陳?。捍蛟觳灰粯拥目h級醫(yī)院

文／本刊記者 劉文生

陳健：打造不一樣的縣級醫(yī)院

文／本刊記者 劉文生

昆山市第一人民醫(yī)院的發(fā)展形態(tài)儼然超出了縣級醫(yī)院的發(fā)展范疇。這是如何做到的？

昆山雄霸全國百強縣榜首多年，擁有一家與城市經(jīng)濟地位相匹配的“人民醫(yī)院”看起來理所應當。事實也的確如此，昆山市第一人民醫(yī)院（以下簡稱“昆山市一院”）已連續(xù)多年在全國縣級醫(yī)院排名中名列前茅。

院長陳健更愿意將醫(yī)院的發(fā)展歸因于城市、社會發(fā)展及老百姓的需求?！安皇钦f院長有多大能力，我覺得只要院長踏實做事，醫(yī)院發(fā)展都不會差?！?/p>

眾所周知，醫(yī)院的發(fā)展與城市經(jīng)濟并沒有必然的邏輯關系，昆山獨特的人文氣質(zhì)造就了陳健“謙虛溫謹，不以才地矜物”的性格。他任院長十年，昆山市一院翻天覆地的變化有目共睹。十年中，有過彷徨，也有過無奈。為了“讓醫(yī)院變得更好”，他把熱情與夢想、心血和精力全部奉獻給了醫(yī)院。

夢想來自遙遠的過去。1990年畢業(yè)時，陳健本可以留校在團委工作，但他希望做一名醫(yī)生。他選擇回到家鄉(xiāng)昆山，這一回，就再也沒有離開過。

做了昆山市第一例肝臟手術，成為昆山市首屆科教啟明星、昆山市衛(wèi)生系統(tǒng)第一個院長助理，成為昆山市一院副院長、院長，陳健的成長路徑符合中國“醫(yī)而優(yōu)則仕”的傳統(tǒng)，所不同的是，他將要面對的是一家有足夠高度和厚度的醫(yī)院，他必須帶領醫(yī)院沖向新的高點，不能出半點差錯。

2007年春節(jié)前夕，從法國學習歸來的陳健接任院長。彼時，醫(yī)院年業(yè)務收入5億元，門急診量接近100萬，是江蘇首批現(xiàn)代化醫(yī)院。那年春節(jié)，陳健是在辦公室度過的，他要想清楚，如何管理好這家醫(yī)院，今后醫(yī)院向著怎樣的方向前進。他肩上的擔子不輕。

管好“事”和“人”

陳健對醫(yī)院管理和建設的思考濃縮為兩個字。一個是“事”。即醫(yī)院建設發(fā)展目的是滿足百姓的醫(yī)療保障事業(yè)，促進區(qū)域衛(wèi)生發(fā)展的事業(yè)。例如怎樣改善醫(yī)院硬件條件、診療環(huán)境，如何建立適應縣市級醫(yī)院發(fā)展的管理模型，如何切實提升醫(yī)療技術與服務水平？陳健認為，作為一名管理者，做正確的決策和把事做正確都是至關重要的。多年來，他在貫徹執(zhí)行國家醫(yī)改行動中，始終堅持公立醫(yī)院要把維護人民群眾的健康利益放在首位，攻堅克難，做好健康事業(yè)發(fā)展的大文章。

第二個字是“人”。怎樣建設好人才梯隊關乎醫(yī)院前途。陳健在當時提出了“引進急需人才，培養(yǎng)現(xiàn)有人才，儲備未來人才”的戰(zhàn)略規(guī)劃。既注重引進，又重視留住人才，強化自身人才的培養(yǎng)。但怎樣吸引優(yōu)秀人才？他首先希望通過幾年努力把員工收入提高到昆山最高水平?！暗谝淮伍_職工大會我就提出來，員工收入每年增長10%，后面就是這么做的”陳健說。

陳健的管理才華第一次在這么大的舞臺上得以施展。實際上，他的管理才能從2000年開始任友誼分院執(zhí)行院長時便得以體現(xiàn)，當時他成功地探索出了一條社區(qū)衛(wèi)生統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務的運行模式。2006年遠赴法國巴黎第十二大學附屬醫(yī)院進修，他得以零距離了解西方醫(yī)院管理模式，這進一步為日后的管理打下了基礎。

“歐美國家醫(yī)院管理有兩大特點，一是注重規(guī)范，二是注重創(chuàng)新。規(guī)范是基礎，規(guī)范以后再創(chuàng)新?！标惤≌f，中國醫(yī)院發(fā)展太快，有時候還沒有規(guī)范就開始創(chuàng)新了，管理缺乏標準。法國的學習經(jīng)歷為他后來做管理提供了源源不斷的能量。

