關(guān)于集團(tuán)公司資金管理問題研究

張蕾

摘 要 資金是企業(yè)的血液，如何高效地籌集、分配、使用資金是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，多層級(jí)、跨地區(qū)的集團(tuán)公司如何構(gòu)建合理的資金管理體制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中尤為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。本文從多個(gè)方面分析了順風(fēng)集團(tuán)資金管理中存在的主要問題及所采取的針對(duì)性措施，為促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)有效進(jìn)行資金管理提供一些參考建議。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 資金管理 模式 集中化

一、引言

集團(tuán)公司是目前國(guó)內(nèi)大型企業(yè)存在的主要組織形式，由于企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及多層級(jí)、跨區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展所帶來的管理復(fù)雜度，使得許多集團(tuán)公司面臨著資金管控困難和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，建立科學(xué)的資金管理體系、有效的資金管理平臺(tái)，對(duì)提高資金使用效率、降低資金使用成本、防范資金風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢(shì)有非常積極的作用。

二、集團(tuán)公司資金管理的意義及基本模式

（一）集團(tuán)公司資金管理的意義

集團(tuán)公司資金管理可以將原本分散的資金全部集中起來，擴(kuò)大資金規(guī)模、提高資金效益。實(shí)現(xiàn)集中化的集團(tuán)公司資金管理后，一方面有利于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者直接了解整個(gè)集團(tuán)的資金使用情況，實(shí)時(shí)掌握所有銀行賬戶狀態(tài)，控制資金的安全流動(dòng)；另一方面有利于盤活資金，加速資金周轉(zhuǎn)，還可以調(diào)劑部分閑置資金進(jìn)行內(nèi)部信貸，減少銀行貸款，降低整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用；還有利于集團(tuán)在銀行及金融機(jī)構(gòu)的信譽(yù)得到相應(yīng)提升，拓寬融資渠道。

（二）集團(tuán)公司資金管理的基本模式

第一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指集團(tuán)公司的一切資金收支活動(dòng)都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行，下屬子公司不再單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，也不單獨(dú)開立銀行賬號(hào)，資金收支活動(dòng)的控制權(quán)高度集中在集團(tuán)總部手中；或者雖單獨(dú)開立銀行賬戶，但通過實(shí)行“收支兩條線”及資金合并、賬戶集中等手段，將資金收付活動(dòng)的控制權(quán)全部收歸集團(tuán)總部所有。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易操作，集團(tuán)總部擁有絕對(duì)的資金控制權(quán)。但是這種模式審批環(huán)節(jié)煩瑣，資金支付方式不靈活，很大程度上會(huì)降低子公司開展業(yè)務(wù)的積極性。

第二，結(jié)算中心模式。結(jié)算中心模式是指集中集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)專家，利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司的資金供需，各子公司只需保留日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的最低資金保障額，其余部分全部調(diào)撥至結(jié)算中心的規(guī)定賬戶進(jìn)行統(tǒng)一支配和使用。其主要作用，一是減少各子公司資金持有量，提高資金使用效率；二是實(shí)現(xiàn)資金資源在集團(tuán)公司范圍內(nèi)的最優(yōu)配置，降低集團(tuán)公司整體融資成本；三是便于集團(tuán)公司進(jìn)行有效的短期投資；四是可從銀行機(jī)構(gòu)獲得利率和服務(wù)等方面的優(yōu)惠。

第三，財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司模式是指集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)，以集團(tuán)子公司形式而成立的，為集團(tuán)提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營(yíng)范圍主要包括吸收存款、發(fā)放貸款、辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)、外匯交易、提供買方信貸及融資租賃、投資有價(jià)證券、發(fā)行及承銷債券、辦理財(cái)務(wù)和投融資顧問等業(yè)務(wù)。其主要作用一是實(shí)現(xiàn)了完全的市場(chǎng)化運(yùn)作，可使資本運(yùn)作能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力更強(qiáng)；二是依賴集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用多種融資方式，可優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本；三是通過合理的投資，可使集團(tuán)閑置資金得到充分、有效的利用；四是作為集團(tuán)的金融信息平臺(tái)，為其他子公司投融資活動(dòng)提供有力的支持。

三、順風(fēng)集團(tuán)公司資金管理存在的主要問題

（一）資金分散，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)

集團(tuán)擁有下屬子公司99家，開立的銀行賬戶多達(dá)257個(gè)，過多的獨(dú)立公司和過散的銀行賬戶使有限的資金“天女散花”，集團(tuán)公司資金管理權(quán)分散，出現(xiàn)了資金閑置與短缺并存現(xiàn)象。部分子公司經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，回款及時(shí)，存款較多；而另一部分處于起步階段的子公司，卻面臨資金缺口，需要從銀行或金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行高息融資。從整體上看，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)成本高，資金使用效率低，很難發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

（二）資金信息掌握不及時(shí)，監(jiān)管乏力

集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的資金管理僅停留在月度、季度或年度合并報(bào)表層面，很難在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中及時(shí)獲得所需要的相關(guān)信息，有的子公司未審批亂開戶、資金使用無依據(jù)、盲目投資、回款遲緩。在與子公司信息不對(duì)稱的情況下，集團(tuán)公司無法了解分支結(jié)構(gòu)真實(shí)的資金狀況，這種對(duì)下屬子公司的資金運(yùn)用過程及效果監(jiān)管滯后的現(xiàn)象，引起了管理失控的嚴(yán)重后果。

