深化國有企業(yè)財務(wù)管理改革的思考
——以ZL 城投集團公司為例

（浙江省麗水市城市建設(shè)投資有限責任公司 浙江麗水323000）

近年來隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，各地積極開展政府投融資平臺搭建工作，組建相關(guān)行業(yè)的政府性投資公司，在拓寬資金籌措渠道、推進基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、加快城市化進程中發(fā)揮了積極作用。但也要看到，這些企業(yè)仍然存在一些亟待解決的問題，如國有資產(chǎn)監(jiān)管體制有待完善、國有資本運行效率需進一步提高、國有資產(chǎn)流失等。為主動適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，必須推進國有企業(yè)整合轉(zhuǎn)型，以現(xiàn)有資產(chǎn)隸屬關(guān)系為基礎(chǔ)，進行成建制的整合歸并。整合歸并后的國有企業(yè)實現(xiàn)了政企分開、政資分開、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，成為自主經(jīng)營、自負盈虧的市場主體。但隨著國有企業(yè)規(guī)模的迅速擴大，國有企業(yè)財務(wù)管理方面存在的一些突出問題日益顯現(xiàn)，制約國有企業(yè)的規(guī)范運作和科學發(fā)展，本文對此進行探討。

一、ZL城投公司財務(wù)管理存在的問題

ZL是實行政府主導(dǎo)與市場運作相結(jié)合的特殊法人實體，其財務(wù)管理工作受多方面因素的制約。特別是城投集團下屬企業(yè)多、企業(yè)財務(wù)管理水平參差不齊，存在一些亟待解決的問題。

（一）財務(wù)資產(chǎn)有待進一步厘清。公司內(nèi)審部門曾對下屬5個國有企業(yè)進行內(nèi)部審計。發(fā)現(xiàn)下屬企業(yè)不同程度存在往來款信息不對稱、部分往來款長期掛賬、在建工程未及時轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)等問題。公司要轉(zhuǎn)型升級首先要摸清家底，做到心中有數(shù)，清產(chǎn)核資工作勢在必行。

（二）財務(wù)監(jiān)督有待進一步加強。目前ZL對各個子公司在資金運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力甚至存在“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。很多領(lǐng)導(dǎo)對自身財務(wù)家底狀況不了解，而財務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，使財務(wù)監(jiān)督流于形式。

（三）資金管理有待進一步優(yōu)化。國有企業(yè)重組之前，國有企業(yè)的資金基本由財政撥入，政府對于國企的資金使用效率沒有嚴格的考核，國企自身對資金的使用效率往往不夠重視。如一些企業(yè)，大部分存款按活期計息，存放效益不高，資金沉淀嚴重。流動資金占用過高，資金效率過低。子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些子公司銀行賬戶過多且有濫設(shè)賬戶現(xiàn)象。

（四）內(nèi)控制度有待進一步完善。公司內(nèi)部控制基礎(chǔ)比較薄弱，不少員工的內(nèi)部控制意識不強，未充分認識到內(nèi)部控制的重要性和迫切性。有的沒有制訂相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，影響企業(yè)內(nèi)部控制工作的開展；有的內(nèi)部控制制度殘缺不全或有關(guān)內(nèi)容不夠合理，缺乏操作性，在實踐中不能起到控制的作用；有的雖然建立了比較全面的內(nèi)部控制制度，但未按照內(nèi)部控制制度來管理企業(yè)，一些關(guān)鍵點得不到有效控制。崗位職責分工不夠明確，不相容職務(wù)尚未有效分離，關(guān)鍵崗位沒有定期輪換，會計監(jiān)督和內(nèi)部審計還不夠到位，原監(jiān)管機構(gòu)及有關(guān)部門對企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查力度不夠。

