目標(biāo)成本管理體系的建設(shè)、維護(hù)和改進(jìn)
——以舜天內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)為例

高 松

(江蘇舜天股份有限公司)

按照美國(guó)國(guó)際制造業(yè)協(xié)會(huì)（CAM-I）的定義，目標(biāo)成本管理是指企業(yè)成本管理和利潤(rùn)規(guī)劃的一種系統(tǒng)性管理程序。從理論上說，這種管理程序是在當(dāng)前“微利時(shí)代”的大背景下，基于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是成本競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，起始于企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的初始，并貫穿于該產(chǎn)品的整個(gè)市場(chǎng)生命周期。鑒于目標(biāo)成本管理假設(shè)該產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格已經(jīng)客觀形成，企業(yè)能做的就是設(shè)定自己能夠接受的利潤(rùn)水平，那么目標(biāo)成本管理的終極目的就很明顯了。簡(jiǎn)而言之，第一步，按照市場(chǎng)價(jià)格減去自身設(shè)定的利潤(rùn)水平，從而得到可以承受的目標(biāo)成本；第二步，緊緊圍繞上述目標(biāo)成本展開全面的成本設(shè)計(jì)工作，以期達(dá)成產(chǎn)品成本持續(xù)降低的“成本企劃”目的。

但落實(shí)到具體的企業(yè)實(shí)踐中，由于每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)種類、盈利邏輯和管控方式都不盡相同，因此，目標(biāo)成本管理這一科學(xué)、先進(jìn)的成本管理方式還必須有一個(gè)自適應(yīng)的過程，也就是必須將其理論精髓落地化，深刻地融入每個(gè)企業(yè)生動(dòng)的、個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中去，從而促進(jìn)其能夠真正地在企業(yè)現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮出強(qiáng)大的成本管控功能?，F(xiàn)筆者結(jié)合所在企業(yè)的業(yè)務(wù)與成本管理實(shí)踐，對(duì)建設(shè)企業(yè)目標(biāo)成本管理體系的思路和設(shè)想進(jìn)行探討。

一、對(duì)公司當(dāng)前業(yè)務(wù)架構(gòu)和管控方式的剖析

舜天作為一家傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè)，主動(dòng)適應(yīng)國(guó)內(nèi)外營(yíng)商環(huán)境的深刻變化，經(jīng)過多年的探索與實(shí)踐，其經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品客戶結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的調(diào)整和優(yōu)化，當(dāng)前已成長(zhǎng)為以生產(chǎn)實(shí)體為有利支撐的產(chǎn)品提供者和綜合服務(wù)商。在當(dāng)前多元化經(jīng)營(yíng)的大環(huán)境下，即便是從事傳統(tǒng)服裝出口的子公司也在嘗試著開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但總部亦將要求它們應(yīng)專注于同業(yè)市場(chǎng)，即服裝產(chǎn)品的內(nèi)銷市場(chǎng)。而總部直屬的分公司和相關(guān)的業(yè)務(wù)部，其定位是主要業(yè)務(wù)原則上應(yīng)嚴(yán)格與子公司分業(yè)經(jīng)營(yíng)。在筆者看來，上述三類業(yè)務(wù)具有各不相同的運(yùn)營(yíng)特征，具體說來：第一類簡(jiǎn)稱服裝貿(mào)易業(yè)務(wù)（外銷為主，近年來內(nèi)銷開拓迅速）源于傳統(tǒng)，一直是本公司主要的核心業(yè)務(wù)門類，此類業(yè)務(wù)通常由公司投資控股的專業(yè)子公司執(zhí)行，由于各自的發(fā)展背景、經(jīng)營(yíng)理念、以及客戶定位的不同，經(jīng)過多年發(fā)展，這些混合所有制特征明顯的子公司已經(jīng)呈現(xiàn)出個(gè)性化、差異化的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，而對(duì)此類公司在管控中基本實(shí)行的是“雙輪管理”原則，即一方面依托控股股東地位，通過董事會(huì)機(jī)制發(fā)揮對(duì)子公司重大事項(xiàng)的決策影響作用；另一方面通過財(cái)務(wù)委派，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司資金流動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)態(tài)管控。第二類簡(jiǎn)稱國(guó)內(nèi)貿(mào)易，這塊業(yè)務(wù)主要由總部直屬分公司完成，其業(yè)態(tài)具有明顯的門檻化、錯(cuò)位化、差異化的特點(diǎn)，并以此有別于普通的商品貿(mào)易。對(duì)于此類新興業(yè)務(wù)（以此區(qū)別于傳統(tǒng)服裝外銷業(yè)務(wù)），總部管控力度直達(dá)業(yè)務(wù)的全過程，從簽約到執(zhí)行再到合約回顧，總部各個(gè)職能部門能夠?qū)崿F(xiàn)ERP項(xiàng)下的實(shí)時(shí)全管控，因此這一板塊的業(yè)務(wù)也是推行目標(biāo)成本管理最迫切、也最現(xiàn)實(shí)的抓手。第三類努力打造一個(gè)升級(jí)版的貿(mào)工一體化運(yùn)營(yíng)模式，也就是基于總部當(dāng)前打造的服裝設(shè)計(jì)、打樣、展示、營(yíng)銷、推廣平臺(tái)，以電子商務(wù)為平臺(tái)，通過明確的職能分工，以總部為營(yíng)運(yùn)中心和利潤(rùn)中心，而將生產(chǎn)企業(yè)定位打造為配套專業(yè)能力突出的現(xiàn)代化生產(chǎn)中心，從而各司其責(zé)，共同形成綜合服務(wù)商的企業(yè)形象。

