“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下的學(xué)習(xí)型組織與領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)型

吳柄銳+王飛

摘 要：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境快速變化，組織為適應(yīng)環(huán)境和謀求生存必須不斷進(jìn)化。學(xué)習(xí)型組織為組織的學(xué)習(xí)和變革指明了方向，在組織變革的同時(shí)，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式也需要順勢而變，這樣有助于打造一個(gè)有效的學(xué)習(xí)型組織。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代；學(xué)習(xí)型組織；領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)型

中圖分類號(hào)：F47 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2017）29-0175-02

引言

自“互聯(lián)網(wǎng)+”出現(xiàn)在2015年李克強(qiáng)總理的政府工作報(bào)告中。如今“互聯(lián)網(wǎng)+”已被提升至國家戰(zhàn)略。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，由于有大量的知識(shí)型員工，較難監(jiān)控工作過程和衡量工作結(jié)果。組織結(jié)構(gòu)變革和知識(shí)型員工的特點(diǎn)說明了在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代組織領(lǐng)導(dǎo)所面臨新的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者要樹立創(chuàng)新觀念，用以引領(lǐng)企業(yè)積累知識(shí)資本的工作。因此，在組織集體焦慮的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，探討本時(shí)代背景下組織的構(gòu)建和領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型有很強(qiáng)的理論與實(shí)踐意義。

一、理論文獻(xiàn)研究

（一）學(xué)習(xí)型組織

麻省理工大學(xué)的教授Forrester在 1965 年就借用了系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的原理提出了有關(guān)學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)想，在其著作《企業(yè)的新設(shè)計(jì)》中比較具體地構(gòu)建了未來的企業(yè)組織的形態(tài)。福瑞斯特認(rèn)為，新型組織首先是層次扁平化的、結(jié)構(gòu)開放化的，其次是更多以合作關(guān)系為導(dǎo)向的一種能不斷進(jìn)化地調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系的形式。到了1990年，F(xiàn)orrester的學(xué)生Peter Senge在其基礎(chǔ)上從能力和技能角度發(fā)展了學(xué)習(xí)型組織理論，提出了的學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉模型。

Peter Senge的《第五項(xiàng)修煉》引起了學(xué)術(shù)界的對(duì)學(xué)習(xí)型組織的研究浪潮。佩德勒和馬席克等從學(xué)習(xí)與變革的角度提出，在學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)被戰(zhàn)略性地結(jié)合到未來的組織需求上，它幫助其成員學(xué)習(xí)并不斷改變組織本身的組織[1]。鮑爾沃爾納從組織構(gòu)建的角度出發(fā)，總結(jié)出組織學(xué)習(xí)包括意識(shí)學(xué)習(xí)、消費(fèi)學(xué)習(xí)、引入學(xué)習(xí)、確定學(xué)習(xí)和融合學(xué)習(xí)由淺入深的五個(gè)階段。伊頓·勞倫斯從組織的障礙角度分析了構(gòu)建組織的障礙，認(rèn)為存在于員工內(nèi)心的個(gè)體障礙和企業(yè)文化造就的組織障礙是妨礙向?qū)W習(xí)型組織變革的綜合征[2]。

國內(nèi)學(xué)者對(duì)有關(guān)研究雖開始晚，但也有寶貴的研究成果。比如，在對(duì)學(xué)習(xí)型組織概念的界定上，多數(shù)學(xué)者較認(rèn)同學(xué)習(xí)型組織是讓員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性，進(jìn)而在組織中擴(kuò)散形成種群體性的學(xué)習(xí)氣氛，借此能同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值和組織績效的大幅提高。在學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建上，葉文等人以擴(kuò)展性元記憶目錄發(fā)展了基于交互記憶理論的知識(shí)共享模型，并分析了模型中各因素的相關(guān)性，還提出對(duì)未來研究的結(jié)構(gòu)方程式[3]。在組織發(fā)展障礙上，陳濤認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織在學(xué)習(xí)認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)內(nèi)容與實(shí)踐的結(jié)合、學(xué)習(xí)方式和學(xué)習(xí)效果四個(gè)方面過于急功近利，導(dǎo)致阻礙組織的漸變過程[4]。

