“生產(chǎn) 運行 監(jiān)控”系統(tǒng)的好幫手
——國家電投內(nèi)蒙古公司實施PMS集中部署項目成效大

特約撰稿人：國家電投內(nèi)蒙古公司 王亞超 谷俊和 劉志強 趙海平

“生產(chǎn) 運行 監(jiān)控”系統(tǒng)的好幫手
——國家電投內(nèi)蒙古公司實施PMS集中部署項目成效大

特約撰稿人：國家電投內(nèi)蒙古公司 王亞超 谷俊和 劉志強 趙海平

核心提示

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展,信息系統(tǒng)在企業(yè)管理中的應(yīng)用范圍越來越廣泛,這給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展增添了很多動力。發(fā)電企業(yè)在重視安全管理、保證電力及時供應(yīng)的同時,要重新審視企業(yè)生產(chǎn)過程管理的內(nèi)涵。生產(chǎn)過程管理系統(tǒng)(PMS)的介入從根本上提升了企業(yè)內(nèi)部管理水平,規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)管理流程，使企業(yè)的相關(guān)工作更加規(guī)范化、科學化。

國家電投內(nèi)蒙古公司下轄7個火電廠，分布在不同的地區(qū)，給公司統(tǒng)一規(guī)范管理帶來了不便，借助于PMS系統(tǒng)集中部署項目的實施專業(yè)管理部門可以在公司本部對各單位的機組運行情況、生產(chǎn)實時狀態(tài)、重要生產(chǎn)指標等信息進行實時監(jiān)控和管理，從根本上解決了這一問題。本文主要從PMS集中部署項目的設(shè)計思路和實施內(nèi)容等方面進行了闡述，對項目實施帶來的效益進行深入思考，提出新的探索，以期為我國發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)運行監(jiān)控管理系統(tǒng)的實施及應(yīng)用提供借鑒。

隨著我國以“廠網(wǎng)分開,競價上網(wǎng)”為特點的電力市場的起步和發(fā)展,發(fā)電集團、電廠逐漸成為獨立企業(yè)參與市場競爭，從而，越來越多的企業(yè)借助于信息技術(shù)手段，提高企業(yè)內(nèi)部管理效率和質(zhì)量，增強企業(yè)核心競爭力。

PMS，即Production Management System，是借助于信息技術(shù)手段，以系統(tǒng)化的管理思想，將企業(yè)先進的管理思想和生產(chǎn)過程流程進行整合，提高生產(chǎn)效率、減少庫存、降低成本，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化、精細化管理，從而實現(xiàn)生產(chǎn)過程管理的信息系統(tǒng)。

項目建設(shè)背景、目標及設(shè)計思路

項目建設(shè)背景

國家電投內(nèi)蒙古公司是國務(wù)院直屬五大發(fā)電企業(yè)之一，國家電投在內(nèi)蒙古區(qū)域的控股子公司，是以煤為核心，電為保障，煤電鋁、煤電硅一體化，清潔能源為重點的現(xiàn)代化大型綜合能源企業(yè)。目前，內(nèi)蒙古公司負責管理21家控股子公司、7家分公司和8個籌建機構(gòu)，下轄管理通遼熱電、通遼總廠、霍林河坑口發(fā)電公司、赤峰熱電、霍煤鴻駿鋁電電力分公司、大板發(fā)電公司7家火電企業(yè)，主要分布在赤峰、通遼、霍林河地區(qū)。

隨著內(nèi)蒙古公司在產(chǎn)業(yè)鏈延伸和產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展方面的探索，內(nèi)蒙古公司各產(chǎn)業(yè)板塊實現(xiàn)了長足發(fā)展。同時，集群發(fā)展對內(nèi)蒙古公司的管理提出了更新、更高的要求，需要通過集中管控走集約化管理道路，節(jié)約資源，促進內(nèi)蒙古公司良性的可持續(xù)發(fā)展，而集團信息化是集團管控的重要輔助手段，內(nèi)蒙古公司信息化步伐一直走在行業(yè)前端，其擁有長遠規(guī)劃，得到長足發(fā)展，信息化覆蓋了內(nèi)蒙古公司及其下屬單位的各個方面。

為了有效整合信息資源，充分利用內(nèi)蒙古公司各火電企業(yè)資源，實現(xiàn)各火電企業(yè)信息共享，規(guī)劃建設(shè)內(nèi)蒙古公司PMS集中管控平臺。

項目建設(shè)目標

內(nèi)蒙古公司集中管控平臺旨在通過集中管控和集中分析，分析各火電企業(yè)生產(chǎn)管理偏差和管理水平，通過同類對比分析尋求最優(yōu)解決方案和解決措施，解決各火電企業(yè)存在的偏差，使各火電企業(yè)始終在持續(xù)、循環(huán)的優(yōu)化下不斷提升管理水平和管理效益。