通過對(duì)公司當(dāng)前各類型業(yè)務(wù)不同運(yùn)營(yíng)情況的詳細(xì)分析，筆者認(rèn)為，應(yīng)該按照“統(tǒng)一部署、分類試點(diǎn)、持續(xù)改進(jìn)”的原則，首先在公司的國(guó)內(nèi)貿(mào)易業(yè)務(wù)板塊推行目標(biāo)成本管理，這塊業(yè)務(wù)主要由總部完成，且內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)目前已經(jīng)基本占據(jù)了本公司合并報(bào)表口徑項(xiàng)下銷售和盈利規(guī)模的相當(dāng)規(guī)模，具備推行目標(biāo)管理的代表性、緊迫性和可行性。而總部控股下的各個(gè)子公司，由于其業(yè)態(tài)與總部并不相同，且已經(jīng)形成了各具特色的內(nèi)部作業(yè)流程，因此為穩(wěn)妥起見，筆者建議在總部業(yè)務(wù)中推行目標(biāo)成本管理收獲初步的成果和經(jīng)驗(yàn)之后，再向各子公司逐步推送，并為它們?cè)O(shè)計(jì)符合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的、相對(duì)個(gè)性化的目標(biāo)成本管理模式。至于第三類生產(chǎn)企業(yè)，鑒于其與本部聯(lián)動(dòng)的一體化運(yùn)營(yíng)模式尚未徹底定型，且業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利水平，目前并未成為本公司的主力板塊，因此根據(jù)重要性原則，在本文中暫不予討論。

綜上所述，本文討論的重點(diǎn)將是本公司總部?jī)?nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)的目標(biāo)成本管理事項(xiàng)。

二、總部?jī)?nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)的年度目標(biāo)成本的設(shè)定與分解

公司總部?jī)?nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)的明顯特征是以銷定購，因此訂單（或者中標(biāo)通知書，下同）就是產(chǎn)品的集中代表，也就是業(yè)務(wù)的起點(diǎn)，而在履約的過程中，基本不存在傳統(tǒng)服裝銷售業(yè)務(wù)的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，而成交價(jià)格（或者中標(biāo)價(jià)格，下同）就是競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格，按照成本倒推法，目標(biāo)成本管理法的基本公式確定為：

