基于微笑曲線的供應(yīng)鏈成本控制研究
——以蘋果公司為例

●劉 戈

基于微笑曲線的供應(yīng)鏈成本控制研究
——以蘋果公司為例

●劉 戈

全球的智能手機(jī)市場競爭激烈，國產(chǎn)手機(jī)主打價格戰(zhàn)，面臨著越來越低的零售價格和逐步上升的生產(chǎn)成本之間的矛盾。而蘋果手機(jī)則截然相反，憑借著高價格、低成本獨(dú)樹一幟，成為智能手機(jī)市場的領(lǐng)頭羊。除了創(chuàng)新和設(shè)計，企業(yè)的成本控制起到了很大的作用。供應(yīng)鏈管理對現(xiàn)代企業(yè)的成本控制具有重要意義，勢必成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點(diǎn)。因此，研究蘋果手機(jī)的供應(yīng)鏈成本控制具有很強(qiáng)的理論價值和實踐意義。本文從微笑曲線的角度分析了蘋果公司對全球供應(yīng)鏈的掌控，以及其對成本進(jìn)行控制。

蘋果公司 供應(yīng)鏈 成本控制 微笑曲線

世界經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，對于全球范圍內(nèi)的企業(yè)競爭，成本管理又有了不一樣的含義，成本管理的目標(biāo)不再局限于利潤最大化，發(fā)展到了更有深度和遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略層面上，即供應(yīng)鏈成本管理。本文的研究對象蘋果公司一直以來因其革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品而聞名，這也被認(rèn)為是蘋果成功的秘訣。然而，蘋果公司之所以成為全球電子科技巨頭，還應(yīng)該歸功于其卓越的成本控制術(shù)，對供應(yīng)鏈的牢牢把控，高價格和低成本為其創(chuàng)造了巨大的利潤空間。而與其截然相反，國產(chǎn)手機(jī)由于激烈的競爭，面臨著越來越低的零售價格和逐步上升的生產(chǎn)成本。

供應(yīng)鏈成本控制將成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點(diǎn),從很大程度上決定企業(yè)的成敗，如何有效地在整個供應(yīng)鏈上整合上下游，充分合理地利用資源，將是未來企業(yè)成本控制的重中之重，特別是跨國企業(yè)，需要整合全球供應(yīng)鏈。研究蘋果公司的供應(yīng)鏈對國產(chǎn)手機(jī)品牌具有重要的借鑒意義，并且引發(fā)我們對微笑曲線的思考，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該考慮如何轉(zhuǎn)型。

一、智能手機(jī)行業(yè)與產(chǎn)品成本分析

（一）智能手機(jī)行業(yè)格局分析

手機(jī)已經(jīng)快速步入到智能化，平板化的全新時代。在此過程中，曾經(jīng)的領(lǐng)頭羊諾基亞被淘汰，蘋果橫空出世，安卓手機(jī)市場競爭激烈。這里面有研發(fā)能力的不斷進(jìn)步,也有現(xiàn)代企業(yè)成本管理理念的實踐。市場咨詢公司Canaccord Genuity的數(shù)據(jù)顯示了2015年全球智能手機(jī)的市場份額和利潤分布，如圖1所示。

根據(jù)全球各大手機(jī)制造企業(yè)公布的數(shù)據(jù)，市場占有量方面，2015年全年三星市場份額第一，占全球智能手機(jī)銷量的23.9%，其次是占據(jù)17.2%份額的蘋果公司。再之后則被華為、小米、聯(lián)想、LG、中興等瓜分，主要是國產(chǎn)企業(yè)。而全球手機(jī)市場的利潤分配卻與市場份額形成了較大的差異。

圖1 智能手機(jī)市場份額及利潤分布圖

利潤方面，2015年，蘋果公司占據(jù)了全球智能手機(jī)市場91%的利潤，市場份額最大的三星只收獲了這個市場14%的利潤，智能手機(jī)市場的兩大巨頭的利潤合計達(dá)到了105%，這也反映了眾多手機(jī)廠商2015年處于虧損狀態(tài)，這當(dāng)中包括了微軟、HTC、聯(lián)想、索尼。而小米、華為等國產(chǎn)品牌未公布其利潤，但即使真的盈利，利潤也不會太多?？梢哉f，目前的智能手機(jī)市場，蘋果手機(jī)仍是一家獨(dú)大，其他手機(jī)產(chǎn)品難以望其項背。