二、針對ZL城投公司財務(wù)管理問題的對策

（一）加快清產(chǎn)核資步伐，摸清公司財務(wù)底細。成立清產(chǎn)核資小組對資產(chǎn)進行全面清查，重點清理債權(quán)、債務(wù)及固定資產(chǎn)：（1）全面核實，分門別類。對各類往來款項，列明數(shù)額、具體事由、發(fā)生（到期）時間等，形成清理的臺賬，有助于徹底清理，無一疏漏。（2）按類落實，逐項清理。對每一項往來款查找原始單據(jù)，落實債權(quán)和債務(wù)主體。根據(jù)款項涉及主體的實際情況，按照可收回（可支付）和不可收回（不需支付）分類，可收回款項按照已到期和未到期分類處理。對已到期未收回的款項，可組成清債小組，逐一收回。對確實難以一次償還的，由清債小組辦公室與當事人訂立書面還款計劃；對未到期的往來款項，要進行債權(quán)確認。（3）及時調(diào)賬，賬面清晰。在其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款、預(yù)付賬款、預(yù)收賬款及應(yīng)收賬款5類往來款中有一些單位債權(quán)和債務(wù)都分別掛賬，可以統(tǒng)一清理，確定最終數(shù)額讓賬目一目了然。在查閱往來款明細賬過程中還發(fā)現(xiàn)有些往來款單位掛賬余額很小，可以報總經(jīng)理后核銷。上級和財政撥入的各類專項資金，如項目已完成的余額，可以報相應(yīng)部門的經(jīng)審批后的調(diào)賬用途。（4）對未能及時結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)的在建工程查明原因（超概、超預(yù)算、程序不規(guī)范、設(shè)計變更），分別與相關(guān)部門溝通，及時做好驗收工作。利用現(xiàn)在轉(zhuǎn)型的契機，爭取當?shù)卣嚓P(guān)部門的支持。

（二）加強資金宏觀調(diào)控，實行財務(wù)統(tǒng)一管理。（1）提高資金使用效率。建議設(shè)立資金調(diào)度中心。借鑒財務(wù)公司的管理和運轉(zhuǎn)模式對整個企業(yè)的資金實行統(tǒng)一管理。利用企業(yè)內(nèi)部所屬單位資金收支時間差，把分散在子公司賬戶的資金集中起來實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配和統(tǒng)一使用。資金收入（除中央和省級財政專項外）由資金調(diào)度中心統(tǒng)一對外結(jié)算，統(tǒng)一融資。對內(nèi)根據(jù)各子公司的預(yù)算及項目執(zhí)行進度提供撥款，著力提高資金使用效益。完善公司存款資金管理機制，建立銀行賬戶開設(shè)審批制度，清理、整頓、歸并現(xiàn)有銀行賬戶，對新開設(shè)賬戶和需保留賬戶設(shè)置前置條件，提高存款利率水平，保障借款優(yōu)惠措施。（2）加強公司財務(wù)統(tǒng)一管理，實行財務(wù)委派制，以強化下屬子公司的財務(wù)管理，加強內(nèi)部控制，避免財務(wù)風險。選派具有良好的職業(yè)道德、精湛的業(yè)務(wù)水平和較強的管理能力的人員作為下屬子公司財務(wù)負責人。派出的財務(wù)負責人由總部直接任命，由總部財務(wù)部門直接領(lǐng)導(dǎo)。派出的財務(wù)負責人參加公司的經(jīng)營班子會，參與公司的“三重一大”決策。為了使委派財務(wù)負責人盡心盡責地為總公司工作，必須讓委派財務(wù)負責人利益與受派子公司脫鉤。由總公司按照責、權(quán)、利統(tǒng)一和權(quán)力相制約的原理，對委派會計的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇、職稱評定實行直接管理，工作考核、年度評優(yōu)由總公司負責，在經(jīng)濟上和職位上提高財務(wù)人員的待遇，充分發(fā)揮其工作主動性和創(chuàng)造性。

（三）落實監(jiān)督約束機制，完善內(nèi)部控制制度。規(guī)范內(nèi)部控制，重點做到三個“強化”：一要強化責任意識。要加強內(nèi)部控制的宣傳教育，進一步提高普通員工和管理人員對內(nèi)部控制重要性、緊迫性的認識，抓好內(nèi)部控制培訓(xùn)、宣傳工作，將內(nèi)部控制的行為規(guī)范、管理理念層層落實到位，牢固樹立內(nèi)部控制觀念。二要強化規(guī)章制度。建立健全科學合理、切實可行的內(nèi)部控制制度，將內(nèi)部控制覆蓋到企業(yè)內(nèi)部的各個部門、各個崗位上，落實到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個業(yè)務(wù)關(guān)鍵點上；切實抓好各項制度的貫徹執(zhí)行，做到靠制度管人，按制度管事，用制度管權(quán)。三要強化監(jiān)督反饋。根據(jù)已建立的內(nèi)部控制制度要求，對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行反饋跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制系統(tǒng)在實際落實過程中存在的漏洞或執(zhí)行困難點，從而改進內(nèi)部控制制度。強化對內(nèi)部控制系統(tǒng)執(zhí)行情況的監(jiān)督，加強會計監(jiān)督和內(nèi)部審計，規(guī)范資金使用，加強黨風廉政建設(shè)。

