略論煤化工EPC項目的業(yè)主方管理

劉一博(浙江省石油股份有限公司，浙江 杭州 310000)

略論煤化工EPC項目的業(yè)主方管理

劉一博(浙江省石油股份有限公司，浙江 杭州 310000)

EPC(Engineering Procurement Construction)，即設計、采購、施工合同，是包括了設計、采購、施工、安裝與調試以及竣工移交的總承包模式。從EPC模式的本質來講，其誕生是順應業(yè)主的需求，是一種需求模式。在傳統(tǒng)的模式中，設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)之間的協(xié)調是最突出的矛盾，尤其對于投資額巨大、技術密集的工程項目，協(xié)調與配合的矛盾愈加突出。于是煤化工項目業(yè)主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇煤化工EPC/交鑰匙模式將單一的責任轉給總承包商，可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風險、在早期即可得到收益。但是，與國外成熟的EPC項目管理模式相比，在我國許多實際的煤化工EPC模式工程中，業(yè)主所扮演的角色和定位還沒有系統(tǒng)的理論支撐，合同的履行和業(yè)主利益的實現(xiàn)甚至受到較大的影響，制約了煤化工EPC模式的健康發(fā)展。本文將從業(yè)主管理角度出發(fā)，闡述煤化工EPC模式下存在的普遍問題、風險，同時，針對這些問題為使業(yè)主規(guī)避風險、控制成本，管控承包商提出管理建議。

煤化工EPC；業(yè)主管理；問題；管理建議

1 煤化工EPC模式下業(yè)主享有的優(yōu)勢

1.1 簡化業(yè)主的管理與協(xié)調工作

煤化工EPC[1]項目管理模式下，業(yè)主的合同關系簡化，組織協(xié)調量減少。從前傳統(tǒng)的設計-招標-施工模式下需要業(yè)主介入的大量協(xié)調工作在EPC模式下轉移到了項目總承包商內(nèi)部及其與分包商之間。在業(yè)主的管理負擔大大減輕的同時，更有利于充分利用總承包商的專業(yè)能力，最大限度地降低項目風險。

1.2 總承包合同價格固定

一般的煤化工EPC項目，業(yè)主在合同要求里沒有提出完全封閉的一個邊界條件，盡管提出了功能要求、技術標準、大概的施工范圍，但是項目施工的施工圖紙、工程量參數(shù)等沒有明確的固定。而合同價格[2]往往是“絕對”固定的，除業(yè)主要求的變更外，其他情況的價格風險均由總承包商承擔。例如，我曾熟悉的一個煤化工EPC項目[3]，總承包價85．4億元人民幣，包含設計、采購、施工，140多個單位工程，非常龐大，除業(yè)主變更外全部費用由總承包商承擔。

1.3 業(yè)主有權隨時終止合同

業(yè)主在煤化工EPC合同中，擁有隨時終止合同的權利，而總承包商沒有權利僅憑自己的意愿終止合同。由于總承包商的原因致使合同終止，總承包商需要向業(yè)主支付因此而發(fā)生的所有損失以及完成工程所需的任何額外費用，而業(yè)主在沒有任何理由的情況下通知總承包商終止合同僅需向總承包商做出相應的補償，而無需承擔任何違約責任。

2 煤化工EPC項目模式下業(yè)主管理存在的問題、風險

2.1 業(yè)主過多介入管理增加自身風險

業(yè)主在煤化工EPC項目中，只與總承包商簽訂合同，其他項目參與方如設計單位、施工單位、設備供應商等都由總承包商協(xié)同管理。業(yè)主的協(xié)調管理工作量大大減少，但實際工程項目中，有些業(yè)主仍然過多介入項目的管理，其不僅增加了本身的管理成本，也不能充分發(fā)揮總承包商的專業(yè)優(yōu)勢。更重要的，其將本應由總承包商承擔的責任逆轉回到業(yè)主身上，不利于明晰總承包商的責任。[4]本文述及的煤化工項目正是如此，業(yè)主為加強對項目的管控自己成立了項目部，派遣了200多個精兵強將負責項目全方位管理，考慮到自身經(jīng)驗不足，還花重金聘請了項目咨詢管理公司阿美科[5]參與管理，導致項目管理機構龐大，管理效率低下，并且日常管理中除了對總承包商中國化學[6]進行管理外，還經(jīng)常直接參與到對中國化學下屬的十個化建單位的管理中，導致總承包商中國化學意見很大，扯皮現(xiàn)象多，最終使得總承包商中國化學的積極性大大降低，總承包協(xié)調地位受損，大量的管理協(xié)調工作轉移到業(yè)主自己身上。