根據(jù)蘋果的財報分析，自2007年蘋果公司發(fā)布第一代iPhone開始，蘋果公司的毛利率實現(xiàn)了顯著的增長，達(dá)到了30%，2007年以前蘋果公司毛利率①從未達(dá)到30%。近幾年，蘋果公司毛利率已經(jīng)基本穩(wěn)定在40%左右，如表1所示。

其高毛利一方面是由于收入高，產(chǎn)品定價高，這也離不開蘋果公司的品牌價值；另一方面得益于蘋果公司的成本控制。蘋果公司能夠在眾多的電子消費(fèi)類企業(yè)中脫穎而出，除了創(chuàng)新，還有賴于其優(yōu)異的供應(yīng)鏈。

蘋果2007年推出第一代iPhone，如今已推出第八代iPhone，根據(jù) 2015年年報，iPhone為公司帶來營收155,041百萬美元，占蘋果公司營業(yè)收入的66.34%，手機(jī)業(yè)務(wù)已成為蘋果公司的主要收入來源，本文主要分析蘋果手機(jī)的供應(yīng)鏈成本控制，因iPhone是蘋果公司的主要業(yè)務(wù)，是第一營收來源，本文分析蘋果手機(jī)的具體數(shù)據(jù)部分用蘋果公司替代，來源于其財務(wù)報表。

基于現(xiàn)在全球智能手機(jī)市場的格局，國產(chǎn)手機(jī)面臨著很尷尬的局面，盡管目前智能手機(jī)全球出貨量前五中有三家華為、聯(lián)想、小米都來自中國，然而全球105%的利潤都被蘋果和三星賺取，國產(chǎn)手機(jī)的利潤未能在這個市場中占據(jù)一席之地，只能被稱為智能手機(jī)生產(chǎn)大國。國產(chǎn)手機(jī)近年來為了銷量，為了盡快占據(jù)市場，往往打價格戰(zhàn)，定價低是一大特征。由于智能手機(jī)真正核心技術(shù)及專利大部分都掌握在蘋果、三星等科技巨頭手中，國內(nèi)大部分電子企業(yè)事實上還只是技術(shù)跟隨者，品牌定位很難向高端市場發(fā)展，導(dǎo)致定價上不去，這也是為什么國產(chǎn)機(jī)總是強(qiáng)調(diào)性價比的原因，我們常見的小米手機(jī)的紅米系列、華為的榮耀系列部分型號以及魅族的魅藍(lán)系列常常在發(fā)布之后爭奪千元性價比之王的頭銜。以這樣的方式占領(lǐng)市場，結(jié)果也是利潤率極低。蘋果公司的產(chǎn)品高定價不代表高成本，而國產(chǎn)手機(jī)很尷尬地面臨低價不代表低成本的局面。

（二）手機(jī)產(chǎn)品成本分析

外媒曾多次報道蘋果手機(jī)極低的物料及勞工成本。根據(jù)美銀美林的披露，iPhone系列產(chǎn)品的拆解成本如圖2所示。

圖2 蘋果手機(jī)硬件成本圖

iPhone系列產(chǎn)品目前均價介于5000-6000元，然而高配置高售價似乎并不意味著高成本。根據(jù)上圖相關(guān)數(shù)據(jù)，iPhone 6s64GB版的整機(jī)成本約234美元，其中，半導(dǎo)體部分成本最高，包括14納米A9處理器、多種傳感器(包括 NFC、指紋識別等)、64GB 存儲、蜂窩無線系統(tǒng)(含Qualcomm LTE調(diào)制調(diào)解器)等，合計成本為127美元。其次是73美元的其他核心組件，包括相機(jī)、屏幕、電池等在內(nèi)；剩余的小部件如外殼等合計成本最低，為33美元。而每部手機(jī)的流水線勞工成本僅為4美元，與物料成本合計，這種高端手機(jī)的整機(jī)成本甚至不足1500元。當(dāng)然，這里的整機(jī)成本只是狹義上的這一部手機(jī)產(chǎn)品的成本。是指一部手機(jī)所有元器件包括屏幕、芯片、外殼等等的采購價，加上勞動力成本，這僅是蘋果手機(jī)總成本的一部分，與一項經(jīng)濟(jì)活動的總投入“成本”有區(qū)別。本文所指的手機(jī)產(chǎn)品的整機(jī)成本是指物料及勞動力成本。高科技企業(yè)還有前期研發(fā)投入，企業(yè)的管理費(fèi)用，以及產(chǎn)品離開生產(chǎn)線要經(jīng)過一系列的營銷渠道才能到達(dá)消費(fèi)者手中，這部分有銷售費(fèi)用，還有運(yùn)輸費(fèi)等等。即便如此，由于數(shù)量多，均攤到每一部手機(jī)，成本依舊很低，每部iPhone的定價與成本之間存在巨大的利潤空間，而上圖iPhone的整機(jī)成本如此低是由于蘋果公司優(yōu)異的供應(yīng)鏈管理，從而與其他消費(fèi)類電子企業(yè)拉開了差距。因為物料成本、勞工成本等從很大程度上取決于企業(yè)對供應(yīng)鏈的把控。根據(jù)Garnter每年的報告，蘋果公司已經(jīng)連續(xù)8年穩(wěn)坐供應(yīng)鏈廠商排名的龍頭。