明確了發(fā)展著力點后，昆山市一院在陳健領導下再次起航。2008年，醫(yī)院正式提出創(chuàng)三級的目標。這是陳健一直懷揣的夢想。他希望每個科室不光在服務量上，而且在質(zhì)量和能力上都達到三級醫(yī)院的要求。

陳健希望借助三級醫(yī)院的創(chuàng)建，使醫(yī)院真正轉(zhuǎn)向更高層次的內(nèi)涵建設。醫(yī)院2007年開始推出管理主題年活動。第一個階段是“效率效能”三年建設時期，之后又推出了三年的“文化建設年”。2011年12月，醫(yī)院正式升級為三級乙等綜合醫(yī)院，并獲得“全國縣市級醫(yī)院綜合競爭力”第一名。因此，從2013年開始，醫(yī)院推出三年的“轉(zhuǎn)型升級年”。2016年起，醫(yī)院步入“精細化管理年”階段，進一步發(fā)力內(nèi)涵建設。

仔細體味就會發(fā)現(xiàn)，昆山市一院每個階段的發(fā)展主題都和醫(yī)院實際需求及整體醫(yī)改背景高度契合。通過載體建設，醫(yī)院發(fā)展有了抓手，前進有了階梯。

此外，通過明晰醫(yī)院所有崗位，明確崗位任務目標，醫(yī)院實施了建立在崗位基礎上的績效管理系統(tǒng)。獨具特色的績效管理徹底激活了人員活力和醫(yī)院前進動力，昆山市一院轉(zhuǎn)型升級之路越走越穩(wěn)。

科研教學是強項

醫(yī)院快速發(fā)展面臨的是本部空間受限的現(xiàn)實，領導班子當機立斷，于2009年相繼在昆山開發(fā)區(qū)、周市鎮(zhèn)建設兩所新院區(qū)。陳健在分析了昆山醫(yī)療資源布局和疾病譜后做出決策，本部院區(qū)形成醫(yī)教研核心區(qū)，友誼院區(qū)形成婦產(chǎn)兒、腫瘤、腎病、健康體檢特色區(qū)，廣仁院區(qū)形成以肝炎、結(jié)核病為特色的感染病院區(qū)。昆山市一院“一院三區(qū)”錯位發(fā)展的新格局就此形成。

以往的管理模式顯然無法滿足集團化架構(gòu)下的多層次管理需求，陳健直言這是一塊管理的硬骨頭。

他的設想是在垂直管理架構(gòu)上設計一條橫向管理線，把各院區(qū)串聯(lián)起來，集中管理，集約發(fā)展。為此，他創(chuàng)造性地成立了七大管理中心，由此形成了以黨政聯(lián)席會議決策制度為核心的行政管理中心、醫(yī)療管理中心、護理管理中心、科教管理中心、后勤保障管理中心、文化管理中心和監(jiān)督管理中心的新型管理模式。

大戰(zhàn)略既定，陳健的管理也漸入佳境，他要在管理的持續(xù)優(yōu)化上下功夫。醫(yī)療發(fā)展“學科化”、科研教學“學院化”、醫(yī)院管理“精細化”、后勤服務“社會化”、醫(yī)院文化“人文化”、信息管理“智能化”、醫(yī)院環(huán)境“生態(tài)化”的“七化”理念漸漸形成并付諸實踐。

如今，昆山市一院醫(yī)教研一體化發(fā)展欣欣向榮。醫(yī)院全面建立了三級醫(yī)院的學科，并在內(nèi)涵上不斷提升。作為一家縣級醫(yī)院，昆山市一院是江蘇大學附屬醫(yī)院和臨床醫(yī)學院，在此基礎上形成的科研和教學水平在全國縣市級醫(yī)院層面遙遙領先。

近年來，醫(yī)院獲國家自然科學基金項目9項， SCI論文達到160篇，申請國家發(fā)明專利11項、實用新型專利183項。此外，醫(yī)院還建成納米醫(yī)學研究所、臨床實驗研究中心、精準醫(yī)學中心等科技創(chuàng)新平臺和腫瘤內(nèi)科、神經(jīng)外科、腎內(nèi)科等六支創(chuàng)新團隊?！拔覀兺ㄟ^科研平臺培養(yǎng)有科研思維的學科型人才，而不是只會看病的?？菩腿瞬拧！标惤〔粺o自豪地說。

管理上的出色成績并不能讓陳健滿足，作為管理者，他始終對自己的業(yè)務念念不忘。十年來，他每周都堅持專家門診和手術。這個習慣讓他一直保持著最初的夢想，面對患者，善待患者。

陳健 昆山市第一人民醫(yī)院院長