（二） 領(lǐng)導(dǎo)模式

有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)模式有關(guān)的研究，國內(nèi)外學(xué)者對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)模型已有多年研究，盡管在概念、結(jié)構(gòu)、研究方法及方向上都有相應(yīng)的成果，但還存在部分局限性和能夠發(fā)展的空間。國外學(xué)者 Bemais提出了愿景領(lǐng)導(dǎo)理論，將領(lǐng)導(dǎo)者定位為 “組織設(shè)計(jì)師”的角色，強(qiáng)調(diào)在了解員工的基礎(chǔ)上如何建立起組織的共同愿景，總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者在變革型組織時(shí)的幾種常用策略。

國內(nèi)學(xué)者與國外學(xué)者的研究有時(shí)相左。比如，國內(nèi)部分學(xué)者認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)力在理論上不屬于領(lǐng)導(dǎo)行為，這只屬于一種“魅力領(lǐng)導(dǎo)”，而不能歸為行為描述，無法經(jīng)培訓(xùn)而實(shí)現(xiàn)短期效果。張鐵、王艷等人的成果表明，領(lǐng)導(dǎo)者在組織企業(yè)變革的過程中，應(yīng)該把整合利用政策優(yōu)勢、經(jīng)濟(jì)杠桿、前途光明的項(xiàng)目明確為管理的目標(biāo)[5]。

二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織學(xué)習(xí)與領(lǐng)導(dǎo)模式的變革

（一）互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)型

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場環(huán)境瞬息萬變，需要組織有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，做到根據(jù)市場變化及時(shí)反應(yīng)。但建立有效的學(xué)習(xí)型組織并非易事。企業(yè)可以根據(jù)以下幾點(diǎn)來結(jié)合實(shí)際情況來構(gòu)建合適自己的學(xué)習(xí)型組織。

組織需要培養(yǎng)問題意識(shí)和反思精神。組織在進(jìn)行學(xué)習(xí)時(shí)應(yīng)該著重問題，并在組織反思時(shí)充分發(fā)掘個(gè)體創(chuàng)造的潛力，這樣使組織能夠應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的升級(jí)和發(fā)展。組織反思需要組織能夠坦誠正視問題，不把問題單純地歸結(jié)為外部市場競爭的激烈而遲遲沒有有效作為，而是更多地尋找組織內(nèi)部的原因和解決問題的辦法。

組織需要將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)進(jìn)行共享學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的學(xué)習(xí)需要注重共享，學(xué)會(huì)分享心得和體會(huì)。另外，學(xué)習(xí)型組織也十分注重團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)來發(fā)現(xiàn)、研究及解決問題。比如，如今許多企業(yè)管理正充分利用新媒體，包括一些傳統(tǒng)國企也在積極探索使用新媒體對(duì)組織進(jìn)行管理。目前企業(yè)的一些線上平臺(tái)特別是與新媒體相關(guān)的平臺(tái)已不僅公司的形象代表，還成為了交易的平臺(tái)，并可以是組織進(jìn)行內(nèi)部團(tuán)體學(xué)習(xí)的分享平臺(tái)。

（二）互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)型

通常在一個(gè)組織中不是只有一位領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)習(xí)型組織中的領(lǐng)導(dǎo)者按領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的不同分為局部領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行過程中的領(lǐng)導(dǎo)者和組織變革的領(lǐng)導(dǎo)者三類，分別由不同的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任。一般來說，最高領(lǐng)導(dǎo)人肩負(fù)著組織變革的領(lǐng)導(dǎo)重任，而局部領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者通常存在于基層中有能力的員工或是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。

1.組織變革的領(lǐng)導(dǎo)

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，根據(jù)環(huán)境變化重新設(shè)計(jì)組織的這類變革通常由最高領(lǐng)導(dǎo)著手策劃。領(lǐng)導(dǎo)者要建設(shè)有效的學(xué)習(xí)型組織。這是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它包含愿景、價(jià)值觀、集體思考等數(shù)個(gè)子項(xiàng)目。領(lǐng)導(dǎo)者想要完成艱巨的任務(wù)，需要通過整合和調(diào)動(dòng)組織中的各種資源，如團(tuán)隊(duì)、物質(zhì)保障等。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)計(jì)和發(fā)展愿景來調(diào)配資源，通過在個(gè)人與組織的價(jià)值觀之間創(chuàng)造的一致性，使成員認(rèn)同組織，形成凝聚力。所以，這類領(lǐng)導(dǎo)要具備很強(qiáng)的系統(tǒng)思考能力、整合能力來扮演好總設(shè)計(jì)師的角色，還需要時(shí)刻接受愿景的召喚扮演好仆人的角色。比如，阿里巴巴集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)初期，有“十八羅漢”跟隨馬云的互聯(lián)網(wǎng)第一電商的愿景一起創(chuàng)業(yè)。然而伴隨著阿里巴巴國際化的發(fā)展，公司引入的一些國際高管因?yàn)榉N種原因相繼離開，缺乏共同愿景和文化差異就是其中的主要原因。在如今全球化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者需要在設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)考慮愿景和文化差異的整合問題。endprint