而國產(chǎn)手機(jī)的整機(jī)成本，由于每一個品牌都有好幾條產(chǎn)品線，從低端到中高端不等，我們以品牌的旗艦機(jī)為例，大部分國產(chǎn)旗艦機(jī)的定價在2000元上下，這與i-Phone相去甚遠(yuǎn)，主要由于國產(chǎn)機(jī)與蘋果手機(jī)在配置、部件、做工上存在一定差距，再加之品牌溢價。那么物料成本方面我們也會理所當(dāng)然的認(rèn)定遠(yuǎn)低于蘋果手機(jī)。然而，一方面，由圖一也可以看出，小米與華為分別占據(jù)全球手機(jī)市場5%以上的份額，華為更是高達(dá)8%，但根據(jù)利潤分布來看。蘋果與三星占據(jù)105%，國產(chǎn)品牌在智能機(jī)市場占有的利潤比例明顯跟不上市場份額，甚至可能為負(fù)數(shù)，從某種程度上來說，國產(chǎn)手機(jī)未能控制住成本，物料及勞工成本也沒有與iPhone拉開差距；另一方面，2015年樂視在發(fā)布會上曾公開手機(jī)產(chǎn)品BOM②成本單，這上面的數(shù)據(jù)也具有一定的參考意義，根據(jù)樂視的分析，蘋果成本約為1900元，三星note4成本約為2160元，小米Note約為1910元，樂1成本約為1510元。當(dāng)然，本人認(rèn)為鑒于樂視手機(jī)定價僅在1500元左右，低于物料成本，為了虧本賣手機(jī)這個噱頭，所曝光的數(shù)據(jù)或許偏高，但也確實側(cè)面證實了國產(chǎn)手機(jī)對供應(yīng)鏈的把控還很弱，成本無法降下來。 除了創(chuàng)意和產(chǎn)品，蘋果卓有成效的供應(yīng)鏈管理也是其獲得高毛利，在智能機(jī)市場獨(dú)占鰲頭的秘密。

二、蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制

所有的企業(yè)都位于這個行業(yè)價值鏈的某一段，有上下游，上游一般是原材料供應(yīng)商，企業(yè)從上游采購，建立合作關(guān)系；下游是分銷商，也可能是最終的消費(fèi)者，也是一種合作關(guān)系。而最后成本的降低就是依靠這種上下游間各個單元的協(xié)調(diào)、整合，企業(yè)會通過運(yùn)作降低每個環(huán)節(jié)的成本。早期的供應(yīng)鏈被視為一個采購、庫存、生產(chǎn)、分銷的物流過程，而后來人們理解的供應(yīng)鏈不再只是一條生產(chǎn)鏈，而是高度重視用戶和消費(fèi)者的價值增值鏈，現(xiàn)在供應(yīng)鏈已經(jīng)作為一種重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)保持強(qiáng)勢競爭的重要手段。

現(xiàn)代企業(yè)越來越意識到供應(yīng)鏈對于企業(yè)運(yùn)營管理的重要性，加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本控制，成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有利法寶，特別是對于要建立全球供應(yīng)鏈的跨國企業(yè)，而蘋果公司的供應(yīng)鏈絕對是行業(yè)標(biāo)桿。