2.2 投資管理上，固定總價合同影響工程質量，合同外業(yè)主變更增加成本

煤化工EPC合同往往采用固定總價合同，總承包商在報價時未充分考慮到各種因素導致的成本增加風險，如人力成本增加、材料價格上漲、不可抗拒因素等。甚至有許多風險因素是總承包商無法預見的，而其自身抗風險能力很弱，在合同總價低至無法平衡其成本時，再加上其自身的“逐利性質”(追求利益最大化)，總承包商很可能采取降低工程質量、采購質量低劣的設備等手段以減少成本支出，這就很大程度上危及到了業(yè)主的利益。

另外，由于當時招投標和簽訂合同時，業(yè)主考慮不充分，未將工程項目的主要工藝流程，施工工藝，主要設備、材料規(guī)格型號和是否進口等規(guī)定清楚，尤其是未將涉及項目環(huán)評、水保、安全三同時的工程內(nèi)容描述清楚，導致項目完工交鑰匙時，新增工藝、設備或施工變更較多，超出原總承包合同，增加項目投資，造成業(yè)主利益受損。

本文述及的煤化工項目由于項目核準程序發(fā)生了變化，原來經(jīng)省一級核準的權限收到國家發(fā)改委，導致項目需重新核準，八大評估需重新編制報審，由于時間延長，并需國家發(fā)改委審批，所以審批要求提高很多，尤其是環(huán)評審批，需增加大量的環(huán)保措施，這些在原EPC合同中都沒包含，屬業(yè)主變更增加了近10億的投資。

2.3 進度管理上，失去業(yè)主主導地位

在煤化工EPC項目中，業(yè)主協(xié)調各參建單位的主導地位，基本轉移到總承包商身上，倘若總承包商對下屬的參建單位缺少管控手段，尤其是加快推進項目建設的手段和能力，項目進度將很難受控，并且一旦進度失控后，總承包商決不會檢討自己能力不行，而是千方百計尋找由于業(yè)主原因導致進度滯后的情況，將責任推給業(yè)主一方。本文述及的煤化工項目合同約定工期2年半，實際耗時5年半才基本結束，很大原因就是總承包商中國化學對下屬的四家設計院和十家化建單位缺乏管控手段。

2.4 質量、安全管理上，監(jiān)理地位下降，驗收時問題多

煤化工EPC項目業(yè)主與監(jiān)理單位單獨簽訂合同，通過監(jiān)理單位對工程項目實行過程的質量、安全監(jiān)管。但是實際中，監(jiān)理單位對總承包單位人員很難管控。由于煤化工EPC在工程項目的實際運行中含有項目管理(PM)成分，是業(yè)主主要依賴對象，這樣就使得在施工過程中容易挑戰(zhàn)監(jiān)理地位，使得監(jiān)理地位下降，監(jiān)管角色發(fā)揮不充分，過程中質量安全隱患多，導致最后的驗收中質量缺陷，安全措施不達標等現(xiàn)象普遍。

本文述及的煤化工項目，聘請的三家監(jiān)理單位都屬于行業(yè)內(nèi)比較知名的，但由于實際管理中監(jiān)理單位被授予的地位不高，權利不大，導致過程管理中未能充分履行監(jiān)理單位義務，很多問題在驗收時暴露，中交驗收時，140多個單位工程每個單位工程遺留的問題都大于100條，甚至有的單位工程問題太多遲遲無法中交。