企業(yè)目標(biāo)成本=成交價(jià)格-交易過程中產(chǎn)生的國(guó)家稅費(fèi)-企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)利潤(rùn)

而關(guān)于目標(biāo)成本的設(shè)定與分解筆者具體設(shè)想如下：

（一）縱向指標(biāo)管理

對(duì)于制造企業(yè)，產(chǎn)品成本不僅僅是指制造成本，對(duì)于公司總部的內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)而言，產(chǎn)品成本絕不僅僅是指采購成本，而是延伸至整個(gè)產(chǎn)品生命周期的全過程所發(fā)生的成本，即所謂“大成本”概念下的目標(biāo)成本總額。在這里，筆者按照管理會(huì)計(jì)中對(duì)成本習(xí)性的描述，把涉及目標(biāo)成本總額的全部項(xiàng)目按照“縱向到底，橫向到邊”的全覆蓋原則，分為縱向成本和橫向成本兩部分，即目標(biāo)成本=縱向成本+橫向成本。其中，縱向成本也稱之為直接縱向成本，它是按照內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)流程，縱向貫穿產(chǎn)品采購、儲(chǔ)運(yùn)、銷售等全業(yè)務(wù)鏈條所發(fā)生的直接與業(yè)務(wù)相關(guān)的成本及費(fèi)用項(xiàng)目，比如采購成本、運(yùn)雜費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、海關(guān)費(fèi)、服務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效薪酬等能夠直接認(rèn)定到每一筆訂單的擬開支項(xiàng)目，另外就是總部收取的業(yè)務(wù)資金占用費(fèi)，即按照每張訂單資金占用的長(zhǎng)短所引起的資金占用費(fèi)是訂單成本的必然組成部分。

鑒于縱向成本更多的具有邊際成本的特征，因此是目標(biāo)成本管理的重點(diǎn)，筆者設(shè)想：

1.建立跨部門的業(yè)務(wù)協(xié)作小組作為縱向成本的責(zé)任單位，共同對(duì)設(shè)定的目標(biāo)縱向成本負(fù)責(zé)。因?yàn)榭v向成本既來源于業(yè)務(wù)部門，也來源于為業(yè)務(wù)提供直接支持的協(xié)作部門或團(tuán)隊(duì)。就舜天而言，倉儲(chǔ)費(fèi)和貨物保險(xiǎn)費(fèi)來源于綜合業(yè)務(wù)部，訂單資金成本則是由核算組完成。因此，凡是牽涉到縱向成本的部門都應(yīng)該參加業(yè)務(wù)協(xié)作小組，該小組僅僅是具有核算、考核的意義，也就是說，相同的部門，可以同時(shí)加入不同的業(yè)務(wù)協(xié)作小組，參與彼此各不相同的核算和考核。

2.簽訂目標(biāo)責(zé)任書，根據(jù)公司的實(shí)際情況，總部應(yīng)該與各個(gè)分公司為主要代表的業(yè)務(wù)協(xié)作小組分別簽署一級(jí)目標(biāo)責(zé)任書，一級(jí)目標(biāo)責(zé)任書是對(duì)年度銷售規(guī)模和利潤(rùn)總額考核指標(biāo)的細(xì)化，既可以根據(jù)每個(gè)季度或每個(gè)月份前的業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)、分析，鎖定縱向成本后進(jìn)行事前簽署，也可以按照重要性原則，常規(guī)性業(yè)務(wù)按季度、月份簽署，重大業(yè)務(wù)一單一簽；從效率優(yōu)先的角度考慮，簽署方式可以采取ERP線上電子確認(rèn)的方式。當(dāng)每個(gè)業(yè)務(wù)協(xié)作小組領(lǐng)受了一級(jí)目標(biāo)責(zé)任書后，還應(yīng)該根據(jù)上述費(fèi)用發(fā)生或計(jì)算的不同部門，分別與其簽署二級(jí)目標(biāo)責(zé)任書，從而進(jìn)行目標(biāo)成本的分解和鎖定，以細(xì)化明確成本責(zé)任主體。

