國有企業(yè)跨國并購過程中的文化整合

劉怫翔　李海龍　Barinova+S.A.　劉宇

摘要：影響跨國并購目標的因素可分為宏觀層面、中觀層面和微觀層面。國有企業(yè)在跨國并購過程中往往產(chǎn)生文化沖突。確定企業(yè)文化整合模式要充分考慮企業(yè)文化的差異程度、企業(yè)本土化程度和民族文化差異化程度。企業(yè)跨國并購過程中要注重幫助員工建立新的心理契約。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；跨國企業(yè)并購；文化的沖突；文化的整合

一、有關(guān)企業(yè)跨國并購的文化整合文獻綜述

近年來企業(yè)跨國并購發(fā)展十分迅速。在我國雖然企業(yè)跨國并購實例很多，然而通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)跨國并購卻沒有達到預(yù)期的理想效果。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)跨國并購過程中由于文化整合不利導(dǎo)致企業(yè)跨國并購不能成功的實例比較常見。沒有進行有效的資源整合尤其是文化整合是中國的一些企業(yè)并購不成功的重要原因之一。

在我國，關(guān)于企業(yè)并購過程中文化整合研究起源于20世紀80年代。企業(yè)跨國并購文化整合的研究主要側(cè)重于文化整合的相關(guān)概念、文化整合的模式和文化整合對策等方面。陳玉蘭等認為：中外社會文化的差異性影響企業(yè)跨國并購的開展，進行富有成效的文化整合有利于提高企業(yè)并購的成功比率。顧衛(wèi)平等提出：跨國并購文化整合是對東道國被并購企業(yè)原有的心理契約進行繼承與修改，以降低由于文化差異而產(chǎn)生的文化沖突現(xiàn)象，提升文化差異所帶來的文化價值，進而增高跨國公司的全球競爭優(yōu)勢。莊恩平等強調(diào)：文化整合即在兩個文化背景不同的企業(yè)之間尋找到公約數(shù)，實現(xiàn)統(tǒng)一的人力資源安排、酬薪管理、組織行為規(guī)范、公司理念與文化設(shè)計。蘇敬勤等認為：企業(yè)文化整合就是并購企業(yè)對目標企業(yè)采取一系列文化整合措施，使雙方互相影響、互相融合以達到整體協(xié)調(diào)、認同一致的過程。

二、國有企業(yè)跨國并購過程中出現(xiàn)的文化沖突

影響跨國并購目標的因素大致可以劃分為三個層面，即宏觀層面、中觀層面和微觀層面。宏觀層面主要包括企業(yè)并購國家的政治、經(jīng)濟、社會、法律、人口等因素。中觀層面主要包括并購企業(yè)雙方行業(yè)文化差異性和雙方員工對企業(yè)并購的認同感。行業(yè)文化差異性過大與雙方員工對企業(yè)并購的認同感低下往往會導(dǎo)致文化沖突。在微觀層面上的影響因素則更加具體細致。首先，企業(yè)職員的個人目標與并購后企業(yè)戰(zhàn)略目標一致程度對是否出現(xiàn)文化沖突具有顯著的影響。其次，并購雙方團隊是否能夠進行有效地整合對于是否會出現(xiàn)文化沖突也產(chǎn)生重要的影響。第三，并購雙方原有的薪酬績效管理模式與未來的薪酬績效管理模式差異性影響著文化沖突發(fā)生的可能性。此外，員工個人的職業(yè)發(fā)展、分權(quán)和授權(quán)模式、未來企業(yè)的工作環(huán)境（赫茲伯格保健因素）等也對是否會出現(xiàn)文化沖突產(chǎn)生比較大的影響。

由于長期受到公有制價值觀以及社會文化等一系列因素的影響，國有企業(yè)大多數(shù)存在著機構(gòu)過于龐大、內(nèi)部上行溝通不暢、行政效率低下、非正式群體和非正式組織異?；钴S等現(xiàn)象。普通員工乃至管理層對企業(yè)整體利益和長遠發(fā)展關(guān)注不足，而對個人利益、部門利益和特定群體利益關(guān)注過度。國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層級過多、指揮鏈過長、授權(quán)不充分，普通員工乃至中層管理者對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新關(guān)注不足。普通員工一般都長期在同一崗位工作，輪崗機會和多樣化崗位培訓(xùn)偏少，企業(yè)員工從全局考慮問題的能力受到削弱。