2.5 信息管理上，信息掌握不及時，不對稱

煤化工EPC管理模式下總承包商行使業(yè)主管理的權利，參與現(xiàn)場管理與協(xié)調，導致業(yè)主單位進入工程現(xiàn)場機會大大減少，對現(xiàn)場的工程進展無法做到“眼見為實”和“面面俱到”，只能采取由總承包商匯報的形式，若雙方合作出現(xiàn)問題，或是總承包商對這方面工作不重視，上報給業(yè)主單位的項目進展及存在問題等關鍵性工程信息與工程實際情況出入較大，將直接影響業(yè)主單位對項目進展狀態(tài)的判斷，甚至錯過最佳的決策時機，使得有些可以避免或減少的損失，額外擴大。

2.6 資料管理上，失去業(yè)主話語權

煤化工EPC項目為交鑰匙工程，除項目主體完工外，項目檔案(竣工資料)也應一并移交業(yè)主單位，實際中往往業(yè)主單位對這塊工作不夠重視或是了解不多業(yè)務不專，簽訂合同時未明確約定移交檔案的內(nèi)容、格式，竣工資料遵循的標準、質量要求等，若總承包商對這塊工作也不重視，開工前未統(tǒng)一規(guī)定，過程中未嚴格管理，將會導致最終向業(yè)主單位移交的項目檔案不符合規(guī)范標準要求，只能以各施工單位現(xiàn)狀為準，出現(xiàn)參差不齊、五花八門等現(xiàn)象。

本文述及的煤化工項目關于竣工資料，業(yè)主單位就未引起過重視，開工時根本未規(guī)定竣工資料驗收歸檔的一系列要求，導致全部以總承包中國化學的意見為主，加上總承包商過程中對竣工資料又未做嚴格管理，致使竣工資料驗收歸檔時，存在許多問題，總承包商中國化學下屬的四家設計院和十家化建單位的資料格式、要求很多都不統(tǒng)一，由于資料過程中已形成，且數(shù)量巨大，無法返工，所以最終也只能以各施工單位的現(xiàn)狀為準進行驗收歸檔了。

3 對煤化工EPC管理模式下業(yè)主管控提出建議

3.1 選擇經(jīng)驗豐富的總承包企業(yè)

業(yè)主之所以在煤化工EPC項目中過多地介入管理工作，原因之一就是缺乏對總承包商的信任。許多總承包商承擔不了合同規(guī)定的責任，對于項目的風險承受能力更是不堪一擊。業(yè)主應當選擇經(jīng)驗豐富的總承包企業(yè)，在選擇總承包企業(yè)時更當考慮下面一些因素：總承包商具有工程設計、采購、施工、監(jiān)理、項目管理等綜合業(yè)務能力；具有較強的融資能力；具有先進的工程技術水平；具有完善的信息管理技術水平；具有廣泛的銷售網(wǎng)絡等。

本文述及的煤化工項目，選擇的總承包商是中國化學，企業(yè)不可謂不大，經(jīng)驗也不可謂不豐富，但問題就在于企業(yè)太大，中國化學作為總承包，又將項目分派給下屬的四家設計院，四家設計院又選擇了十家化建單位作為參建方，所以導致項目的管理機構非常繁雜，管理效率很低，另外，中國化學作為總承包，只負責牽頭協(xié)調督促，在專業(yè)化管理上還是依靠四家設計院，由于總承包是中國化學，四家設計院又未能將各院的專業(yè)化優(yōu)勢集中發(fā)揮到該項目上，所以總承包商的選擇尤為重要。

3.2 按合同約定的業(yè)主職責進行管理

業(yè)主應按合同約定的業(yè)主職責管理總承包商，不可過多介入項目中各參建單位和各供應商的管理。應重視管理的前期策劃工作，重視與總承包商合同條款的約定，將業(yè)主權利及與總承包商的工作界面等約定清楚，實際管理中重點應放在兩頭，重視開工前和工程收尾、驗收移交的管理，施工過程中的日常管理應重點提高監(jiān)理單位的管理權限和職責，由其落實對各參建單位的日常管理，業(yè)主單位只需加強監(jiān)管，日常管理中，業(yè)主單位應重點關注影響項目推進重大問題的協(xié)調和處理上。這樣做可以讓監(jiān)理單位和總承包商都能充分發(fā)揮各自的管理優(yōu)勢，履行各自職責。