這里需要著重說明一下：業(yè)務(wù)資金占用費(fèi)并非由財(cái)務(wù)核算組發(fā)生，而僅僅是由其計(jì)算而來，通常情況下，往往交易條款簽署后，資金組資金占用水平就可以確定了，由其簽署二級(jí)目標(biāo)責(zé)任書似乎不合責(zé)權(quán)利一致原則。但根據(jù)實(shí)際情況，核算組對(duì)于業(yè)務(wù)款項(xiàng)的收付、提示和督促作用是非常關(guān)鍵的，往往不符合預(yù)算或序時(shí)進(jìn)度的或有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都是由核算組提示出來，因此，財(cái)務(wù)部下設(shè)的對(duì)應(yīng)核算組不能游離在業(yè)務(wù)協(xié)作小組之外，至于核算組及時(shí)提示資金成本超過目標(biāo)成本的原因后，可以在考核中減免其相關(guān)責(zé)任。

由于縱向成本按照成本費(fèi)用的發(fā)生或計(jì)算部門分解到了協(xié)作小組的不同部門，那么成本費(fèi)用領(lǐng)受部門就必須想方設(shè)法壓縮成本開支，業(yè)務(wù)部就會(huì)設(shè)法尋求更低成本的供應(yīng)商，綜合部就會(huì)尋求更低報(bào)價(jià)的保險(xiǎn)公司和倉庫，核算組就會(huì)建議業(yè)務(wù)部采取更廉價(jià)的支付方式，努力控制成本在各自負(fù)責(zé)的二級(jí)責(zé)任書范圍以內(nèi)。

（二）橫向指標(biāo)管理

與縱向成本相對(duì)應(yīng)的就是橫向成本，即為產(chǎn)品購銷提供配套支持、保障作用的成本和費(fèi)用，同樣按照成本習(xí)性，根據(jù)與內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)程度大小，橫向成本也可細(xì)分為間接橫向成本和無關(guān)聯(lián)橫向成本。前者主要包括業(yè)務(wù)部門、貨權(quán)管理部門的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、樣品宣傳費(fèi)、會(huì)展費(fèi)用、辦公費(fèi)用（含辦公用品、分?jǐn)偟姆课葑饨?、水電費(fèi)、物業(yè)費(fèi)）以及業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的固定薪酬（即薪酬底薪）和直接支持團(tuán)隊(duì)（比如財(cái)務(wù)核算組、貨權(quán)管理組）的全部薪酬等為業(yè)務(wù)服務(wù)的間接費(fèi)用。而后者則主要包括與業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)的，總部綜合管理部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用開支，這塊費(fèi)用看起來并不與業(yè)務(wù)有任何關(guān)聯(lián)，但作為企業(yè)組織正常運(yùn)營(yíng)所必須開支的各項(xiàng)費(fèi)用。比如，總部各部室人員薪酬、總部各部門開支的各種費(fèi)用、總部集中計(jì)提的折舊費(fèi)用等（注：這里需要留意的是，費(fèi)用計(jì)入目標(biāo)成本應(yīng)該做到不重不漏，比如折舊費(fèi)用，如果已經(jīng)將業(yè)務(wù)部門承擔(dān)的房屋租金計(jì)算在產(chǎn)品成本以內(nèi)，那么就應(yīng)在折舊費(fèi)用分?jǐn)偔h(huán)節(jié)將這塊費(fèi)用減除）。

必須承認(rèn)，不論是間接橫向成本還是無關(guān)聯(lián)橫向成本，都很難直接認(rèn)定到每一筆具體的交易合同或訂單中去，但它們的發(fā)生又都是不可或缺的。

