然不同的企業(yè)文化，公司職員在不同文化氛圍中所形成的邏輯思維和解決問(wèn)題的方式也會(huì)大不相同。因此，不同企業(yè)文化之間的碰撞與沖突所帶來(lái)的直接后果就是被并購(gòu)企業(yè)員工缺乏歸屬感，忠誠(chéng)度下降，不支持主并購(gòu)方的整合工作或是配合度比較低（王昕宇，2011），那么主并購(gòu)方的目標(biāo)和要求就無(wú)法正確傳達(dá)給被并購(gòu)方，雙方上到管理層、下到普通員工各自為政，相互設(shè)防，怨聲載道，那么不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效益，而且雙方原有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也無(wú)法正常開展，并購(gòu)自然無(wú)法為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，只能以失敗告終。

但是研究發(fā)現(xiàn)，有效的溝通可以緩解和消除這種文化沖突和差距，從而幫助企業(yè)并購(gòu)的順利進(jìn)行（Junichi Yamanoi& Hiroki Sayama,2013）。如果文化整合措施得當(dāng)，以積極融洽的氛圍感染員工，將文化差異給整合工作帶來(lái)的消極影響降到最低，那么財(cái)務(wù)整合等其他各方面的整合工作也能夠順利開展，最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。因此，企業(yè)在并購(gòu)后需要選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ郊安呗?，促進(jìn)并購(gòu)雙方企業(yè)在價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、管理模式等方面的磨合，或者形成新的、統(tǒng)一的企業(yè)文化，消除各要素之間的沖突，推動(dòng)其他資源諸如人力資源、財(cái)務(wù)資源、社會(huì)資本等方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，促使“加法因素”的產(chǎn)生（Lajoux，1998）。

二、文化整合的內(nèi)涵

現(xiàn)代管理學(xué)之父Peter·Drucker在其經(jīng)典之作《管理的前沿》中首次提出并購(gòu)整合這一觀念，他認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)后必須通過(guò)實(shí)施詳細(xì)、逐步的整合過(guò)程和措施，成功實(shí)現(xiàn)各方面的整合，才能達(dá)到收購(gòu)的預(yù)期效果，否則就只是一種財(cái)務(wù)上的操作而已，并終將導(dǎo)致財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)上的雙重失敗。由此開啟了并購(gòu)整合理論研究的序幕。

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外關(guān)于文化整合的現(xiàn)有文獻(xiàn)進(jìn)行梳理，筆者發(fā)現(xiàn)目前學(xué)者們普遍認(rèn)為文化整合在整合過(guò)程中扮演著舉足輕重的角色。Berry（1980）認(rèn)為文化整合是兩個(gè)獨(dú)立的文化群體依次經(jīng)過(guò)接觸、沖突、適應(yīng)三個(gè)典型階段，從而形成統(tǒng)一文化的過(guò)程，并同時(shí)發(fā)生在個(gè)體和集體兩個(gè)層面。后來(lái)，Nahavandi（1988）對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行研究時(shí)，引入了社會(huì)學(xué)和人類學(xué)中“文化適應(yīng)”的概念，認(rèn)為文化整合的目的就是為了解決并購(gòu)后的文化沖突。后續(xù)國(guó)外學(xué)者關(guān)于企業(yè)并購(gòu)后文化整合的研究基本上沿用了Berry（1980）、Nahavandi&Malekzaden（1988）的研究，或在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了修正。Rudolf R. Sinkovics,Noemi Sinkovics（2015）研究認(rèn)為涉及管理風(fēng)格和組織文化不同的并購(gòu)雙方企業(yè)文化整合存在較大挑戰(zhàn)性，收購(gòu)企業(yè)應(yīng)特別注意。

國(guó)內(nèi)學(xué)者也從不同角度入手，對(duì)文化整合的概念及內(nèi)涵進(jìn)行了研究。

李建華（1999）將文化整合界定為不同的文化質(zhì)通過(guò)分拆、增強(qiáng)、減弱、合并等方式融合成一種新的文化質(zhì)的過(guò)程。莊恩平和唐文文（2008）則強(qiáng)調(diào)要從不同的企業(yè)文化中找到“公約數(shù)”，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)理念、行為規(guī)范、人事安排、薪酬設(shè)計(jì)、文化設(shè)計(jì)等的統(tǒng)一。顧衛(wèi)平和薛求知（2004）從契約觀和資源觀的角度出發(fā)，認(rèn)為文化整合應(yīng)著重于對(duì)被并購(gòu)企業(yè)原有心理契約的繼承和修改，從而將文化差異導(dǎo)致的文化沖突降到最低。張洪建（2013）則基于知識(shí)轉(zhuǎn)移理論，認(rèn)為文化整合從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)就是實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織的知識(shí)有效轉(zhuǎn)移到另一個(gè)組織中。

