從華為跨國經(jīng)營看中國民企的海外擴(kuò)張之路

冉光宣

【摘 要】本文以華為技術(shù)有限公司為案例，從跨國公司角度介紹其海外發(fā)展路徑、海外發(fā)展模式，及其海外定價策略，分析華為如何從一家代理國外通信產(chǎn)品的小企業(yè)一步步成長為中國民營企業(yè)中的大型跨國公司。通過展現(xiàn)華為的跨國經(jīng)營經(jīng)驗，為我國眾多民營企業(yè)走出海外提供一些借鑒之處。

【關(guān)鍵詞】華為；跨國經(jīng)營

一、華為公司簡介

華為技術(shù)有限公司（本論文中簡稱“華為”）由任正非創(chuàng)立于1987年，最初只是一家通訊產(chǎn)品的代理商，如今已發(fā)展成為集通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的供應(yīng)商，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為是全球通信業(yè)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)之一，是中國民族通信產(chǎn)業(yè)的杰出代表，在中國企業(yè)國際化進(jìn)程中走在前列。

據(jù)2013年資料，華為員工數(shù)已達(dá)15萬，年營業(yè)額385億美元。據(jù)可查的最新數(shù)據(jù)顯示，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的90%及全球1/3的人口。2014年《財富》世界500強中華為排行全球第285位，與上年相比上升三十位。2014年10月9日，Interbrand在紐約發(fā)布的“最佳全球品牌”排行榜中，華為以排名94的成績出現(xiàn)在榜單之中，這也是中國大陸首個進(jìn)入Interbrand top100榜單的企業(yè)公司。

BCG（波士頓咨詢公司）于2014年9月以“重塑全球競爭格局”為主題，發(fā)布了“2014年BCG全球挑戰(zhàn)者”100強公司。此前5度入選的華為技術(shù)有限公司，在2014年入選“榮譽晉升挑戰(zhàn)者”。按照BCG的評判標(biāo)準(zhǔn)，這意味著華為已經(jīng)是一家“成熟的跨國公司”。

二、華為的海外發(fā)展路徑

華為作為一家被公認(rèn)的跨國企業(yè)，發(fā)展之初，對于國際市場的開發(fā)，采用了農(nóng)村包圍城市的做法。面對激烈競爭的通信產(chǎn)品領(lǐng)域，歐美跨國巨頭分享著歐美市場的蛋糕，華為則去啃亞非拉市場的骨頭。1995年，經(jīng)過七、八年的國內(nèi)市場艱難創(chuàng)業(yè)，華為啟動了拓展國際市場的漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。

第一站，香港。毗鄰華為大本營深圳的香港，在地理位置上具有優(yōu)勢，成為華為國際化的試金石。1996年，華為與和記黃埔合作，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。華為在這次與國際市場的接觸中獲得了寶貴的運作經(jīng)驗，并在產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量上也提升了檔次。

在香港取得成功后，華為將目標(biāo)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家市場，重點是發(fā)展?jié)摿Υ蟮亩砹_斯和南美市場。1997年，華為在俄羅斯建立了首家合資公司，采取的經(jīng)營戰(zhàn)略是本地化模式。

從2000年開始，華為開始在亞洲、中東、非洲等地區(qū)持續(xù)發(fā)展，如在泰國市場，由于泰國華人覆蓋率較大，華為銷售額呈持續(xù)增長狀態(tài)。隨后在南非和沙特這些相對比較發(fā)達(dá)的國家取得成功后，華為將目標(biāo)轉(zhuǎn)向了被幾大通信巨頭霸占的歐洲市場。

在歐洲市場，華為首先采取的策略是與歐洲本土較大的代理商建立合作關(guān)系，通過委托代理的方式將產(chǎn)品推入市場。2001年，華為以10g SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國，隨后相繼進(jìn)入法國、西班牙、英國等國家。華為2004年開始面向發(fā)達(dá)國家的通信運營商開展通信設(shè)備銷售活動。以英國通信運營商BT公司的采用為開端，在歐洲和日本成功拿到了訂單。支持HSPA+和LTE等最新移動通信方式的通信設(shè)備的供貨業(yè)績已經(jīng)超過愛立信拔得頭籌。目前華為在歐洲市場大約有5千多名員工，有60%以上來自本地，使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加符合當(dāng)?shù)厝说男枨蟆?/p>