2.執(zhí)行過程中的領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者要在執(zhí)行的過程中領(lǐng)導(dǎo)擁有技能的員工。這些領(lǐng)導(dǎo)者不僅要為下面的局部領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者提供支持，還要同時(shí)在培養(yǎng)學(xué)習(xí)范式的過程中起到榜樣作用，在這個(gè)過程中促使有創(chuàng)新精神的局部領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)溝通協(xié)作。他們通常扮演著工程師或教練的角色。身為項(xiàng)目的工程師，要具備在靈活溝通的前提下提升執(zhí)行、監(jiān)督能力。身為組織的教練，要具備授權(quán)、激勵(lì)能力來調(diào)動(dòng)知識(shí)員工，而不只是他們發(fā)揮所長。授權(quán)可以幫助實(shí)現(xiàn)共享領(lǐng)導(dǎo)，在組織的成員中建立信任，除了能對(duì)員工進(jìn)行內(nèi)在激勵(lì)，還能使他們豐富經(jīng)驗(yàn)，滿足其自我超越自我實(shí)現(xiàn)等高層次的需求。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，安永公司通過GAAIT系統(tǒng)創(chuàng)造了知識(shí)社群的學(xué)習(xí)模式，普通員工在經(jīng)過經(jīng)理的授權(quán)后也能使用全部功能，這不僅使得全球的員工能相互提供知識(shí)指導(dǎo)，也激勵(lì)員工主動(dòng)通過這個(gè)系統(tǒng)去學(xué)習(xí)，提升自己進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)服務(wù)水平的提高。

3.局部領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)

局部領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者最直接最主要的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象是知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。這些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象與領(lǐng)導(dǎo)者自身不可分割，因此，他們主要肩負(fù)著組織有效實(shí)踐的職責(zé)，具體表現(xiàn)為批準(zhǔn)實(shí)踐并在實(shí)踐中積極參與來管理自己和他人。局部領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐能夠檢驗(yàn)組織的學(xué)習(xí)能力是否有助于提高組織績效，因此他們是基層組織中學(xué)習(xí)創(chuàng)造的中心，也是培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)方法和能力上的關(guān)鍵要素。局部領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者要具備充分的專業(yè)知識(shí)和技能，才能扮演好專家和教師的角色。他們也同樣需要良好的溝通技能，不僅要引領(lǐng)好一線員工，還要向上進(jìn)行溝通，以保證信息通暢。例如，員工眾多的京東集團(tuán)在人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上要求是穩(wěn)定二八結(jié)構(gòu)，即在80%的“鋼材”員工中也要保證有20%的局部領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。這些管理人員需要將局部領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)的技能和知識(shí)向下傳遞。

結(jié)語

“互聯(lián)網(wǎng)”已經(jīng)成為一個(gè)時(shí)代的名詞。在我國“互聯(lián)網(wǎng)+”的國家戰(zhàn)略下，組織的轉(zhuǎn)型是社會(huì)發(fā)展的必然導(dǎo)向，否則會(huì)很容易地被淘汰。由于學(xué)習(xí)型組織為企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了一個(gè)很好的發(fā)展方向，因此要總結(jié)研究學(xué)習(xí)型組織的理論以及互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代構(gòu)建有效學(xué)習(xí)型組織的手段。隨著組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也提出了新的要求。在此時(shí)代下，學(xué)習(xí)型組中的三類領(lǐng)導(dǎo)各自的特點(diǎn)不同，這在上述案例中有明顯的體現(xiàn)。雖然組織的轉(zhuǎn)型是時(shí)代趨勢，但這不代表組織轉(zhuǎn)型就一定能保證組織的長久生存，處在轉(zhuǎn)型中的組織還要傳承優(yōu)良傳統(tǒng)價(jià)值，并規(guī)避好整個(gè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

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[責(zé)任編輯 興 華]endprint