（一）簡化產(chǎn)品線，降低供應(yīng)鏈管理的難度

蘋果公司的供應(yīng)鏈成本控制首先從合理的產(chǎn)品規(guī)劃開始。我們現(xiàn)在所熟知的蘋果產(chǎn)品線非常一目了然，本文主要討論的手機(jī)線只有iPhone系列，平均1-2年更新一次，此外還有Mac電腦系列和iPad平板電腦。然而，曾經(jīng)的蘋果產(chǎn)品線相當(dāng)復(fù)雜，沒有重點(diǎn)。1997年，喬布斯再次掌舵蘋果時，蘋果那一年虧損達(dá)到大約10億美金。供應(yīng)鏈一片混亂，產(chǎn)品線上過于冗雜，每一條產(chǎn)品線上還有多種型號的產(chǎn)品，例如光臺式電腦就有12種型號，還有各種游戲機(jī)、相機(jī)等等；在運(yùn)營管理上，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈效益低下，成本居高不下。而蘋果做的重要的決策就是將其在產(chǎn)品設(shè)計上推崇的極簡主義延伸到了供應(yīng)鏈管理上。

一方面精簡整合產(chǎn)品線，以電腦為例，有一個非常形象的象限圖，橫軸兩端是一般消費(fèi)者與高端用戶，縱軸兩端則代表臺式機(jī)和筆記本，4個象限4種電腦，在隨后的精簡策略中，幾乎所有的老產(chǎn)品都從生產(chǎn)線中被砍掉。先前的幾十種產(chǎn)品不僅沒有讓蘋果占領(lǐng)市場，反而分散了研發(fā)精力，而且使得供應(yīng)鏈的控制變得更復(fù)雜，庫存也存在大量積壓，產(chǎn)品線的簡化和整合極大地減少了零部件的種類和數(shù)量。此后，事實上，在2001年以后，蘋果的存貨占總資產(chǎn)的比率一直保持在1%左右，如表2所示。

表2 蘋果公司近8年存貨占總資產(chǎn)比例情況表（單位：百萬美元）

根據(jù)近8年來的年報統(tǒng)計，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，單單從存貨數(shù)值上看，近年來一直在增加，但這并不代表供應(yīng)鏈效益低下，公司的總資產(chǎn)也在增加，規(guī)模在擴(kuò)大，存貨占總資產(chǎn)的比率基本穩(wěn)定在1%以下，未呈現(xiàn)上升趨勢，存貨只占蘋果資產(chǎn)的很小一部分，降低了存貨跌價損失，減少了存貨占用的運(yùn)營成本。從整體上來看，產(chǎn)品線的簡化使得供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)的管理都得到了簡化，包括計劃、研發(fā)、執(zhí)行、采購生產(chǎn)、物流、銷售等，易于溝通協(xié)調(diào)，有效地控制交易成本；同時蘋果公司的訂單開始呈現(xiàn)出品種單一、數(shù)量巨大的特點(diǎn)，引發(fā)規(guī)模效應(yīng)，又可以大大降低供應(yīng)商成本。