1.對(duì)于間接橫向成本，分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)是工作量和工作難度，將按照每個(gè)業(yè)務(wù)協(xié)作小組根據(jù)歷史上不同客戶、不同業(yè)務(wù)類型、不同產(chǎn)品的履約經(jīng)驗(yàn)，將包括間接橫向成本逐項(xiàng)細(xì)化直接攤?cè)朊考净蛎吭碌哪繕?biāo)成本，歸屬于業(yè)務(wù)部門的，直接攤?cè)?；歸屬于業(yè)務(wù)支持部門的，按照其承擔(dān)的、參與運(yùn)作的不同業(yè)務(wù)分公司的合同數(shù)量，切分?jǐn)側(cè)搿?/p>

2.對(duì)于無關(guān)聯(lián)的橫向成本，本公司在ERP系統(tǒng)中采用的一種簡(jiǎn)易方法，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的比較確認(rèn)，我們建議暫時(shí)按照合同額的5%，一次性將無關(guān)聯(lián)橫向費(fèi)用攤?cè)朊抗P銷售合約或訂單。也就是說，每一筆合約或訂單必須固定消化按照其銷售額計(jì)算的橫向公攤費(fèi)用。

綜上所述，在推進(jìn)目標(biāo)成本管理的初期，筆者認(rèn)為有兩條原則是進(jìn)行實(shí)務(wù)操作必須堅(jiān)持的，一是有代表性，參加目標(biāo)成本管理試點(diǎn)的各二級(jí)企業(yè)應(yīng)該按照年度銷售規(guī)模的一定比例、成熟的核心業(yè)務(wù)參與到目標(biāo)成本管理體系中來；二是全覆蓋，參與進(jìn)來的業(yè)務(wù)板塊，應(yīng)詳細(xì)按照成本習(xí)性的要求，將引起業(yè)務(wù)發(fā)生的全部成本費(fèi)用項(xiàng)目都涵蓋進(jìn)目標(biāo)成本管理中，并逐級(jí)分解到每個(gè)成本費(fèi)用發(fā)生層級(jí)。

三、推行目標(biāo)成本管理工作的重點(diǎn)

就目標(biāo)成本管理推行工作而言，根據(jù)公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，總部以分公司為平臺(tái)，開展的內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)銷售收入已超過本公司合并報(bào)表口徑項(xiàng)下銷售收入的40%，因此，筆者設(shè)想：在推行目標(biāo)成本法的時(shí)候，應(yīng)設(shè)立一個(gè)達(dá)成率的指標(biāo)，即運(yùn)用目標(biāo)成本法進(jìn)行成本控制的業(yè)務(wù)占該企業(yè)總業(yè)務(wù)的百分比，該指標(biāo)在目標(biāo)成本法推行之初因企業(yè)而異，可以設(shè)定不同的達(dá)成率，有高有低，業(yè)務(wù)種類相對(duì)單純的可以高些，業(yè)務(wù)種類相對(duì)復(fù)雜的可以低些，但平均下來，達(dá)成率不應(yīng)低于30%，然后根據(jù)對(duì)不同企業(yè)設(shè)置的差別化的進(jìn)度表，逐年提高達(dá)成率比例，直至100%。

