財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢及局限性

張慶龍

財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢及局限性

張慶龍

一、什么是財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center， 簡 稱FSSC）是將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等的核算業(yè)務(wù)處理，員工費用報銷，資金結(jié)算處理。財務(wù)共享服務(wù)目前已經(jīng)成為大型企業(yè)集團廣泛關(guān)注和采用的一種新型財務(wù)管理模式。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的效果。

財務(wù)共享服務(wù)中心的建成，對于企業(yè)財務(wù)整體戰(zhàn)略來講，僅僅是完成了財務(wù)會計與管理會計在作業(yè)流程上的分離，如何通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，推動企業(yè)集團財務(wù)的整體轉(zhuǎn)型以及未來的財務(wù)共享服務(wù)將走向何方，是每一個致力于財務(wù)共享服務(wù)理論研究與實踐者共同關(guān)注的問題。從某種意義上來說，建成企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心，僅完成了財務(wù)共享服務(wù)模式的第一步，未來的路還很長，還需要不斷的探索與創(chuàng)新。財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展沒有既定的道路，它的未來與企業(yè)的現(xiàn)實情況相關(guān)，與信息技術(shù)的發(fā)展程度相關(guān)，與管理者的前瞻性與魄力相關(guān)，正因為財務(wù)共享服務(wù)的未來充滿了各種可能，因此對于集團財務(wù)的變革顯得更加具有吸引力。

二、實施財務(wù)共享服務(wù)中心所帶來的積極效應(yīng)

財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、知識集中效應(yīng)下的財務(wù)管理水平及效率提高，擴展效應(yīng)下的集團管控水平提高和聚焦效應(yīng)下的企業(yè)核心競爭力上升。

（一）規(guī)模效應(yīng)

財務(wù)共享服務(wù)中心通過將大量子公司的會計運營工作集中到一個中心，實行會計處理的規(guī)模化“生產(chǎn)”，以大幅度降低財務(wù)運作成本。財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)也為實現(xiàn)利用特定區(qū)域的成本優(yōu)勢實現(xiàn)成本節(jié)約創(chuàng)造了條件，即充分利用欠發(fā)達地區(qū)的人力成本、辦公成本等與發(fā)達地區(qū)相比所具有的顯著優(yōu)勢。因此，成本節(jié)約成為建立財務(wù)共享中心的強大動力。

（二）知識集中效應(yīng)

實施財務(wù)共享后，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，特別是因為財務(wù)工作具有的特殊性，其部分崗位必須分離，由不同的人擔(dān)任。例如網(wǎng)銀付款流程，通常由一人負責(zé)導(dǎo)入數(shù)據(jù)，一人負責(zé)核對，一人負責(zé)審批，這意味著，一家再小的子公司，也需要三人介入一個簡單的網(wǎng)銀付款流程，通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，三個在網(wǎng)銀付款中負有不同職責(zé)的員工，可以負責(zé)五家或更多子公司相同付款流程的操作，進而通過員工熟練度的提升達到提高效率，降低成本的目的。財務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費用也大為節(jié)省，同時，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受。這使得共享服務(wù)中心人員的總體專業(yè)技能得以提高，可提供更為專業(yè)的服務(wù)。

此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的模式也使得財務(wù)信息系統(tǒng)的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。也就是說，通過知識、經(jīng)驗的積累和集中，能夠促進財務(wù)管理水平與效率的提高。

（三）集中管控效應(yīng)

過去分散的財務(wù)管控模式下，集團總部對于分子公司的管控水平有限。尤其在人員管控方面，由于財務(wù)人員的物理位置分散在各分子公司，當?shù)毓绢I(lǐng)導(dǎo)對于財務(wù)人員行為導(dǎo)向的影響能力遠遠高于集團公司。即使一些公司采用了財務(wù)人員的邏輯集中管理，但物理位置帶來的影響仍然不可忽視。

如圖1所示，某公司在實施財務(wù)共享服務(wù)項目前對其財務(wù)體系進行了管控關(guān)系的現(xiàn)狀調(diào)研，結(jié)果顯示，盡管在包括工作指導(dǎo)、工作匯報和工作安排的工作關(guān)系方面能夠相對程度地實現(xiàn)垂直化管控，但在人員任免、崗位調(diào)動、薪酬定級、績效考核等人員管理方面，總公司對分支機構(gòu)的垂直化管控力度明顯薄弱。

在風(fēng)險管控方面，由于財務(wù)信息分散在分支機構(gòu)，總公司和分支機構(gòu)之間信息不對稱，導(dǎo)致總公司難以保證所獲取的數(shù)據(jù)、報表等內(nèi)容的真實性。同時，由于財務(wù)人員分散，總公司所要求的政策、制度等內(nèi)容在分支機構(gòu)的執(zhí)行會存在較多的隨意性，導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果嚴重偏離。這種情況下，財務(wù)風(fēng)險管控水平顯著薄弱。