本文述及的煤化工項目，最終導致中交問題多，總承包商和業(yè)主單位扯皮現(xiàn)象多，一個重要原因就是業(yè)主單位參與管理的太深太細，未完全按合同約定的職責進行管理。

3.3 嚴控項目投資成本

控制項目成本，重點應從項目招投標及訂立合同階段著手，加強項目前期策劃，項目核準所需要的8項評估必須取得批復，項目核準必須完成。

3.3.1 項目初步設計必須做精做細

項目初步設計是煤化工EPC項目招投標的重要依據(jù)和支撐性材料，不僅關系著招投標的價格，更重要的是關系著招投標的水平，也影響著今后煤化工EPC合同的管理，非常重要，必須做精做細。煤化工EPC項目的初步設計除常規(guī)內(nèi)容外，以下內(nèi)容應詳細重點體現(xiàn)：

(1)水保、環(huán)評、安全等專項評估要求的“三同時”設計內(nèi)容；

(2)項目所在地地勘相關資料；

(3)各工藝流程、工藝參數(shù)及標準的通用設計圖；

(4)主要設備、材料的數(shù)量、規(guī)格型號、采購詳細要求以及是否進口等；

(5)主要施工工藝、施工技術。

初步設計應聘請行業(yè)內(nèi)的專家進行詳細審查，尤其是以上影響項目建設水平和項目投資的內(nèi)容，并且應嚴格杜絕超出初步設計外項目發(fā)生的可能性。煤化工EPC項目招投標時以經(jīng)審查批復的初步設計作為招標文件核心支撐性材料。

本文述及的煤化工項目，由于項目前期業(yè)主成立的項目指揮部是由原煤礦管理人員組成，這些人員缺乏煤化工項目的技術和管理經(jīng)驗，導致項目的可研和初步設計工作業(yè)主參與很少，基本以設計院為主，缺少業(yè)主通過對初步設計重要的技術審查，來控制項目投資的有效過程，初步設計根本沒有做精做細，才會導致原本初設投資120億的項目，實際完成需要170多億，項目超概嚴重。

3.3.2 重視合同關鍵條款

訂立煤化工EPC合同時應明確約定合同外業(yè)主變更原則以及工程單價和費用結算原則等，從源頭上嚴格限制合同外增加費用的結算，合同中也應將煤化工EPC“交鑰匙”工程最終移交業(yè)主單位具備的條件描述清楚，“交鑰匙”的意義就是要整個項目的所有系統(tǒng)安裝、調試全部完成，具備投產(chǎn)試運行的條件，并且總承包單位還應負責試運行期間的保運工作，對總承包單位的遺留問題合同中也應約定處理時間和處理原則，以防止總承包單位無辜拖延影響項目投產(chǎn)增加項目成本。

本文述及的煤化工項目，合同中約定總承包商主要的義務只履行到項目中交，項目后期的單體試車、聯(lián)動試車、投料試車以及性能考核以業(yè)主單位為主，總承包商只負責配合，導致業(yè)主單位從項目中交到項目投產(chǎn)運行還有大量的工作要做，這完全不符合煤化工EPC項目的初衷。當然這主要是當時合同約定時，對關鍵合同條款的不重視。

3.4 加強進度管控

項目建設進度是項目四大控制中業(yè)主單位最為關心的，應加強控制手段。

3.4.1 項目里程碑節(jié)點考核

采取控制項目進展里程碑節(jié)點方式，業(yè)主單位在與煤化工EPC單位簽訂的合同中，應明確項目里程碑考核節(jié)點，并且里程碑節(jié)點的設置應以相對工期要求為宜，以本文述及的煤化工項目為例，里程碑節(jié)點可以規(guī)定如表3-1。