筆者認(rèn)為，以下幾點(diǎn)應(yīng)該是推進(jìn)目標(biāo)成本管理的重點(diǎn)：

（一）公司總經(jīng)理室的統(tǒng)領(lǐng)作用

只有公司最高管理當(dāng)局才能協(xié)調(diào)、平衡和仲裁公司組織架構(gòu)中原本設(shè)置的各個(gè)職能部室和新設(shè)的目標(biāo)成本管理的各個(gè)執(zhí)行主體——業(yè)務(wù)協(xié)作小組之間的規(guī)則制定、權(quán)責(zé)分配、交叉協(xié)調(diào)甚至利益博弈中的復(fù)雜關(guān)系。尤其是各個(gè)業(yè)務(wù)協(xié)作小組原本就是以業(yè)務(wù)部為核心，各個(gè)與業(yè)務(wù)直接關(guān)聯(lián)的部門對(duì)口人員（比如財(cái)務(wù)部對(duì)應(yīng)的核算組）加入的新組織，許多人就具有了雙重身份，比如核算員既要對(duì)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，又要對(duì)業(yè)務(wù)協(xié)作小組負(fù)責(zé)，所以公司應(yīng)成立總經(jīng)理室成員及關(guān)鍵部室成員共同參加的推進(jìn)目標(biāo)成本管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組的的牽頭作用非常關(guān)鍵，只有實(shí)現(xiàn)集中領(lǐng)導(dǎo)，才能最大限度地共享信息、平衡利益并解決矛盾。

（二）試點(diǎn)的重要性

如前所述，目標(biāo)成本管理在嘗試初期，筆者設(shè)想選擇各個(gè)子公司中管控程度較強(qiáng)、具備一定體量和代表性、成本管理升級(jí)需求也較迫切的業(yè)態(tài)先行試點(diǎn)，待試行階段的錯(cuò)誤被分離，并總結(jié)出成熟的經(jīng)驗(yàn)后再穩(wěn)步推開。

（三）指標(biāo)的設(shè)定，考核與獎(jiǎng)懲

當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)制定并執(zhí)行后，考核以及與之配套的獎(jiǎng)懲措施就成為了目標(biāo)成本管理是否能行之有效的關(guān)鍵。通常說來，考核分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩種，但由于我們要推行的是目標(biāo)成本法，因此應(yīng)該盡量把指標(biāo)量化，即便是定性指標(biāo)，也應(yīng)該與具體獎(jiǎng)懲金額掛鉤，并將其列入所在部門的考核費(fèi)用。

為了更直觀地說明問題，現(xiàn)舉例如下：A業(yè)務(wù)協(xié)作小組（以下簡(jiǎn)稱A小組）由A業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部核算小組、綜合業(yè)務(wù)部共同組成。其核心業(yè)務(wù)是大宗原材料，比如鋼材的購銷業(yè)務(wù)。假設(shè)根據(jù)過去一年市場(chǎng)走勢(shì)、自身經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和與客戶溝通所掌握的信息判斷，明年初將有把握獲得一個(gè)大型工程的鋼材供貨業(yè)務(wù)訂單。按照目標(biāo)成本法的計(jì)算步驟，已經(jīng)確定了目標(biāo)成本總額，且該縱向成本分解到了A業(yè)務(wù)的采購人員、銷售人員、財(cái)務(wù)部的核算人員、綜合業(yè)務(wù)部的物流人員、保險(xiǎn)人員。同時(shí)，相關(guān)橫向成本根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)判斷（比如供貨協(xié)調(diào)難度、催款難度、產(chǎn)品質(zhì)量差錯(cuò)率等）需要支出的橫向成本也已攤?cè)肽繕?biāo)成本，而無關(guān)聯(lián)的公攤成本也已按照一定比例計(jì)提到位。有關(guān)測(cè)算結(jié)論經(jīng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)小組草擬，各相關(guān)部門審議無誤后，已提交至公司推進(jìn)目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡(jiǎn)稱領(lǐng)導(dǎo)小組）并獲準(zhǔn)執(zhí)行。

此時(shí)，按照領(lǐng)導(dǎo)小組制訂的規(guī)則，下達(dá)定性、定量指標(biāo)，業(yè)務(wù)協(xié)作小組必須執(zhí)行且無法議價(jià)。

1.定性指標(biāo)

（1）訂單執(zhí)行的合規(guī)性：這一指標(biāo)主要由A業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)，必須保證履約全過程我方執(zhí)行階段的合規(guī)性，鑒于相關(guān)合同已經(jīng)公司法律部審核，因此合同條款本身的合法性、有效性不由A業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)，但執(zhí)行階段如出現(xiàn)由于我方人員過錯(cuò)（不論是否故意），給公司造成違約的現(xiàn)實(shí)或期后潛在損失風(fēng)險(xiǎn)，相關(guān)合同獎(jiǎng)勵(lì)全部取消，并給以相應(yīng)經(jīng)濟(jì)懲罰。