財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)，為集團管控水平的改進提供了一個很好的平臺和工具。從事會計運營的財務(wù)人員在物理上實現(xiàn)了從分散到集中的轉(zhuǎn)變，所有的人員能夠基于統(tǒng)一的制度、標準、流程開展工作。人員管理、績效考核能夠得到有效的貫徹落實。同時，財務(wù)信息也實現(xiàn)了集中共享，集團公司能夠隨時獲取各分子公司的財務(wù)經(jīng)營結(jié)果，并基于財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行財務(wù)分析。

（四）聚焦效應(yīng)

財務(wù)共享服務(wù)能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下相對分散的各類財務(wù)工作和財務(wù)相關(guān)職能進行有效整合，從而實現(xiàn)內(nèi)部信息的快速傳輸和有效交流，使企業(yè)財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來，運轉(zhuǎn)更為順暢。

在財務(wù)共享模式下，業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息之間實現(xiàn)了高度的集成，財務(wù)核算、結(jié)算的信息來源全部自業(yè)務(wù)前端產(chǎn)生。例如，費用報銷流程中，業(yè)務(wù)部門在費用控制系統(tǒng)中錄入財務(wù)核算以及預(yù)算管理、財務(wù)分析所需要的各類業(yè)務(wù)信息，通過系統(tǒng)接口能夠自動記賬，并進行預(yù)算的過程控制和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的即時反饋。依托前端業(yè)務(wù)部門錄入的支付信息，形成支付請求，并發(fā)送資金系統(tǒng)完成自動結(jié)算。在資產(chǎn)流程中，實物資產(chǎn)管理系統(tǒng)由業(yè)務(wù)部門進行日常管理維護，執(zhí)行結(jié)果直接體現(xiàn)至財務(wù)資產(chǎn)模塊，并進而形成總賬憑證。在保險行業(yè)的案例中，聚集效應(yīng)更為顯著，所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)將收付信息傳遞至收付費系統(tǒng)，并進而對接資金管理系統(tǒng)和總賬系統(tǒng)，實現(xiàn)高度的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。

圖1 某集團公司財務(wù)管控關(guān)系 （圖片來源：作者整理）

三、財務(wù)共享服務(wù)中心存在問題

（一）并不是所有的企業(yè)都需要建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心適用于大型企業(yè)。大才能體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，大才能最大限度減少人員數(shù)量，直接降低人力成本。其次，可以納入財務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍必須是那些具有同質(zhì)性，重復(fù)性強，勞動密集型，具有統(tǒng)一服務(wù)標準、行為方式與業(yè)務(wù)規(guī)則，可自動化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容，這樣才能體現(xiàn)效率提升和標準化程度。第三，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)適用于那些在戰(zhàn)略上不斷擴張、甚至全球化經(jīng)營的企業(yè)集團，對于這種企業(yè)，兼并重組將成為企業(yè)的常態(tài)。那么，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心可以大大降低管理的難度，促進新業(yè)務(wù)的快速整合和資源集中。

而從目前我國企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的目的來看，大多是本著一場運動式的構(gòu)建，甚至存在“攀比”心態(tài)。具體表現(xiàn)是:第一，企業(yè)財務(wù)人員規(guī)模二三百人也要建財務(wù)共享。第二，不分自己的企業(yè)業(yè)務(wù)特征，甚至很多企業(yè)集團多元化經(jīng)營，業(yè)態(tài)五花八門，也要建財務(wù)共享。第三，不分自己的企業(yè)性質(zhì)是國有還是民營，難以體現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)大大降低人工成本的優(yōu)勢。例如，國有企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心大多選址設(shè)置在集團總部所在的北上廣深等城市，加之，無法辭退的冗余財務(wù)會計核算人員，使得財務(wù)會計核算隊伍更加龐大，成本不降反升。第四，僅考慮到了共享，但未注意到財務(wù)共享服務(wù)的終極目標是圍繞“服務(wù)”開展的。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心影響管理會計作用的發(fā)揮

許多集團公司的財務(wù)共享服務(wù)中心的組織設(shè)置模式被定位為原集團財務(wù)部的下屬機構(gòu)，財務(wù)共享服務(wù)中心人員很可能淪為弱勢群體，甚至被集團定位為“會計加工廠”、“簡單重復(fù)性勞動的代表”，這對于財務(wù)共享服務(wù)中心的人員來說，從心里上是難以接受的，無形之中增加了溝通的難度。