就是將項目重要進展節(jié)點設為考核節(jié)點，并給每個考核節(jié)點設定處罰金額，利用經(jīng)濟杠桿加強對進度的控制，所以每個節(jié)點的處罰額度不能太低，但也不能過度，讓總承包單位無法承受也不行，另外，前面幾個節(jié)點的處罰額度可以適當降低，最后幾個關鍵完工、試車等節(jié)點額度要適當加大，而且實際考核中，總承包商雖然前面幾個過程節(jié)點未能完成，但后續(xù)通過趕工等措施使得最終的完工節(jié)點按時或者提前完成的，前面幾個過程節(jié)點的處罰金額應予以退還，以本文述及的煤化工項目為例，節(jié)點處罰可以規(guī)定如表3-1。

表3 -1煤化工EPC項目里程碑考核節(jié)點及處罰建議

3.4.2 加強過程跟蹤協(xié)調

施工過程中業(yè)主單位應通過可靠完善的項目信息系統(tǒng)及時了解項目進展情況，及時與項目里程碑節(jié)點進行對照，一旦發(fā)現(xiàn)進度偏差較大的情況，應立即采取糾偏措施，召開進度糾偏會議，積極協(xié)調影響或阻礙項目進展的問題，涉及到總承包商內(nèi)部資源或協(xié)調的還應通過約談其高層領導，或是向上級單位反應等方式，多方協(xié)調與推動，一旦發(fā)現(xiàn)超過考核的里程碑節(jié)點的應嚴格考核，實施經(jīng)濟處罰。

3.5 加強工程安全、質量監(jiān)管

3.5.1 安全管理

首先應在煤化工EPC合同中明確安全工作指標考核內(nèi)容，按發(fā)生不安全事件的級別給予相應的經(jīng)濟處罰；其次過程管理中對重大的不安全事件，應建立匯報處理機制，由業(yè)主單位組織召開專題會，分析研究，通報批評，并且可以根據(jù)事件的大小除經(jīng)濟處罰外，還可以向其上級單位通報，另外，應加大施工過程中監(jiān)理單位現(xiàn)場安全監(jiān)督管理的權利和責任，對監(jiān)理單位現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)施工單位的安全隱患，未按要求整改的，應充分授權監(jiān)理單位可以對總承包和施工單位采取經(jīng)濟處罰措施，調動監(jiān)理單位管理的積極性，反之，對監(jiān)理單位旁站不到位，未及時發(fā)現(xiàn)安全隱患或是未及時制止施工單位存在安全隱患的施工，對監(jiān)理單位也應有一定處罰措施，體現(xiàn)對監(jiān)理職責的考核。

本文述及的煤化工項目就是因為缺乏對監(jiān)理單位的授權和管控手段，才會導致監(jiān)理單位未嚴格按合同履行其監(jiān)理的安全管理職責。

3.5.2 質量管理

由于業(yè)主在煤化工EPC項目中介入管理工作很少，故業(yè)主需要有針對性地加強工程質量的監(jiān)督管理，例如加強施工圖審查，全面參與采購過程特別在項目主設備、關鍵設施的采購中加大審查力度，以滿足質量要求為根本。另外，業(yè)主單位應嚴把單位工程的質量驗收，明確驗收程序，驗收存在質量缺陷的應明確整改要求，未按要求整改的業(yè)主有權扣減相應工程量和相關費用。

過程中的質量管理應充分發(fā)揮監(jiān)理單位監(jiān)督管理的職責，加大對監(jiān)理單位的授權，監(jiān)理旁站過程中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的質量缺陷，應立即要求施工單位整改，未按要求整改的，應充分授權監(jiān)理單位可以對總承包和施工單位采取經(jīng)濟處罰措施，調動監(jiān)理單位管理的積極性，反之，對監(jiān)理單位旁站不到位，未及時發(fā)現(xiàn)或分部分項工程質量驗收時未提出質量缺陷，將對監(jiān)理單位采取一定處罰措施，督促其職責的落實。本文述及的煤化工項目就是因為缺乏對監(jiān)理單位的授權和管控手段，才會導致監(jiān)理單位未嚴格按合同履行其監(jiān)理的質量管理職責。