（二）集中資源，專注研發(fā)設(shè)計

合理地進(jìn)行了產(chǎn)品線的規(guī)劃，蘋果公司集中資源投入核心業(yè)務(wù)，聚焦于研發(fā)設(shè)計。蘋果公司對這一環(huán)節(jié)的成本控制主要體現(xiàn)在兩方面。其一，由于蘋果公司簡化了產(chǎn)品線，使得蘋果可以將相對更多的資源集中在每一條產(chǎn)品線上，提高效率，而且可以減少整體的研發(fā)支出，避免在冗雜的產(chǎn)品線上盲目進(jìn)行研發(fā)投入。當(dāng)然，蘋果如今發(fā)展為全球最強(qiáng)的科技公司之一，依靠的不僅是公司內(nèi)部自己的研究和開發(fā)，也與他們多年進(jìn)行的戰(zhàn)略收購密切相關(guān)。其二，蘋果收購了大量規(guī)模較小的科技公司，涉及到語音搜索、地圖、云技術(shù)、開發(fā)工具、音樂服務(wù)等方方面面。以最近熱度較高的指紋識別技術(shù)為例，蘋果公司曾在2012年7月以3.56億美元收購指紋感應(yīng)器制造商AuthenTec③，這家科技公司曾與戴爾、三星電子、惠普等電子企業(yè)進(jìn)行合作，為PC及手機(jī)終端制造感應(yīng)元件，在指紋識別方面的研發(fā)實力不可小覷，收購當(dāng)年還未有企業(yè)為手機(jī)引入指紋識別技術(shù)，幾年后，蘋果成為智能手機(jī)中首創(chuàng)指紋識別的公司。比起自己重新研發(fā)這種專門的技術(shù)，蘋果公司更多地采取并購小規(guī)?？萍计髽I(yè)的形式，從長遠(yuǎn)的角度看可以提高研發(fā)成效比，降低研發(fā)費(fèi)用。蘋果公司的并購策略也有賴于其巨額的現(xiàn)金儲備。類似的收購有助于蘋果網(wǎng)羅更多的人才與技術(shù)，在行業(yè)中形成技術(shù)壁壘，始終處于領(lǐng)先地位。事實上，我們一般認(rèn)為向蘋果這樣領(lǐng)先的創(chuàng)新型的企業(yè)，其研發(fā)支出必然占據(jù)很高的比例，且金額會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他高科技公司。然而，根據(jù)Forbes2015年的評選，在創(chuàng)新企業(yè)榜單中位列首席的蘋果公司，在全球研發(fā)投入排行榜中位居18名，谷歌母公司Alphabet研發(fā)費(fèi)用約92億美元，占營收15%；芯片巨頭高通的研發(fā)支出約合56億美元，占營收22%；蘋果2015年的研發(fā)支出約合81億美元，僅占其2330億美元營收的3.5%，這個比率遠(yuǎn)低于其他高科技公司。究其原因，就是前述，一是產(chǎn)品線簡化，研發(fā)資源集中；二是大批收購小規(guī)?？萍脊?，集眾人之長，研發(fā)成效比高。

（三）非核心業(yè)務(wù)外包，建立全球生產(chǎn)供應(yīng)鏈

對于非核心業(yè)務(wù)即生產(chǎn)環(huán)節(jié)，蘋果公司將生產(chǎn)制造組裝等外包到全球，建立全球生產(chǎn)供應(yīng)鏈。在砍去了大部分產(chǎn)品線后，蘋果在一段時間依然擺脫不了運(yùn)營低效，最重要的是，蘋果公司還在獨(dú)立承擔(dān)著零部件的生產(chǎn)和裝配工作，但這種供應(yīng)鏈在IT產(chǎn)業(yè)分工精密、技術(shù)和設(shè)備要求日漸提高、從縱向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演化為橫向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的趨勢下早已不合時宜。蘋果采取的策略是大規(guī)模裁剪公司的制造資產(chǎn)，將非核心業(yè)務(wù)外包給其他公司。采用OEM④代工生產(chǎn)模式，原材料親自把控，統(tǒng)一原材料采購，保證了零部件的質(zhì)量，同時壓縮成本。而這也使得固定資產(chǎn)占蘋果總資產(chǎn)的比例有所減少，有利于蘋果按輕資產(chǎn)模式運(yùn)營。

非核心業(yè)務(wù)外包生產(chǎn)的形式使得蘋果手機(jī)游歷了大半個地球才到達(dá)消費(fèi)者手中，例如：iPhone研發(fā)設(shè)計在美國蘋果公司，日本承擔(dān)其關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)，顯示屏和核心芯片的制造則歷來由韓國公司承包，此外還有一些零部件會由臺灣供應(yīng)商負(fù)責(zé)，然后大部分產(chǎn)品進(jìn)入深圳富士康的工廠，完成最后的組裝環(huán)節(jié)，最后進(jìn)入蘋果公司的銷售渠道，到達(dá)全世界各地消費(fèi)者的手中。這是其中最具代表性的一條供應(yīng)鏈。根據(jù)2014年蘋果公布的供應(yīng)商名單，其供應(yīng)鏈已遍布全球，中國大陸有349家，位列一位；供應(yīng)廠商數(shù)目次多的則是日本，iPhone許多高精密零部件仍依賴技術(shù)成熟的日系廠商，因此日本以139家名列第二；第三則是美國廠商的60家，如i-Phone使用的Gorilla強(qiáng)化玻璃便來自于美系的康寧，往后的排名依序則是臺灣、韓國、菲律賓、馬來西亞、泰國與新加坡，而歐洲只有德國有數(shù)十家。我們不得不承認(rèn)的是蘋果將組裝選在中國，是由于低成本的勞動力，i-Phone在美國生產(chǎn)組裝，其勞工成本必會加倍，這也是蘋果公司從前的供應(yīng)鏈模式?！陡２妓埂冯s志曾估算，如果蘋果把 iPhone移到美國生產(chǎn)，將會多負(fù)擔(dān) 42億美元的支出。