在面向通信運營商的通信設(shè)備領(lǐng)域日漸構(gòu)筑穩(wěn)固地位的同時，華為還在擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。例如強化了以智能手機為代表的消費者終端業(yè)務(wù)，以及提供數(shù)據(jù)中心和辦公設(shè)備的法人ICT解決方案業(yè)務(wù)。面向消費者的終端業(yè)務(wù)之前一直以針對通信運營商的OEM/ODM生產(chǎn)為主。2009年前后，這一方針開始轉(zhuǎn)換，強化了自主品牌的銷售。2012年面向日美歐等發(fā)達(dá)國家投放了高端智能手機“Ascend”系列。

總體而言，華為的海外擴(kuò)張遵循了距離上先近后遠(yuǎn)、技術(shù)上由易到難的規(guī)律，其跨國經(jīng)營具有以下特點：

（1）國際化程度高，主動進(jìn)入海外市場。采取的是引進(jìn)來和走出去相結(jié)合的策略。

（2）從發(fā)展中國家市場擴(kuò)展到發(fā)達(dá)國家市場。

（3）向發(fā)達(dá)國家直接投資以增強非價格競爭力。

三、華為的海外發(fā)展模式

（一）直銷方式

在進(jìn)入國際市場初期，華為主要采取了直接派出銷售人員與通信運營商溝通的直銷方法，但是由于國際客戶對中國產(chǎn)品普遍感到陌生，這種直銷模式有一定難度。在這種情況下，華為開創(chuàng)了一條被稱之“新絲綢之路”的營銷渠道，主動積極邀請國外客戶到中國來，在中國進(jìn)行考察，了解華為所處的發(fā)展環(huán)境，促使客戶消除對中國市場和產(chǎn)品的固有思想成見。另外，對于一些不能通過考察了解華為的客戶，華為采取了產(chǎn)品試用的方式，比如在展會上為潛在客戶發(fā)放試用產(chǎn)品，通過對產(chǎn)品的使用，讓客戶來決定是否有合作機會。這種營銷方式簡單有效，為華為進(jìn)軍國際市場取得良好開端。以此為基礎(chǔ)，華為逐漸在海外建立起分支機構(gòu)，從最初的國際部全權(quán)負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)，逐步建立起其獨有的海外營銷體系。

（二）國際間戰(zhàn)略合作（合資）

直銷方式主要針對與中國市場情況相近的發(fā)展中國家市場，但是對于相對成熟的發(fā)達(dá)國家市場，這種依靠“人情味”的銷售顯然行不通，相反，在發(fā)達(dá)國家市場更依靠產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。前些年，由于對發(fā)達(dá)國家市場缺乏深入了解，包括社會文化、法律法規(guī)、語言溝通等方面，華為從本土派出的營銷人員難以在該市場大展拳腳。在這樣的背景下，華為采取了與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，以創(chuàng)建合資公司的方式打開市場。如在德國，華為與當(dāng)?shù)刂雀咔矣行抛u的代理商合作；與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)。在美國，華為則與3Com成立合資企業(yè)，共同經(jīng)營數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)。endprint

（三）成立海外研發(fā)機構(gòu)（對外直接投資）

通信設(shè)備制造業(yè)是高附加值產(chǎn)業(yè)，企業(yè)所擁有的技術(shù)研發(fā)能力決定了企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)甚至關(guān)乎生死存亡。華為深知技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)的重要性，在海外創(chuàng)建了眾多的技術(shù)研發(fā)中心，吸收全球范圍的優(yōu)秀研發(fā)人員，并擁有了國際領(lǐng)先技術(shù)的自主知識產(chǎn)權(quán)。華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。華為在全球共設(shè)立了二十多個研究所，并與領(lǐng)先運營商成立三十多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。華為融入和支持主流國際標(biāo)準(zhǔn)并做出了積極貢獻(xiàn)。截至2011 年底，華為加入全球130個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE和3GPP2等。

四、華為的海外定價策略

（一）低價策略

華為充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料的低成本優(yōu)勢，在國際市場上堅定不移地貫徹低價競爭策略。其低成本優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾個方面： 一、擁有較長時間的成本價格優(yōu)勢；

二、較低成本運營優(yōu)勢；

三、外購資源投入成本較低；

四、技術(shù)進(jìn)步和流程再造，進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本和運營成本。

（二）混合策略

混合策略即以低成本提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手產(chǎn)品更低的價格，通過為客戶提供超值的價值來建立競爭優(yōu)勢的策略。

“不賣最貴，只賣最好”，華為選擇的這個策略有自己的優(yōu)勢。2004年，華為以低于競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網(wǎng)絡(luò)運營商Neuf的青睞；2005年1月，華為、愛立信、摩托羅拉同時參與泰國國有電信公司（CAT）3G電子競標(biāo)，參與競標(biāo)的三家公司均符合技術(shù)資質(zhì)條件，愛立信出價約2億美元，摩托羅拉出價約2.45億美元，最后華為以極有競爭力的價格——1.87億美元的價格拿下CAT網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大單。