三、文化整合的模式

在意識(shí)到文化整合對(duì)于并購(gòu)后整合工作的重要性之后，學(xué)者們開始了關(guān)于文化整合模式選擇的研究，目前大多數(shù)研究成果都是在Berry（1982）所提出文化整合四種模式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，即同化（assimilation）、融合（integration）、隔離（separation）和消亡（deculturation），以此來(lái)減弱整合過(guò)程中文化沖突所帶來(lái)的負(fù)面影響。這種提法對(duì)文化整合領(lǐng)域的后續(xù)研究有著重要的借鑒意義。比如說(shuō)，Harris & Moran提出的凌越（dominance）、妥協(xié)（compromise）、合成（synergy）和隔離（isolation）四種模式；Hapsperslagh& Jemison（1991）提出的保留（preservation）、共生（symbiosis）、不變（holding）、吸收（absorption）四種模式，等等，基本都是沿用了Berry的觀點(diǎn)并加以發(fā)展。

我國(guó)學(xué)者也開始探究如何選擇合適的文化整合模式，整體來(lái)說(shuō)基本上借鑒了國(guó)外學(xué)者的分類法，但也從不同角度出發(fā)對(duì)并購(gòu)整合模式進(jìn)行劃分，而且在模式的命名上進(jìn)行了一些靈活變化。范征（2000）依據(jù)購(gòu)并與被購(gòu)并企業(yè)文化的變化程度，將二者靈活組合，產(chǎn)生了四種文化整合模式，即吸收型、融合型、保留型、反收購(gòu)型。單寶（2008）在此基礎(chǔ)上，又引入了并購(gòu)一方獲得另一方控制權(quán)的深度這一變量，將企業(yè)文化整合模式劃分為同化、融合、引進(jìn)、分隔四種。

也有學(xué)者從并購(gòu)雙方文化態(tài)勢(shì)的強(qiáng)弱對(duì)比不同出發(fā)對(duì)文化整合模式進(jìn)行劃分。比如說(shuō)，陳春花和劉曉英（2002）將文化整合模式分為征服、共生、融合和掠奪四種。類似的還有邱明（2002）的輸出式、互補(bǔ)式、吸收式和共存式整合模式。

在意識(shí)到并購(gòu)雙方同時(shí)面臨微觀層面上的企業(yè)文化差異以及宏觀層面上的民族文化差異之后，潘愛玲（2004）將文化整合模式分為融合模式、移植模式、滲透模式、嫁接模式、自主模式。何超華（2005）認(rèn)為并購(gòu)企業(yè)可以根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化發(fā)展所處的不同階段，有選擇性地采用同化、隔離、融合或是引進(jìn)這四種方式，全新詮釋了PhillipeHasperslagh和 David Jemison 提出的文化整合模式。后來(lái)，徐學(xué)智（2012）對(duì)現(xiàn)有研究成果進(jìn)行梳理之后，總結(jié)其中不足，提出了分離-漸進(jìn)、同化-促進(jìn)、滲透-融合三種整合模式。

李天博、齊二石、李青（2017）則以并購(gòu)雙方兩種文化間兼容性以及兩個(gè)文化群體文化變動(dòng)程度的大小，將文化整合分為吸收式整合、融合式整合以及保留式整合。

四、文化整合現(xiàn)狀及對(duì)策

從理論界研究成果來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合是并購(gòu)成功的關(guān)鍵性因素。而現(xiàn)實(shí)中驚人的失敗率，說(shuō)明很多企業(yè)大多只重視財(cái)務(wù)和資產(chǎn)整合，并沒(méi)有對(duì)文化差異和文化整合給予足夠的重視（周媛媛，2014）。即使很多企業(yè)采取了一些文化整合措施，但在實(shí)施過(guò)程中仍存在很多問(wèn)題。陳國(guó)平、景奉杰（2005）、謝守忠（2008）等學(xué)者提出很多企業(yè)通常采取單一的文化整合模式，將本企業(yè)文化強(qiáng)制性地灌輸給被并購(gòu)方。甚至有些并購(gòu)方企業(yè)還信奉“成王敗寇”的錯(cuò)誤思想，將被并購(gòu)企業(yè)視為戰(zhàn)場(chǎng)上的敗軍俘虜，理應(yīng)接受自己的一切，絲毫不理會(huì)雙方的文化差異（劉光嶺，2007），那么并購(gòu)活動(dòng)終成敗局。張麗華、蔡寧偉（2012）認(rèn)為目前企業(yè)并購(gòu)還存在員工參與度不高、文化整合流于形式等問(wèn)題。在我國(guó)還存在一個(gè)特殊的問(wèn)題，就是有些并購(gòu)交易并非市場(chǎng)自發(fā)行為，而是通過(guò)政府的行政干預(yù)促成的，這種行為多是出于政府自身業(yè)績(jī)考慮的目的，那么就不可避免的受到諸如企業(yè)管理知識(shí)、自身偏好等因素的限制而忽視文化方面的整合，這也就解釋了為何有些由政府促成的并購(gòu)交易卻得到了適得其反的結(jié)果。