（四）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)短，現(xiàn)金儲備強(qiáng)大，鎖住供應(yīng)商

存貨周轉(zhuǎn)率⑤是評價供應(yīng)鏈管理的重要指標(biāo)，供應(yīng)鏈管理的重要一點(diǎn)就是優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，通過計算企業(yè)在一定時期內(nèi)存貨的周轉(zhuǎn)速度，可以反映企業(yè)購、產(chǎn)、銷的情況。加快庫存周轉(zhuǎn)一般可以提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率⑥，從而實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流的健康與投資回報率的提升。根據(jù)數(shù)據(jù)計算蘋果公司與安卓領(lǐng)頭羊三星的存貨周期情況，如表3所示。

表3 蘋果與三星電子存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)⑦表（單位：天）

表中數(shù)據(jù)對比明顯，蘋果公司自從改進(jìn)供應(yīng)鏈來，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)基本控制在一周以內(nèi)，存貨周轉(zhuǎn)速度極快；而三星電子的存貨周期一直在上升，從5-9周不等，存在庫存積壓的隱患。我們可以用更加通俗的說法來說明蘋果手上庫存變現(xiàn)的速度：如果蘋果公司現(xiàn)在將產(chǎn)品生產(chǎn)全部停止，它賣掉所有庫存的手機(jī)、平板、電腦等只需一周。而售完三星電子的庫存產(chǎn)品則需要漫長的51天。一般認(rèn)為，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，周轉(zhuǎn)速度越快，存貨的占用資產(chǎn)水平越低，流動性越強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金、應(yīng)收賬款等的速度越快，企業(yè)的變現(xiàn)能力越強(qiáng)，而存貨周轉(zhuǎn)速度越慢則變現(xiàn)能力越差，庫存管理關(guān)系到企業(yè)資金鏈的運(yùn)作。

因此，蘋果公司總是能快速的收回投資和利潤，從而用于新一輪的投資和生產(chǎn)，這種速度也為它巨額的現(xiàn)金儲備奠定了基礎(chǔ)。上千億美元的現(xiàn)金儲備使得蘋果在供應(yīng)鏈的控制上又有了得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，蘋果能更加深度地參與供應(yīng)鏈，在資金和技術(shù)上幫助供應(yīng)商發(fā)展，給予這些廠商專項資金支持，例如對于規(guī)模較小的代工廠，蘋果公司會為其提供一部分設(shè)備。為了拉攏控制上游零件供應(yīng)商以及代工廠商，蘋果利用其充裕的資金流，向關(guān)鍵零部件供應(yīng)商支付巨額的現(xiàn)金預(yù)付款，為供應(yīng)商提供足夠的資金保障，壟斷關(guān)鍵零部件的供應(yīng)和產(chǎn)能，降低供貨風(fēng)險，即使蘋果沒有囤積大量的庫存，也能保證產(chǎn)品的大規(guī)模供應(yīng)，因為供應(yīng)商總會優(yōu)先處理蘋果產(chǎn)品的訂單。

巨額的現(xiàn)金儲備加上單一的產(chǎn)品線，結(jié)果就是巨大的采購量，相較于其他品牌，蘋果對供應(yīng)商擁有更加強(qiáng)大的議價能力。相比之下，如果給華為向供應(yīng)商采購元器件，由于手機(jī)型號復(fù)雜，每款產(chǎn)品的市場反應(yīng)又不確定，每款的銷量不一定，一種原材料一次性的采購量太多會有較大風(fēng)險，采購量少則丟失了議價籌碼，不利于成本控制。盡管外界一直批評蘋果公司壓榨供應(yīng)商，不斷壓縮交易價格，但各個供應(yīng)商依然爭相進(jìn)入蘋果的全球供應(yīng)鏈。對于這些供應(yīng)商和代工廠，能夠進(jìn)入蘋果供應(yīng)鏈就代表著充足單一的訂單和穩(wěn)定的收入，蘋果最有名的代工大王富士康就是其中的一份子，蘋果的訂單成為了富士康每年最大的營收來源，可以說這些供應(yīng)廠商已經(jīng)對蘋果產(chǎn)生了一種依賴性。在資本市場，零部件廠商也憑借“蘋果概念”股價大漲。其結(jié)果就是蘋果的議價能力越來越強(qiáng)，牢牢把控著這條供應(yīng)鏈。而這些爭相加入這條供應(yīng)鏈的廠商所獲得的利潤與蘋果利潤相比微乎其微，因為蘋果占據(jù)了這條價值鏈上的最佳地形。這也是蘋果供應(yīng)鏈能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，而別的企業(yè)難以復(fù)制的根本原因。