（2）工作態(tài)度的職業(yè)性：這一指標(biāo)A小組全體參與者都要負(fù)責(zé)，小組參與人員的個(gè)人表現(xiàn)不僅影響個(gè)人，而且連帶影響到其所在部門，態(tài)度的職業(yè)性主要體現(xiàn)在工作的專業(yè)性、主動(dòng)性、細(xì)致性和責(zé)任心。這些標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)者既來自外部客戶，也來自公司內(nèi)部與之合作的同事，相關(guān)投訴一經(jīng)證實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)小組將視情節(jié)輕重，給予A小組、個(gè)人及所派出的部門不同程度的連坐式經(jīng)濟(jì)懲罰，對(duì)于A小組意味著成本項(xiàng)目的額外增加，對(duì)于個(gè)人意味著薪金的減少，對(duì)于其所派出部門意味著下個(gè)季度允許開支的經(jīng)費(fèi)預(yù)算的扣減。

（3）執(zhí)行制度的嚴(yán)肅性：A小組每個(gè)成員都是公司員工，那么必須遵守公司的各項(xiàng)制度，比如考勤、出差、請(qǐng)假等，這一標(biāo)準(zhǔn)的主要監(jiān)督者是其所在部門，責(zé)任承擔(dān)者是個(gè)人或其所在A小組，懲罰不是目的，我們希望倡導(dǎo)一種集體主義的團(tuán)隊(duì)氛圍，這意味著個(gè)人的過錯(cuò)將會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益，因此，個(gè)人必須在行為前，設(shè)身處地的為團(tuán)隊(duì)其他成員著想，為自己在團(tuán)隊(duì)中的地位和信譽(yù)著想。

2.定量指標(biāo)

（1）偏差率：按照結(jié)果導(dǎo)向原則，偏差率分為有利偏差和不利偏差，按照影響程度分為總體偏差和個(gè)別偏差。毫無疑問，實(shí)施結(jié)果導(dǎo)致目標(biāo)成本失控的不利偏差是考核重點(diǎn)，對(duì)于此類偏差將按照成本細(xì)分原則逐個(gè)成本項(xiàng)目追查到具體的個(gè)別偏差，直至找到導(dǎo)致目標(biāo)偏差的真實(shí)原因和責(zé)任人，由于各個(gè)企業(yè)成本項(xiàng)目的構(gòu)成要素差別很大，影響成本項(xiàng)目的主客觀原因也不盡相同，因此沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的偏差率，按照本公司5%費(fèi)用的公攤標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量，筆者認(rèn)為就貿(mào)易企業(yè)而言，如果實(shí)際成本超過目標(biāo)成本5%以上，則這種不利偏差就是不合理的，是必須找到具體責(zé)任者進(jìn)行問責(zé)的；而5%以內(nèi)的偏差則是可以容忍和調(diào)整的。至于有利偏差，則應(yīng)該越大越好，因?yàn)椴罹嘣酱?，證明目標(biāo)成本的控制就越得力，此時(shí)應(yīng)考慮如何按照實(shí)際成本＜目標(biāo)成本差額的比例，對(duì)業(yè)務(wù)協(xié)作小組進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）超期庫存率：理想狀態(tài)下，每個(gè)業(yè)務(wù)協(xié)作小組執(zhí)行的每一個(gè)合同（或訂單）都應(yīng)該以銷定購，這就意味著如果一買一賣兩張合同正常履約的話，不應(yīng)該存在任何超期庫存（注意，這里指的是超過合同規(guī)定的交貨期，我方并沒有完成交貨義務(wù)的庫存，而不是指履約階段的正常流轉(zhuǎn)庫存），筆者認(rèn)為對(duì)此類庫存應(yīng)該零容忍，凡是超期庫存率＞0的都應(yīng)該進(jìn)行問責(zé)，并按照目標(biāo)成本的每個(gè)構(gòu)成要素追查原因，因?yàn)檫@通常意味著貨物由于品種、質(zhì)量、交期等原因買家已經(jīng)拒絕收貨，或許因?yàn)橘I家自身出現(xiàn)資金等問題推諉或拒絕履約，無論哪種原因，都意味著合同的雙方有一方要違約。因此設(shè)定該指標(biāo)的主要原因是首先盡量排除自身因素（如是自身原因，比如采購環(huán)節(jié)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)出了問題，則應(yīng)該立即追究?jī)?nèi)部責(zé)任并妥善善后），如果確系對(duì)方因素且交涉無效，則應(yīng)準(zhǔn)備讓業(yè)務(wù)協(xié)作小組立即組織材料和卷宗，移交公司法務(wù)部門處理。