同時，在內(nèi)蒙古公司層面搭建完整的、統(tǒng)一的安全生產(chǎn)集約化管控平臺，全面實現(xiàn)全區(qū)域的安全生產(chǎn)集中管控，強化內(nèi)蒙古公司的業(yè)務(wù)職能管控能力。在一體化的技術(shù)平臺上，一方面，建立內(nèi)蒙古公司自上而下的安全生產(chǎn)標準化體系，實現(xiàn)對內(nèi)蒙古公司安全生產(chǎn)的規(guī)范化、標準化管理。促進內(nèi)蒙古公司安全生產(chǎn)標準化建設(shè)，提升內(nèi)蒙古公司風險控制能力；另一方面，建立精細化、閉環(huán)的設(shè)備資產(chǎn)管理體系，實現(xiàn)設(shè)備策略化維修，實現(xiàn)設(shè)備全生命周期管理，提升設(shè)備的可靠性。

最后，在不斷推進集中管控平臺建設(shè)的過程中，結(jié)合企業(yè)自身實際情況，要建立并完善一套適合于內(nèi)蒙古公司的信息化項目標準建設(shè)體系，幫助企業(yè)快速導(dǎo)入管理制度并復(fù)制建設(shè)經(jīng)驗；同時形成內(nèi)蒙古公司火電企業(yè)完備的知識庫，使各火電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理不斷規(guī)范化、標準化，來帶動效益。

系統(tǒng)設(shè)計思路

項目采用生命周期模型與原型法模型進行設(shè)計開發(fā)。在系統(tǒng)設(shè)計過程中，充分考慮本系統(tǒng)的特點，按照PMS系統(tǒng)平臺的實施方法論，基于公司專業(yè)管理部門、各單位需求調(diào)研結(jié)果，以及企業(yè)管理現(xiàn)狀和差異分析的結(jié)果，進行總體設(shè)計。

本著“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”的原則，按照集團集中管控建設(shè)思路，構(gòu)建縱向貫通、橫向集成的集團級安全生產(chǎn)管理系統(tǒng)基礎(chǔ)平臺，建成支撐內(nèi)蒙古公司安全生產(chǎn)集中管控的集約化管理平臺，強化內(nèi)蒙古公司安全生產(chǎn)的集中管控，圍繞集團安全生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行的復(fù)雜系統(tǒng)，涉及內(nèi)蒙古公司本部、下屬火電企業(yè)兩級管理體系，內(nèi)蒙古公司作為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)管控層，各火電企業(yè)作為業(yè)務(wù)管理、執(zhí)行層。因此，基于內(nèi)蒙古公司安全生產(chǎn)的業(yè)務(wù)管理特點，PMS系統(tǒng)的設(shè)計可劃分為三層，層次架構(gòu)如下：

圖1.3-1 業(yè)務(wù)層次圖

技術(shù)平臺及部署方式

技術(shù)平臺

項目采用J2EE技術(shù)，純B/S訪問方式 ，基于SOA技術(shù)架構(gòu)。整個系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)由數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、多個應(yīng)用服務(wù)器以及Web服務(wù)器、客戶端組成，實現(xiàn)了樣式、數(shù)據(jù)、控制和業(yè)務(wù)分離的模式，是一個高復(fù)用、并有嚴格層次劃分的體系架構(gòu)。

技術(shù)架構(gòu)充分考慮內(nèi)蒙古公司PMS系統(tǒng)集約化應(yīng)用模式未來業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，通過信息技術(shù)手段，充分體現(xiàn)發(fā)電企業(yè)各個環(huán)節(jié)的互動性和信息化，充分體現(xiàn)發(fā)電企業(yè)經(jīng)營管理的集中化。以面向服務(wù)的設(shè)計理念，借助信息服務(wù)總線的業(yè)務(wù)應(yīng)用柔性接入機制支撐未來業(yè)務(wù)的調(diào)整和發(fā)展需要，并以先進的技術(shù)手段實現(xiàn)靈活的展現(xiàn)形式，保障業(yè)務(wù)、應(yīng)用和數(shù)據(jù)領(lǐng)域涉及的信息安全。

部署方式

內(nèi)蒙古公司PMS系統(tǒng)采用集中部署的方式，應(yīng)用服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、SIS計算服務(wù)器等所有服務(wù)器都部署在內(nèi)蒙古公司總部，公司本部的用戶通過局域網(wǎng)直接訪問系統(tǒng)，下屬電廠通過VPN（VPN是在公用網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上建立專用網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)）連接訪問PMS系統(tǒng)。

通過集中部署的方式，使內(nèi)蒙古公司所屬電廠的系統(tǒng)都構(gòu)建在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心、統(tǒng)一平臺之上，該部署架構(gòu)具有如下優(yōu)點：