基于文化整合工作的重要性以及目前文化整合的現(xiàn)狀，各位專家學(xué)者也紛紛從不同的出發(fā)點(diǎn)考慮，對(duì)于如何提高并購(gòu)后文化整合的效率和效果提出了針對(duì)性的建議。

張藕香、章喜為（2003）強(qiáng)調(diào)要有效實(shí)施并購(gòu)后的文化整合，也要對(duì)事前的準(zhǔn)備工作給予足夠的重視，例如調(diào)研企業(yè)文化狀況、確定文化整合模式和方案、提煉出核心價(jià)值觀，進(jìn)行文化培訓(xùn)、建立規(guī)章制度等。吳東奎（2007）認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建是并購(gòu)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并提出了并購(gòu)文化審查“四步法”和文化整合步驟“三部曲”。李培林（2009）還將企業(yè)文化的整合工作提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。

Walker（1999）認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)后能否成功整合需要一位優(yōu)秀的管理者在并購(gòu)整合中扮演好紐帶的角色。吳趁心（2016）也強(qiáng)調(diào)新企業(yè)的管理者在并購(gòu)過(guò)程中的重要作用，強(qiáng)調(diào)管理者需要具備統(tǒng)領(lǐng)全局的眼光。劉光嶺（2007）重視員工的力量，認(rèn)為文化整合應(yīng)堅(jiān)持“市場(chǎng)主導(dǎo)，以人為本”的原則，號(hào)召員工共同參與。也有學(xué)者提倡借助企業(yè)外部力量助力文化整合工作。例如，黎正忠（2006）建議整合過(guò)程中應(yīng)爭(zhēng)取政府的支持，樹立良好的公眾形象。馮濤（2013）則認(rèn)為必要時(shí)也可尋求有相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)和能力的人才的幫助。

崔影慧，劉笑笑（2012）運(yùn)用SWOT分析法對(duì)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后文化整合所面臨的優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)遇與挑戰(zhàn)進(jìn)行了分析，并得出我國(guó)企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行文化整合具備天時(shí)、地利、人和的結(jié)論，因此建議企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組時(shí)應(yīng)對(duì)文化整合方面給予足夠的重視，以消除企業(yè)內(nèi)部不足和外部威脅所產(chǎn)生的消極影響，提高并購(gòu)成功率。她們（2013）還針對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)文化整合中存在的文化整合形式化、文化整合無(wú)員工參與、無(wú)文化整合、文化整合固定性和暫時(shí)性等問(wèn)題，提倡企業(yè)并購(gòu)時(shí)也要堅(jiān)持“誠(chéng)心、虛心、信心、恒心”四心。

綜上所述，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從概念、內(nèi)涵、模式及策略等多方面對(duì)并購(gòu)整合、文化整合等內(nèi)容進(jìn)行了非常系統(tǒng)的分析，可謂是深層次、多領(lǐng)域，而且研究的廣度和深度有繼續(xù)加大的趨勢(shì)。學(xué)者們通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的歸納總結(jié)也提出了很多具有較強(qiáng)現(xiàn)實(shí)意義的理論成果，尤其是國(guó)外研究經(jīng)歷了很長(zhǎng)的時(shí)間跨度，理論發(fā)展成熟，為企業(yè)并購(gòu)后整合的實(shí)務(wù)操作提供了很好的理論指導(dǎo)。

但值得注意的是，現(xiàn)有理論研究也存在著一些問(wèn)題：首先，現(xiàn)有關(guān)于并購(gòu)整合的理論較為分散，沒(méi)有形成統(tǒng)一的理論體系；其次，學(xué)者們雖然意識(shí)到文化整合對(duì)于整合成功的重要性，但是很多都是只針對(duì)其單一方面進(jìn)行分析，很少與其他方面結(jié)合起來(lái)，這就將并購(gòu)整合的各個(gè)方面給割裂開來(lái)了，不利于并購(gòu)整合工作的系統(tǒng)性開展；最后，由于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)相對(duì)國(guó)外來(lái)說(shuō)開始的較晚，因此對(duì)于并購(gòu)整合的研究也就相應(yīng)遲緩，受國(guó)外研究成果影響很深，很多都是照搬西方研究成果，這就導(dǎo)致學(xué)者的研究方向和思維很容易受到束縛，限制了我國(guó)相關(guān)領(lǐng)域研究的繼續(xù)深入完善發(fā)展。而且我國(guó)企業(yè)走出去所面臨的逆勢(shì)文化環(huán)境注定了國(guó)外的理論成果不一定適用于我國(guó)企業(yè)，雖然也有部分學(xué)者開始研究中國(guó)企業(yè)如何并購(gòu)、整合發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，但是總的來(lái)說(shuō)，關(guān)注度依然不足，研究的深度有待加強(qiáng)。

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