3.6 重視項目信息管理

從項目開工建設后，業(yè)主單位就應重視項目的信息管理[7]，應要求煤化工EPC單位建立多層級多方面的匯報制度，層級上至少應建立參建單位—總承包商—監(jiān)理單位—業(yè)主單位三級匯報制度，并且要層層審核層層把關，那一層審核把關不到位那一層承擔后果，接受處罰；匯報內(nèi)容上至少應包含以下幾方面業(yè)主需要掌握的項目信息：

(1)體現(xiàn)項目各單位工程進展的施工日報；

(2)體現(xiàn)項目人員機械投入、進度和計劃以及存在問題的工程周報；

(3)體現(xiàn)項目四大控制及“人機料法環(huán)”[8]五大方面情況的工程月報；

(4)遇到問題及緊急事件，與業(yè)主單位日常來往的聯(lián)系單、會議紀要、函件、傳真等。

3.7 重視項目檔案管理

業(yè)主單位應成立專門的煤化工EPC項目檔案管理機構，建立檔案室，配備專職的檔案管理人員。

3.7.1 業(yè)主檔案的管理

業(yè)主單位管理過程中形成的項目檔案需及時整理歸檔，至少應包含以下內(nèi)容：

(1)項目前期審批資料(項目核準所需的所有支撐性資料)；

(2)項目初步設計資料；

(3)項目施工圖設計資料；

(4)項目招投標有關資料；

(5)項目甲供物資采購有關資料；

(6)項目資金支付資料(財務專放)；

(7)項目過程管理性資料(管理性制度、文件，以及與總承包商、監(jiān)理等單位來往的聯(lián)系單、函件、傳真和會議紀要等)；

(8)業(yè)主組織的項目竣工驗收資料。

3.7.2 總承包商竣工檔案的管理

應加強對煤化工EPC單位移交的竣工檔案的管理，首先合同中應明確約定竣工檔案遵守的規(guī)程規(guī)范，檔案移交的數(shù)量和質量，以及移交時間，考核辦法等關鍵性要求；其次需重視開工前對竣工資料技術要求的交底工作，業(yè)主單位應牽頭梳理明確項目的單位工程劃分，質檢計劃(質量驗評)，項目采用的全套交工資料表格，項目檔案編號方案以及項目竣工資料組卷、裝訂等要求，有條件的情況下最好提供模板。雖然將總承包商及參建單位移交的竣工檔案要求開工前就具體化，明細化，會耗費業(yè)主單位大量的精力，甚至提出挑戰(zhàn)，但這種做法在管理上可以起到“事半功倍”“有的放矢”的效果，正如“無規(guī)矩不成方圓”一樣，規(guī)矩定好后，剩下的只需加強過程中的監(jiān)督檢查，而檢查工作可以由監(jiān)理和總承包單位負責，項目完工后按開工前規(guī)定好的要求，由業(yè)主單位牽頭組織審查，合格后辦理檔案移交即可。

[1]《建設項目工程總承包管理規(guī)范》(GB、T50358-2005)

[2]菲迪克(FIDIC)合同條件——設計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件.機械工業(yè)出版社，2002，5.

[3]李圣明.鐵路EPC工程總承包合同管理研究[J].山西建筑，2013，(03).

[4]王麗波，鄒琢晶.基于EPC項目模式下業(yè)主的合同管理[J].中國科技投資,2013,(17).

[5]陳永輝.EPC工程總承包管理模式的運行探討[J].山西建筑,2010,(27).

[6]楊俊武.談施工總承包方在合同履行過程中的風險防范[J].山西建筑,2010,(17).

[7]李青.淺談工程總承包項目的合同管理[J].煤炭工程,2011,(05).

[8]盛玉濤.建設工程總承包項目合同管理常見問題分析與對策[J].建筑施工,2010,(05).