（五）加強(qiáng)品牌營銷

除了對研發(fā)設(shè)計的牢牢把控，蘋果公司另一方面還非常重視品牌營銷。線上線下建立多種銷售渠道，其中非常有特色的就是蘋果的體驗式專賣店。這種模式后來也成了一些國產(chǎn)手機(jī)的模仿對象?，F(xiàn)在蘋果在全球的直營零售店有400多家，一直在塑造品牌文化上的軟實力，并且滲透到各個地區(qū)。當(dāng)其他許多實體零售店都很難持續(xù)經(jīng)營，不得不選擇減少線下渠道、投奔線上的時候，蘋果的體驗式專賣店卻在全球各個地區(qū)不斷擴(kuò)張，并且在裝修風(fēng)格、員工培訓(xùn)等方面都極具品牌特色。這種形式有助于用戶體驗，增加消費(fèi)者對品牌的忠誠度。營銷的不僅是一種產(chǎn)品，更是一種品牌文化，隨之化為品牌溢價。

上述分析總結(jié)得出蘋果公司自身對研發(fā)設(shè)計、營銷的牢牢把控，而生產(chǎn)制造部分則選擇了外包策略，加強(qiáng)成本控制。這種模式是基于全球供應(yīng)鏈下的利潤分配形成的。

（六）蘋果公司創(chuàng)造自己的微笑曲線

1992年，宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮先生為了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”理論，以作為宏碁的策略方向。微笑嘴型的一條曲線，兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計和營銷、品牌運(yùn)營，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。如圖3所示。

蘋果公司的全球供應(yīng)鏈利潤空間構(gòu)成可以用微笑嘴型來表示。位于上游的產(chǎn)品技術(shù)件研發(fā)及設(shè)計，以及位于下游的營銷、品牌服務(wù)等創(chuàng)造的附加價值較大，而位于中間的零部件生產(chǎn)、配件組裝等環(huán)節(jié)創(chuàng)造的附加值較低，利潤率較低。

整個流程蘋果公司負(fù)責(zé)的主要是上游的研發(fā)設(shè)計，后期營銷，品牌運(yùn)作，中間的生產(chǎn)制造全部外包。筆者認(rèn)為，蘋果公司構(gòu)建高效供應(yīng)鏈的起點(diǎn)是從對微笑曲線的把控，從喬布斯重回蘋果，將蘋果定位為專注研發(fā)設(shè)計的品牌公司開始，蘋果憑借革命性的產(chǎn)品而煥然一新，使其有資源有資金協(xié)調(diào)整合上游、下游，鎖住供應(yīng)商，成為這條供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，這是其他企業(yè)難以模仿的，高效供應(yīng)鏈?zhǔn)亲鳛樘O果產(chǎn)品的附屬品應(yīng)運(yùn)而生的。沒有這種革命性的產(chǎn)品，單單管理供應(yīng)鏈?zhǔn)菬o法達(dá)到現(xiàn)在的成效的，因為其銷量、采購量、現(xiàn)金等等都難以達(dá)到現(xiàn)在的規(guī)模。

圖3 微笑曲線理論圖

蘋果公司將成本控制的重點(diǎn)放在中間的供應(yīng)鏈成本控制，是因為從供應(yīng)商零件采購到代工，直至分銷商銷售，是附加值低的生產(chǎn)制造部分，付出的成本回收少，故而要控制住這些環(huán)節(jié)的成本。于是選擇將這一部分外包到全球，利用全球任何國家或地區(qū)的比較優(yōu)勢⑧，通過供應(yīng)鏈這種形式把這些國家或地區(qū)納入自己的全球戰(zhàn)略布局。而這種全球供應(yīng)鏈背后的利潤分配值得我們注意，它用事實告訴我們蘋果為何做出這樣的布局，我們外界難以獲取精確地利潤分配，但對蘋果手機(jī)的利潤分配估測一直未間斷過。蒂姆·沃斯托在《福布斯》雜志中分析iPhone價值構(gòu)成圖，對iPhone的利潤在各國家/地區(qū)間的分配做出分析，表示中國未能從組裝iPad和iPhone中獲得太多利潤，由于蘋果產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)等重要增值環(huán)節(jié)都主要在美國本土進(jìn)行，蘋果公司與供應(yīng)廠商受益懸殊，圖4具有一定參考意義。

