制造業(yè)財務管理中的成本管控探析

王智峰

摘要：制造企業(yè)想要獲得成本優(yōu)勢，財務的成本管控思路必須要轉(zhuǎn)型升級。除了建立成本制度，推行目標成本和預算管理，加強成本分析與考核等傳統(tǒng)手段外，還要從戰(zhàn)略層面思考成本的投入產(chǎn)出，站在供應鏈的高度建立企業(yè)競爭成本優(yōu)勢，深入產(chǎn)品設計的事前階段，利用更新的信息技術手段，成為成本發(fā)生部門的合作伙伴，才能最有效的降低企業(yè)的成本，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。

關鍵詞：制造業(yè)；財務管理；成本管控

一、制造業(yè)財務管理成本管控中存在的問題

（一）財務部門的成本管控觀念亟需升級

在市場殘酷的競爭中，中國制造業(yè)企業(yè)特別是民營制造企業(yè)都非常重視成本管控，基本都建立了的成本核算制度，運用了標準定額成本考核，編制成本分析報告，也能考慮到全生命周期的成本比對。但成本控制觀念仍存在以下問題：

1.認為財務部門是成本的核算與反饋者，偏向事后管理，把自己當做監(jiān)督者旁觀者，成本信息收集和提供的時間滯后，嚴重影響了財務成本控制的效果。

2.財務管理者沒從大處著手，而是錙銖必較。為了降低一點成本定額能和制造車間反復溝通，但對戰(zhàn)略成本管控缺乏思考，因而缺乏影響力，事倍功半。

3.重視成本單向的節(jié)約，而不是以投入產(chǎn)出比來權衡。例如：節(jié)省材料造成產(chǎn)品質(zhì)量問題攀升，消減市場宣傳費用造成市場拓展緩慢，節(jié)約一點福利費用造成員工心態(tài)波動，工作效率低下。忘記了成本費用的控制是圍繞投入產(chǎn)出比這一關鍵點。

4.忽視非財務概念上的成本管控。1）忽視質(zhì)量成本的管理與報告。質(zhì)量成本包括停工、返工、降級、賠償、質(zhì)檢、預防損失等產(chǎn)生的成本，同樣需要財務部門參與決策，在預防成本與損失成本之間進行建模評估取得平衡。2）忽視時間成本管控，為了節(jié)約金錢成本浪費時間成本。3）信任成本過高，錯過市場機會：有的企業(yè)財務有非常長的審批流程和繁瑣的內(nèi)部復核規(guī)則，什么部門都要簽字負責，申請與單據(jù)在OA上長時間流轉(zhuǎn)，最終沒有人負責。王永慶說過超過3個人的審批權限就是多余。

（二）財務成本信息管理系統(tǒng)需要跟上時代變化

目前我國的制造業(yè)企業(yè)基本已使用了財務軟件，但還存在幾類問題：

1.中小制造企業(yè)把軟件作為財務的記賬工具，缺乏管理功能應用，對軟件的事前事中成本控制功能運用不足；

2.沒有充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等信息化技術，存在較多信息孤島，存在接口端和數(shù)據(jù)格式對接問題，信息收集的時間滯后，難以及時、充分發(fā)揮成本大數(shù)據(jù)挖掘分析的效果；

3.成本控制軟件停留在傳統(tǒng)MRP衍生出來的ERP階段，管理思路還是傳統(tǒng)的基于BOM表展開的價量差標準成本差異分析，對于未來C2F的客制化趨勢準備不足，需要重構成本在線控制模型。

（三）只重視企業(yè)自身成本的降低

有的企業(yè)誤解了JIT制造的精神，為消減呆滯成本，在沒有有效信息協(xié)同的情況下，依靠強勢的地位，將存貨壓在供應商或經(jīng)銷商的倉庫，而不是真實的消除存貨成本。只短期降低自身的成本，沒有協(xié)助降低整個供應鏈成本?；蛘咧灰揽孔陨斫鉀Q問題，沒有利用上下游的協(xié)同來改善成本。

二、提升制造業(yè)財務成本管控水平的對策

制造業(yè)企業(yè)想要提升財務管理成本控制水平，要改變的就是陳舊的成本控制理念，除了做好：建立成本制度，設定目標成本，開展成本預算管理，精細化信息化管理，定期報告比較分析，虛擬“利潤中心”進行成本考核，PDCA改善等這些傳統(tǒng)的成本管控工作，還需要：

（一）從產(chǎn)業(yè)鏈高度管控成本

財務部門需要走出去，和上下游進行溝通?，F(xiàn)代市場競爭是供應鏈的競爭，只有上下游共同參與到產(chǎn)品的設計中，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，大膽的分享相關成本信息，形成協(xié)同效應，才能降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的成本。

簡單舉例來說：為了提高工廠的投料速度慢，減少工人拆開原料外包裝的時間，可以對上游提出大包裝的需求。在搬運成本控制上，讓上游增加一個托盤，就可以讓雙方都減少大量的拆卸搬運成本。