圖2.1-1 系統(tǒng)技術(shù)框架圖

（1）管控力度強，內(nèi)蒙古公司本部可以很方便的監(jiān)控和管理下屬企業(yè)業(yè)務(wù)。

（2）統(tǒng)一的標準業(yè)務(wù)體系，能有效地制定并遵循一套標準的業(yè)務(wù)流程和規(guī)范。

（3）集團數(shù)據(jù)中心服務(wù)器整合后，便于數(shù)據(jù)集中管理，降低了投資成本。

圖2.2-1 PMS集中部署架構(gòu)圖

建設(shè)內(nèi)容及建設(shè)特點

建設(shè)內(nèi)容

內(nèi)蒙古公司PMS系統(tǒng)是管理思想和管理模式的載體，融合了生產(chǎn)過程風險管理、對標管理、資產(chǎn)全生命周期管理、安全生產(chǎn)標準化等先進的管理思想。梳理、整合各單位業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和流程，在內(nèi)蒙古公司層面進行規(guī)范化管理。深化PMS在內(nèi)蒙古公司側(cè)的應(yīng)用，建立分析指標、統(tǒng)計報表，在內(nèi)蒙古公司層面實現(xiàn)各下屬單位的橫向?qū)?、過程監(jiān)控和績效分析。同時，進一步優(yōu)化、拓展PMS與ERP集成應(yīng)用，優(yōu)化已有接口的集成效果，增加固定資產(chǎn)、設(shè)備臺帳、預(yù)算等業(yè)務(wù)接口。其功能結(jié)構(gòu)及實施內(nèi)容如右圖所示：

建設(shè)特點

一是集中、集約化管控。

從集團管控角度，內(nèi)蒙古公司是計劃、制度、標準的制定者、監(jiān)督者，各發(fā)電企業(yè)是執(zhí)行者，必然要求內(nèi)蒙古公司搭建一個集約化的管控平臺，打破跨地域管理難的現(xiàn)實問題，支撐內(nèi)蒙古公司戰(zhàn)略目標的高度統(tǒng)一、資源的統(tǒng)一配置調(diào)度、責權(quán)利的明確落實、多方的高效協(xié)同，支撐內(nèi)蒙古公司高效簡約的管理模式，以實現(xiàn)效益最大化，達到物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，強化內(nèi)蒙古公司對各發(fā)電企業(yè)安全生產(chǎn)的管控。

圖3.1-1 系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)圖

同時，內(nèi)蒙古公司作為電力投資主體，要對投資項目進行全過程管控、跟蹤和風險控制，集約化管理、集中管控不僅僅體現(xiàn)在人財物的集中管控。同時，對安全生產(chǎn)業(yè)務(wù)要實現(xiàn)集約化和集中管控，以達到持續(xù)改進、循序提升的目的。

集團企業(yè)在安全生產(chǎn)方面擁有對資源的綜合分配、調(diào)度權(quán)，以實現(xiàn)集中管控和集約化管理，例如：專家資源、知識資源、資產(chǎn)設(shè)備資源以及物資備件資源等。以專業(yè)安全生產(chǎn)作業(yè)為支撐，基于統(tǒng)一的部署、應(yīng)用和數(shù)據(jù)中心對內(nèi)蒙古公司安全生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行充分挖掘和重構(gòu)、分析，尋找各企業(yè)之間管理偏差和優(yōu)劣，進而尋求最優(yōu)解決方案為企業(yè)提供專業(yè)指導(dǎo)，進而進行資源整合、優(yōu)化分配、協(xié)同運作。

以設(shè)備故障管理為例，基于PMS平臺，從內(nèi)蒙古公司層面分析各發(fā)電企業(yè)設(shè)備故障發(fā)生情況，包括故障的發(fā)生頻率、重復(fù)率等，并對各發(fā)電企業(yè)進行對比分析，分析各電廠故障發(fā)生的實際情況，以及同一故障產(chǎn)生的原因和采取的預(yù)防措施。通過對比分析、深層追溯進行資源調(diào)整、調(diào)配和協(xié)同運作，針對具體故障形成最優(yōu)的解決措施和預(yù)防措施，并指導(dǎo)發(fā)電企業(yè)進行優(yōu)化、改進，從而降低故障的發(fā)生頻率、提升設(shè)備可靠性。

二是關(guān)注頂層設(shè)計。

集約化的集中管控通過建立統(tǒng)一的標準、規(guī)范、制度，并通過業(yè)務(wù)表單、主數(shù)據(jù)、流程等方式落實到PMS，保證標準、規(guī)范、制度從內(nèi)蒙古公司到電廠得到有效貫徹和執(zhí)行。