（四）費用預(yù)算科學化，監(jiān)督考核常態(tài)化。一是費用預(yù)算科學化，采用“三分離”制。即ZL總部與子公司預(yù)算費用相分離、子公司之間預(yù)算費用相分離、子公司內(nèi)部日常經(jīng)費與專項經(jīng)費預(yù)算相分離。合理控制子公司日常費用支出，降低運營成本，預(yù)算指標由城投公司財務(wù)部每年根據(jù)子公司業(yè)務(wù)工作特點加以核定。實施財務(wù)預(yù)算制度后，子公司的投資營運專項費用與日常費用支出相分離進行專賬核算，費用支出在城投公司財務(wù)部下達的財務(wù)預(yù)算限額內(nèi)列支。在每年第三季度結(jié)束時，可以根據(jù)實際預(yù)算執(zhí)行情況進行微調(diào)，把年度預(yù)算的靈活性和嚴肅性結(jié)合起來，使子公司的費用預(yù)算執(zhí)行起來更加科學客觀。二要規(guī)范財務(wù)審批制度。完善費用開支審批管理辦法（特別是對大額費用開支如工程款支付），必須堅持“先請示、再審批”的原則，實行集體研究、上報審批制度，杜絕先斬后奏、斬而不奏現(xiàn)象。對工程款的支付嚴格按照合同條款進行支付，對不合規(guī)、不合理的開支項目，堅決不予批準。對控制不嚴、管理不力，違反費用開支規(guī)定的，要嚴肅追究有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的責任。三是加大財務(wù)預(yù)算考核力度，建立相應(yīng)的約束激勵機制。將財務(wù)預(yù)算列入子公司年終目標責任制考核主要指標，考核結(jié)果與獎勵年薪掛鉤，從而有效督促各子公司優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、節(jié)減費用支出，達到嚴控指標、優(yōu)化成本、精準管理的目標。

（五）注重公司稅收籌劃，節(jié)約公司經(jīng)營成本。通過稅收籌劃來減輕稅負，提高企業(yè)競爭力，是企業(yè)在競爭中獲勝的客觀需要。根據(jù)ZL總部及下屬子公司的實際情況，對稅收籌劃有如下建議：（1）對上級補助和市本級財政撥入的專項資金按原核算方式不變。例如：承擔公益性項目建設(shè)的某三個子公司基本上都是財政撥款收入（這其間會涉及到企業(yè)所得稅的相關(guān)稅種）。分清財政撥款收入和經(jīng)營收入，如下屬的某兩個子公司部分承擔公益性項目，有具體文件依據(jù)的可以作為專項核算。（2）根據(jù)分稅制的要求ZL可以向稅務(wù)機關(guān)爭取相關(guān)的優(yōu)惠政策。如房產(chǎn)稅和土地使用稅等地方性稅收與地稅部門溝通。（3）在清產(chǎn)核資過程中如有增值收益，也要向當?shù)卣疇幦?yōu)惠政策。爭取當?shù)卣谵D(zhuǎn)型初期對城投公司進行幫扶。（4）對子公司重新整合，有利于所得稅稅收籌劃。對虧損子企業(yè)整合為分公司（如下屬某子公司因前期投資額大，每年折舊費用高，造成經(jīng)營期內(nèi)持續(xù)虧損），使其不具有法人資格，就可以由總公司匯總繳納企業(yè)所得稅，在分公司存在虧損而總公司盈利，或總公司虧損而分公司盈利的情況下，可以實現(xiàn)總分公司之間的盈虧互抵，合理降低企業(yè)總體稅負。