本來建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的目的之一就是為了實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建業(yè)財一體化的業(yè)務(wù)型財務(wù)，發(fā)揮財務(wù)對于業(yè)務(wù)的決策支撐和更好的服務(wù)。結(jié)果卻由于很多業(yè)務(wù)型財務(wù)人員不懂財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式，財務(wù)共享服務(wù)中心本身也忽視了自身的數(shù)據(jù)創(chuàng)造功能。財務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整后，財務(wù)共享服務(wù)中心反而與業(yè)務(wù)型財務(wù)產(chǎn)生大量的溝通障礙。甚至在某些情況下，本來應(yīng)該一體化的業(yè)務(wù)型財務(wù)與核算型財務(wù)之間會對某一些領(lǐng)域業(yè)務(wù)、職責(zé)劃分、權(quán)屬關(guān)系等問題上持不同的觀點而產(chǎn)生矛盾，影響公司財務(wù)內(nèi)部合作關(guān)系，甚至影響財務(wù)部門工作整體運行效率，彼此之間分離的狀態(tài)時有發(fā)生，進而影響管理會計作用的發(fā)揮。這可能會在某種程度上與最初的設(shè)想大相徑庭，財務(wù)人員反而脫離了業(yè)務(wù)，淪為輔助崗位。數(shù)據(jù)還是數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)型財務(wù)也不能說明數(shù)據(jù)背后的意義。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心運營現(xiàn)狀堪憂

財務(wù)共享服務(wù)中心集中了企業(yè)全部的憑證審核、會計記賬業(yè)務(wù)，并且進行了標準化的流程改造，業(yè)務(wù)量大且流水線式操作流程與內(nèi)容過于簡單。這些會造成基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量過于龐大，崗位細分更加細化。中心人員難以了解運營全貌，不能站在一定高度提升財務(wù)共享服務(wù)中心的運營效率，也難以為更高層級的財務(wù)職能提供所需要的信息服務(wù)。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心員工發(fā)展受阻，流失率極高

財務(wù)共享服務(wù)中心的作業(yè)大多是流程化的、重復(fù)性強、工作強度大的簡單業(yè)務(wù)操作，與其所招生的研究生、本科生的人員素質(zhì)并不匹配。加之，未來的工作相對封閉，跟其他部門接觸的機會較少，工作內(nèi)容也相對枯燥，這對于員工的可持續(xù)發(fā)展和學(xué)習(xí)帶來了很大的挑戰(zhàn)。如果不能讓每個員工都能不斷地學(xué)習(xí)到新的知識，打通和指出他們的職業(yè)發(fā)展通道，僅是日復(fù)一日年復(fù)一年重復(fù)現(xiàn)有的工作，會造成人員流失率增加。這就對財務(wù)共享服務(wù)中心團隊的管理者提出更加綜合的管理要求，需要其他輔助職能進行支持配合，協(xié)調(diào)管理的難度也大大增加。

（五）財務(wù)共享服務(wù)中心無法應(yīng)對不均衡的業(yè)務(wù)需求

會計核算類工作很容易造成月初與月底，年中與年底的業(yè)務(wù)量嚴重不均衡。這樣，管理者既不能按高峰業(yè)務(wù)量匹配編制，也無法動態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)與人員數(shù)量的匹配，造成忙閑不均，工作不夠飽和，財務(wù)共享服務(wù)中心人員會出現(xiàn)新的“期間冗余”現(xiàn)象，從而浪費大量企業(yè)資源。

與之相反，有的財務(wù)共享服務(wù)中心由于職責(zé)定位不清，反而超負荷工作，不僅承擔(dān)了財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該承擔(dān)的工作，而且承擔(dān)了管理層乃至集團管理團隊的工作，使得財務(wù)共享服務(wù)中心出現(xiàn)人員缺乏，工作任務(wù)難以完成的狀況。

（六）財務(wù)共享服務(wù)中心的工作績效和對于組織的存在價值難以衡量

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立是一項長期工作，對于大型企業(yè)集團來說，可能會持續(xù)到2-3年的建設(shè)周期。在這種情況下，很難在短時間內(nèi)見到非常顯著的績效結(jié)果。與此同時，企業(yè)內(nèi)部高層管理者本來對于集中的收權(quán)管理就難以接受。如果對于財務(wù)共享服務(wù)中心績效價值再心存質(zhì)疑，會加重建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的進程與資源傾斜受阻。

總之，看上去很美的財務(wù)共享服務(wù)中心其實也并不是想象中的那么完美。企業(yè)集團應(yīng)該認真評估自身的業(yè)務(wù)特征、信息化基礎(chǔ)與組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮清楚財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位，如果一開始沒有考慮清楚，就盲目跟進，很容易達不到理想中的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)愿景。

作者單位：北京國家會計學(xué)院