（三）缺乏統(tǒng)一的資金管理制度，管理程度低

集團(tuán)下屬子公司中，雖然有一部分已經(jīng)建立了資金審批流程，但由于監(jiān)督檢查力度不夠，執(zhí)行效果難以保證。集團(tuán)公司資金管理缺少統(tǒng)一的管理制度，沒有嚴(yán)格的預(yù)算管理機(jī)制，很可能造成資金使用的浪費(fèi)，甚至舞弊。集團(tuán)公司資金集中管理的迫切需要與資金分散的嚴(yán)峻現(xiàn)狀之間的矛盾是集團(tuán)公司資金管理最突出的問題。面對(duì)分散的資金，公司內(nèi)部無法形成具體有效的管理措施。

（四）資金信息化管理欠缺，管理效果差

集團(tuán)公司在日前的信息化建設(shè)中，雖然已與用友公司、泛微公司合作建設(shè)了NC財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)及OA協(xié)同辦公平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、行政、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享；但是在資金管理方面，這兩個(gè)系統(tǒng)都有很大的局限性，功能無法進(jìn)行延伸拓展。資金管理工作需完全通過人工逐個(gè)操作幾百個(gè)網(wǎng)銀U盾來進(jìn)行日常收支業(yè)務(wù)以及手工提取相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后編制資金報(bào)表，工作量太過龐大，工作效率較低，管理效果非常差。

四、順風(fēng)集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理的措施

（一）選擇合適管理模式，統(tǒng)合資金

集團(tuán)公司在綜合考慮了宏觀經(jīng)濟(jì)政策、外部市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)及管理需要的綜合情況后，于2014年9月在總部成立了資金管理中心（結(jié)算中心模式），集中管理集團(tuán)所有公司的資金活動(dòng)。其遵循“業(yè)務(wù)分散經(jīng)營(yíng)，資源統(tǒng)一調(diào)配，資金集中控制”的原則，在集團(tuán)下屬各子公司的銀行賬戶中僅留最低資金保障額，剩余部分全部歸集到資金管理中心規(guī)定的銀行賬戶，統(tǒng)一管理。通過資金管理中心運(yùn)作，很大程度上減少了資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高了資金結(jié)算、統(tǒng)計(jì)、分析、監(jiān)督工作的效率，能及時(shí)調(diào)劑資金余缺，進(jìn)行最優(yōu)配置，為整個(gè)集團(tuán)的正常運(yùn)營(yíng)提供強(qiáng)有力的保障。endprint

（二）實(shí)施集中化管理，加大監(jiān)控力度

2014年10月集團(tuán)公司將所有下屬子公司銀行賬戶（網(wǎng)銀Ukey）、銀行印鑒章、銀行證照、票據(jù)資料全部集中到資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)一管理；每家子公司配備專職資金專員，負(fù)責(zé)日常資金收付、賬戶管理、資金報(bào)表編制等工作。集團(tuán)管理層可以快速通過資金管理中心的銀行賬戶及資金日?qǐng)?bào)及時(shí)掌控資金管理情況，作出最合適的經(jīng)營(yíng)決策。

（三）建立統(tǒng)一的資金管理制度，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司在梳理完企業(yè)文化理念、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，于2015年4月制定并發(fā)布了資金預(yù)算管理制度，規(guī)定下屬各子公司必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)方針、生產(chǎn)計(jì)劃、融資計(jì)劃、投資計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算，編制年度資金預(yù)算，并在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格遵守審批權(quán)限實(shí)施，做到無預(yù)算不批、超預(yù)算調(diào)整；各下屬子公司應(yīng)定期進(jìn)行資金預(yù)算執(zhí)行情況分析，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況查找預(yù)算偏差及存在的問題和原因，制定相應(yīng)的預(yù)算管理措施及整改建議；每年底各下屬子公司還應(yīng)向集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)提交分析預(yù)算執(zhí)行情況資金報(bào)告，實(shí)現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制和事后分析全方位控制，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，集團(tuán)公司還給下屬子公司設(shè)立了一定的資金管理權(quán)，即除了專項(xiàng)資金之外確定的一定的自由資金，消除下屬子公司管理層對(duì)失去資金支配權(quán)的憂慮，能夠積極配合集團(tuán)公司的資金集中化管理。

（四）構(gòu)建基于信息化條件下的資金管理平臺(tái)，提升管理效率

國(guó)內(nèi)一些ERP供應(yīng)商已經(jīng)可以做到依照企業(yè)的資金管理需求，定制適合的資金管理平臺(tái)，以達(dá)到及時(shí)掌控集團(tuán)公司資金運(yùn)行動(dòng)態(tài)，增強(qiáng)資金管理能力的目的。2015年1月集團(tuán)公司與ERP供應(yīng)商伊爾普一起合力開發(fā)了“集團(tuán)資金管理系統(tǒng)”，并且與工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行、招行銀行、民生銀行等8家銀行建立了銀企直連關(guān)系，集團(tuán)下屬99家公司所有銀行賬戶都可以在該資金管理系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配、查詢、數(shù)據(jù)下載、單據(jù)打印及報(bào)表出具處理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司高效的資金集中管理。

五、結(jié)語

集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身管理中的主要問題，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，選擇滿足需要的資金管理模式，制定科學(xué)的資金管理體系、搭建有效的資金管理平臺(tái)，為集團(tuán)公司資金使用效率的提高、財(cái)務(wù)管理水平的強(qiáng)化、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升奠定堅(jiān)實(shí)的基石。

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