（3）類別回款率：與以上超期庫存率對(duì)應(yīng)的就是回款率，不可否認(rèn)，在國(guó)內(nèi)貿(mào)易中，完全按照合同規(guī)定實(shí)現(xiàn)回款的不多見，尤其是比較強(qiáng)勢(shì)的合作伙伴（比如一些央企），總是不能嚴(yán)格遵照合同回款。但是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)基本面依然比較低迷的狀態(tài)下，為了適應(yīng)這種市場(chǎng)常態(tài)，在綜合權(quán)衡得失因素之后，我們還是選擇要持續(xù)地與這些企業(yè)交易下去。那么根據(jù)客戶歷史履約記錄和客戶自身實(shí)力、資信的情況，我們建議設(shè)定類別回款率。既如果是公認(rèn)的實(shí)力客戶（如央企、各項(xiàng)指標(biāo)正常的上市公司、最近三年履約記錄良好的規(guī)模以上合作伙伴等），則在業(yè)務(wù)協(xié)作小組溝通，并經(jīng)相關(guān)部門會(huì)審后，由領(lǐng)導(dǎo)小組確定一個(gè)內(nèi)部回款賬期（比如超過合同付款期三個(gè)月內(nèi)付款均算正?；乜睿?，超過此期限的回款才能歸于高風(fēng)險(xiǎn)類。

高風(fēng)險(xiǎn)類客戶一般要求先款后貨或者款貨兩清，如果由于某種原因?qū)е路咆浐髮?duì)方未按期回款，則應(yīng)該比照超期庫存率，采取零容忍，即此類回款率結(jié)合上一類優(yōu)質(zhì)客戶的回款情況合并計(jì)算，如回款率＜100%，則應(yīng)該啟動(dòng)追查問責(zé)機(jī)制，如確系正常，則繼續(xù)履約，如出現(xiàn)對(duì)方違約跡象，則一方面啟動(dòng)國(guó)內(nèi)商業(yè)保險(xiǎn)機(jī)制部分止損，一方面準(zhǔn)備移交相關(guān)材料給法務(wù)部門準(zhǔn)備司法維權(quán)。

以上是筆者對(duì)于目標(biāo)成本法在企業(yè)推行的初步設(shè)想，在實(shí)踐中必然存在許多不成熟甚至不適用的地方，但我們?cè)O(shè)計(jì)符合企業(yè)實(shí)際的目標(biāo)成本管理模式時(shí)，應(yīng)該始終本著一種持續(xù)改進(jìn)的思維方式，不求一步到位、面面俱到，而應(yīng)該是逐步導(dǎo)入一種基本符合，或者說覆蓋該公司主要業(yè)務(wù)門類的目標(biāo)成本體系，然后再根據(jù)實(shí)踐中反饋出來的缺陷點(diǎn)、不足點(diǎn)加以定向彌補(bǔ)或改良，從而促使其日臻完善，并最終完成對(duì)企業(yè)全部業(yè)務(wù)門類的覆蓋。

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