五、華為的跨國經(jīng)營對我國民營企業(yè)走向國際的啟示

第一、明確自身經(jīng)營范圍和目標(biāo)市場，有所側(cè)重地選擇國際市場的投資和合作對象，且在國際經(jīng)營中避免短視行為，目光放長遠(yuǎn)，期待持續(xù)性和未來一段時期之后的遠(yuǎn)期回報。據(jù)分析，一個陌生的目標(biāo)市場對新進(jìn)入者的接收時間往往在五年左右，要想在一個細(xì)分市場中立足并取得長久的市場份額非常不容易，而華為在這方面的耐心就值得民營企業(yè)家們學(xué)習(xí)。華為從1996 年開始著手國際業(yè)務(wù)，直到2003年才真正獲得國際市場的認(rèn)可和接受，并取得穩(wěn)定的國際銷售回報和規(guī)模（比如在俄羅斯市場，華為已躋身于其主要電信設(shè)備制造商之一）。

第二、入鄉(xiāng)隨俗，對海外運營方式進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，從而節(jié)省國際經(jīng)營成本，避免水土不服。從其國際化進(jìn)程早期開始，華為就注重對目標(biāo)市場國家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、人才環(huán)境、品牌推廣渠道、分銷商分布以及宏觀經(jīng)濟(jì)和政策環(huán)境等的分析，經(jīng)過系統(tǒng)分析和考量，力爭做到知己知彼，積極適應(yīng)并滲透到目標(biāo)市場中。

第三、進(jìn)入國際市場采用漸進(jìn)的方式，按部就班，不急不躁。華為在早期的國際化戰(zhàn)略中避開了發(fā)達(dá)國家的市場，積極打入發(fā)展中國家的市場，充分利用本身的價格優(yōu)勢站穩(wěn)腳跟，逐步擴(kuò)張市場份額。這樣，一方面成功繞過了發(fā)達(dá)國家所設(shè)定的種種技術(shù)壁壘和限制，另一方面在發(fā)展中國家打響品牌，擴(kuò)大影響力，最終達(dá)到快速發(fā)展的目的。

第四、充分利用融資伙伴來強化資金監(jiān)控和管理，為市場開發(fā)保駕護(hù)航。華為開始進(jìn)行國際化之時所依賴的主要是中國進(jìn)出口銀行和中國信保等金融機構(gòu)，借我國“走出去”政策的便利，積極利用買方和賣方信貸進(jìn)行進(jìn)出口業(yè)務(wù)。在國際化經(jīng)營一段時間后，華為開始利用外資銀行（比如荷蘭銀行、匯豐等）的進(jìn)出口信貸來開拓海外市場，取得更加成熟的經(jīng)銷渠道和更大的市場份額?，F(xiàn)在，華為在完善自身內(nèi)部的資本檢查和評審體系之時，與多達(dá)20多個金融機構(gòu)擁有良好的國際融資關(guān)系。這樣就可以很好地分散企業(yè)的國際融資和外匯風(fēng)險，取得融資優(yōu)勢。

第五、與競爭對手打價格戰(zhàn)的同時，突出產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢，強調(diào)售后和技術(shù)服務(wù)，以更加人性化和精細(xì)化的服務(wù)以及更高效的采購和經(jīng)銷系統(tǒng)為相對競爭優(yōu)勢。在當(dāng)今的國際市場中，只有更高的質(zhì)量，更加貼心的服務(wù)以及更具特色的技術(shù)優(yōu)勢才能持續(xù)的給企業(yè)注入生機和活力，滿足國際市場的消費者，取得合作商和分銷商的青睞，最終取得國際化戰(zhàn)略的成功。

【參考文獻(xiàn)】

[1]程爾升，劉麗麗：華為經(jīng)營管理智慧——中國“土狼”的制勝攻略，當(dāng)代中國出版社，2005年5月第l版。

[2] C114中國通信網(wǎng)： 華為入選BCG “榮譽晉升挑戰(zhàn)者”：堅持研發(fā)投資成就行業(yè)領(lǐng)先，http：//www.c114.net，2014年10月20日

[3]華為官網(wǎng)，http：//www.huawei.com/cn/

[4] 百度百科： <華為技術(shù)有限公司>詞條， http：//baike.baidu.com/

[5]匿名：解讀華為的另類資本運作模式，百度文庫

[6] 劉陽（責(zé)編）：【華為故事】（五）全球采購分散風(fēng)險，邁向跨國企業(yè)巨頭，人民網(wǎng)-財經(jīng)頻道，2012年11月endprint