項目建設(shè)伊始內(nèi)蒙古公司在系統(tǒng)集中部署實施之前就開始策劃頂層設(shè)計，火電部編制提供各類標準管理制度50余份。項目組組織本企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)骨干及承建商的咨詢顧問對規(guī)章制度進行分析、整理，并結(jié)合承建商在電力行業(yè)多年的信息化實施經(jīng)驗撰寫了《國家電投內(nèi)蒙古能源有限公司PMS推廣項目業(yè)務(wù)、流程、數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一規(guī)范》，指導(dǎo)各電廠實際各項業(yè)務(wù)的統(tǒng)一標準，為PMS項目的標準化、精細化、一體化、擴展化的集中部署奠定了堅實的基礎(chǔ)。在項目建設(shè)的全生命周期過程中，該份標準規(guī)范也在不斷的進行完善和修訂，并且在將來的長期系統(tǒng)運營過程中，還將不斷的豐富和完善，以支撐內(nèi)蒙古公司集中管控業(yè)務(wù)的長期

三是可追溯的決策支持管理。

公司集約化管理、高效簡約的管理模式，對公司決策分析至關(guān)重要，通過PMS系統(tǒng)實現(xiàn)了從結(jié)果到過程的追溯，支撐內(nèi)蒙古公司安全生產(chǎn)的決策、判斷。

基于“大數(shù)據(jù)、先集中、再分析、發(fā)現(xiàn)問題，不斷規(guī)范調(diào)整”的思路和原則，通過建立統(tǒng)一的安全生產(chǎn)數(shù)據(jù)中心，通過OLAP等數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，對數(shù)據(jù)進行充分挖掘、分析，根據(jù)不同的管理重點、管理層次和維度對安全生產(chǎn)業(yè)務(wù)進行專業(yè)性分析、績效分析、對標分析、問題分析，以發(fā)現(xiàn)問題促進管理的方式構(gòu)建決策分析體系。

同時，集中的數(shù)據(jù)庫需以集中、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以業(yè)務(wù)應(yīng)用為支撐，問題來源于業(yè)務(wù)的執(zhí)行，集中分析突出專業(yè)性的意見為優(yōu)化、指導(dǎo)管理改進服務(wù)，形成PDCA閉環(huán)。因此，通過能集中的PMS夠?qū)Q策分析建立在業(yè)務(wù)過程基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)結(jié)果的輸出對問題根源的追溯和分析，實現(xiàn)決策分析與業(yè)務(wù)過程的統(tǒng)一。

效益可觀

PMS集中部署項目對電廠側(cè)的應(yīng)用價值。第一，提升火電廠安全生產(chǎn)管理標準化水平。第二，提升火電廠安全生產(chǎn)過程管控能力。第三，提升設(shè)備可靠性、經(jīng)濟性和安全性。第四，提升生產(chǎn)績效。第五，實現(xiàn)生產(chǎn)成本的有效控制。

PMS集中部署項目對公司側(cè)的應(yīng)用價值。第一，實現(xiàn)內(nèi)蒙古公司安全生產(chǎn)集約化管理。第二，提升內(nèi)蒙古公司對火電企業(yè)的風險控制能力。第三，提升內(nèi)蒙古公司安全生產(chǎn)資源配置能力。第四，降低內(nèi)蒙古公司安全生產(chǎn)管理成本。第五，提升內(nèi)蒙古公司整體安全生產(chǎn)管理水平。

PMS系統(tǒng)在內(nèi)蒙古公司的成功應(yīng)用，給內(nèi)蒙古公司內(nèi)部各級機構(gòu)帶來了大量的經(jīng)濟效益和管理效益。通過對多個下屬火電廠PMS系統(tǒng)應(yīng)用效果的統(tǒng)計，得到以下真實數(shù)據(jù)：

（1）庫存資金年度平均下降12%；

（2）設(shè)備消缺時間平均年度下降25%；

（3）物資周轉(zhuǎn)周率提高了20%；

（4）設(shè)備故障次數(shù)降低20%；

（5）設(shè)備檢修周期延長了25%；

（6）企業(yè)員工工作效率提高25%以上。

同時，PMS系統(tǒng)的集中部署模式，大量降低了IT項目建設(shè)及配套資產(chǎn)的成本投入。系統(tǒng)的集中部署應(yīng)用方式，整合了應(yīng)用需求，建立了數(shù)據(jù)中心，降低了服務(wù)器的使用數(shù)量，搭配虛擬化應(yīng)用技術(shù)，使企業(yè)降低投資成本，同時提高管控力度。

PMS系統(tǒng)集中部署模式在內(nèi)蒙古公司的成功應(yīng)用為發(fā)電集團（區(qū)域公司）信息化管理創(chuàng)新探索了成功的模式，該系統(tǒng)不僅僅可以在國家電力投資集團公司廣泛推廣，還可以作為適合國情的管理模式在國內(nèi)其他兄弟發(fā)電集團企業(yè)廣泛應(yīng)用。