財務部利用自身的財務思維優(yōu)勢，走出工廠大門，參與到競爭對手供應鏈的成本調(diào)查非常重要，只有比較，才能明確企業(yè)供應鏈成本的差距，有利于制定更佳的成本競爭手段。

（二）結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與定位談成本管控

企業(yè)戰(zhàn)略定位決定了當前成本控制的重點。財務部門首先要明白企業(yè)的戰(zhàn)略是重視差異化創(chuàng)新還是營運成本最低？或者是親近客戶戰(zhàn)略？不同的選擇，在成本的投入與管控上，重點不同；企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退等不同階段的成本管理重點不同。只有明確了方向才能抓住重點，在成本決策時，不會一頭栽到細枝末節(jié)的成本誤差數(shù)據(jù)中去，能在產(chǎn)品戰(zhàn)略定位與產(chǎn)品利潤之間進行權衡。

（三）從事前開始管控成本

企業(yè)財務部門應該在事前展開成本管控，一問：此成本能不能不發(fā)生？制造業(yè)應從創(chuàng)造或滿足各種客戶需求出發(fā)來定義產(chǎn)品，去掉多余不需要的功能、服務或裝飾，從頭開始降低產(chǎn)品成本；二問：能不能別人做？資金只花在必須投入的形成競爭優(yōu)勢的地方；外包能夠贏得時間，更專業(yè)的管理，減少固定成本，降低財務風險，減少資金占用成本，便于企業(yè)快速轉(zhuǎn)型調(diào)整。錢是用來買時間的，通過分發(fā)協(xié)作或者加大投入能爭取到的時間能換取更多的效益。三問：能不能少做？遵循精益的原則，很多時候不需要一步到位，可以逐步升級，完成勝于完美。小樣快速試錯，搶先占據(jù)客戶頭腦中的位置。否則，產(chǎn)品成型后卻市場失敗才是最大成本浪費；

成本管控重在設計前期階段：5%的設計成本決定了后續(xù)85%的成本總額。在產(chǎn)品設計時考慮到材料成本，生產(chǎn)工藝的難度，未來客戶服務的成本；工廠選址布局影響了工廠建設、運營的成本；生產(chǎn)設備的選型也本質(zhì)決定未來制造成本；

對于中小制造企業(yè)來說，還可以通過制度設計方式，在達到合理邊界批量前，將固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本來降低前期成本投入。例如設計多能工來節(jié)省機修成本，設備損壞時，計件工人變成機修工，設備正常時是恢復計件方式，將原來養(yǎng)機修的固定成本變成變動成本?；蛘呃鐚⑿枰再彽膹陀C、汽車等固定成本，轉(zhuǎn)變成供應商按張數(shù)、按里程進行計算；

將作業(yè)成本管理與第一性原理結(jié)合運用，去掉不增值的環(huán)節(jié)。第一性原理就是：先直達事物的本質(zhì)，再從本質(zhì)往表象走，不被過去經(jīng)驗、制度、流程、工藝的所干擾，不是和過去比較有節(jié)約成本就可滿足，而是本質(zhì)上可能根本就不需要這個成本環(huán)節(jié)或者就可以降低到一定的成本目標。特斯拉的馬斯克就依據(jù)第一性原理將電動車電池價格降低80%以上，已成為耳熟能詳?shù)慕?jīng)典案例。

（四）提高成本控制信息技術水平

現(xiàn)階段是互聯(lián)網(wǎng)時代，充分利用信息技術，在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一信息化的平臺，利用手機、自動化傳感器、移動互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)的手段，將成本相關信息收集觸角分布到生產(chǎn)一線上，實現(xiàn)制造、儲運等生產(chǎn)經(jīng)營信息及時的更新，發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本控制中存在的問題。

將成本要素嵌入企業(yè)產(chǎn)品的設計模型中去，在未來的C2F的模式下，企業(yè)在接受客戶訂單時，依據(jù)客戶的不同選擇，就能在線估算出產(chǎn)品的成本，獲得企業(yè)與用戶雙贏的成本控制。

（五）改變財務職能定位并參與成本考核

在企業(yè)內(nèi)部，財務和成本發(fā)生部門應該建立起同盟關系，財務部門只有更深入了解制造流程，能將成本變動因素熟練的拆分到人、機、料、法、環(huán)、測，才能成為成本發(fā)生部門信服的合作伙伴；當財務部門能以伙伴的角色，與制造部門一起承擔產(chǎn)品成本目標考核，才能在成本控制上取得更大的影響力。

綜上，制造業(yè)財務的成本管控思路必須要積極轉(zhuǎn)型，從戰(zhàn)略層面思考成本的投入產(chǎn)出，站在供應鏈的高度建立企業(yè)競爭成本優(yōu)勢，深入產(chǎn)品設計的事前階段，利用更新的信息技術手段，成為成本發(fā)生部門的合作伙伴，才能最有效的降低企業(yè)的成本，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（作者單位：廈門陸海環(huán)保股份有限公司）endprint