國有企業(yè)并購?fù)鈬髽I(yè)以后，在新組建的跨國企業(yè)當中外國的員工數(shù)量增加了，外國企業(yè)文化和價值觀也隨之悄然進入并購后的企業(yè)。企業(yè)的工作環(huán)境、管理理念、管理模式也將發(fā)生改變。不同國家的文化對企業(yè)職工的個人行為方式、價值取向、工作滿意度等將產(chǎn)生很大的影響。然而，雙方企業(yè)員工的價值觀和文化取向根深蒂固，要讓雙方企業(yè)員工迅速、完全地接受對方企業(yè)文化并非易事。如果并購雙方企業(yè)在運營過程中都堅持自己的企業(yè)文化觀念，那么就會引發(fā)企業(yè)文化沖突，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。

另外，員工由于對并購后的企業(yè)管理模式、發(fā)展前景等缺乏了解，也可能引起員工的焦慮不安情緒，甚至抵觸或拒絕企業(yè)變革。諸如此類的問題如果沒有被及時發(fā)現(xiàn)和處理，就有可能引發(fā)雙方員工對并購以后的企業(yè)文化不認同，員工對企業(yè)的情感承諾和連續(xù)承諾也勢必下降，甚至出現(xiàn)離職現(xiàn)象。因此，國有企業(yè)跨國并購除了注重對資產(chǎn)、技術(shù)、專利、品牌的資源進行整合以外，還應(yīng)該更加重視對企業(yè)文化的整合，以保持企業(yè)員工的個人目標與組織目標的相一致。

三、國有企業(yè)跨國并購過程中的文化整合策略

國有企業(yè)跨國并購中文化整合的最終目的是實現(xiàn)價值觀整合，而愿景規(guī)劃是實現(xiàn)價值觀整合的重要舉措。因此，要讓被并入的公司管理者充分的了解并購后公司未來的前景及文化。首先要對打算并購的外國企業(yè)的文化進行深入細致的調(diào)查，評估該國家的文化與中國文化是否能夠?qū)崿F(xiàn)有效的整合，這是跨國企業(yè)并購中文化整合的最基本的舉措。另外，跨文化溝通和跨文化培訓(xùn)也往往是企業(yè)跨國并購文化整合措施選項?？缥幕嘤?xùn)主要是學(xué)習(xí)被并購企業(yè)所在國家的文化、語言、習(xí)慣和溝通技巧等。

根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)跨國并購的成功案例與海內(nèi)外學(xué)者的探索結(jié)果，企業(yè)跨國并購?fù)ǔ２捎玫奈幕夏Ｊ接芯C合型（在雙方的企業(yè)文化中去粗取精，創(chuàng)造出一種更加優(yōu)秀的文化形態(tài)）、獨立型（不干預(yù)目標公司原有的企業(yè)文化，保留其企業(yè)文化的獨立）和替代型（并購一方企業(yè)文化強行進入目標企業(yè)，形成企業(yè)文化覆蓋）。

通常而言，企業(yè)文化整合需要經(jīng)歷多個階段，包括整合準備、文化撞擊、文化磨合、文化創(chuàng)新等。在其中的任何一個階段，均有可能出現(xiàn)企業(yè)文化沖突升級的可能。故此，選擇企業(yè)跨國并購文化整合模式的時候，要充分考慮企業(yè)文化差異程度、民族文化差異程度和企業(yè)本土化水平等。

雖然企業(yè)文化整合模式很多，但不管企業(yè)選擇其中的哪種模式，都要遵循這樣的原則：企業(yè)文化整合的目的是尋找雙方企業(yè)文化的相同之處，并不排斥包容差異性；企業(yè)跨國并購過程中的文化整合要循序漸進，在符合雙方利益的前提下穩(wěn)步推進，而不能單方面強制執(zhí)行。

要注重建立新的心理契約。心理契約是企業(yè)與員工之間一種無形的制約關(guān)系。雖然心理契約是無形的，可卻像一只看不見的手一樣始終維系著職工與公司之間的聯(lián)系。彼此雙方都十分清楚對方為自己提供什么。企業(yè)跨國并購后，存在著原有員工的工作付出不再被并購后的企業(yè)認同的現(xiàn)象。此時，員工就會對并購后的企業(yè)失去信心，心理契約也就逐漸松弛甚至消失。因此，企業(yè)并購過程中的結(jié)要幫助員工建立新的心理契約，并采取有力措施鞏固新的心理契約。

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（作者單位：沈陽大學(xué)工商管理學(xué)院）endprint