事實上，在蘋果全球近千家的供應(yīng)廠商中，近半數(shù)廠商來自中國，與之形成強(qiáng)烈對比的是，這部分代工廠的勞工成本占據(jù)份額不到2%。供應(yīng)商數(shù)量相對較少的韓國反而占據(jù)4.7%的利潤。主要原因在于韓國的三星電子和LG為iPhone提供了關(guān)鍵零部件，真正有技術(shù)含量的配件供應(yīng)往往分發(fā)給了日、韓企業(yè)。而以組裝加工為主的中國廠商占領(lǐng)了微笑曲線的最低端，在這條全球供應(yīng)鏈中附加值最低，類似富士康這樣的代工企業(yè)為了營利必須在經(jīng)營成本上控制得更嚴(yán)格，以致被稱為蘋果背后的“血汗工廠”。如果iPhone改在美國組裝，那么每支 iPhone的組裝成本將會翻倍，增加數(shù)億美元的勞工成本。

蘋果公司如今已經(jīng)吸取多年前的教訓(xùn)，創(chuàng)造了自己的微笑曲線，附加值低的項目外包給勞工成本低的代工廠，并對這條供應(yīng)鏈成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，它迫使整個公司把產(chǎn)品研發(fā)做得更完美，而不是讓人才和資源盲目投入，浪費(fèi)在很多不同的方向和項目上。

圖4 蘋果手機(jī)背后的價值分配圖

總而言之，這種全球供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)及核心競爭力上，對于蘋果即是研發(fā)設(shè)計及品牌運(yùn)作，這種投入附加值高，回報的利潤更高，是蘋果組建高效供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，高效的供應(yīng)鏈又能幫助蘋果進(jìn)行成本控制，帶來了高毛利，從而又為企業(yè)核心競爭力的提高創(chuàng)造了環(huán)境，使得更多的資源資金用于研發(fā)、營銷。這樣的循環(huán)使這家跨國企業(yè)能夠?qū)⒆约鹤钌瞄L的研發(fā)和品牌建設(shè)發(fā)揮到極致。

三、優(yōu)化國產(chǎn)手機(jī)供應(yīng)鏈成本控制的對策

作為技術(shù)追隨者的國內(nèi)企業(yè)，花費(fèi)在研發(fā)設(shè)計上的成本會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于蘋果公司。以至于國內(nèi)電子企業(yè)往往形成這樣的局面，研發(fā)設(shè)計、品牌運(yùn)營這種附加值高的環(huán)節(jié)成本支出不夠，而采購生產(chǎn)加工這些附加值低的環(huán)節(jié)成本控制不力，供應(yīng)鏈管理不足，成本支出過多。

（一）簡化產(chǎn)品線，避免盲目擴(kuò)張

企業(yè)應(yīng)建立完善的手機(jī)選定體系，產(chǎn)品線中的每一種型號在選定之前要做好前期籌劃，進(jìn)行市場調(diào)研。切忌盲目擴(kuò)張，過于冗長復(fù)雜的產(chǎn)品線反而使得消費(fèi)者對品牌沒有記憶點(diǎn)。國內(nèi)的手機(jī)廠商往往一開始就推出多個系列的產(chǎn)品，以近中興為例，現(xiàn)在的手機(jī)產(chǎn)品線有Z系列、X系列、M系列，每一個系列又有多種型號的產(chǎn)品，之前幾年也推出過U系列、V系列、N系列等，且不論供應(yīng)鏈管理上的復(fù)雜性，單就每一系列的名稱就沒有鮮明的特色，讓消費(fèi)者容易混淆，也不易區(qū)分每一系列的區(qū)別。更何況這樣復(fù)雜的產(chǎn)品線，每一系列，每一型號的手機(jī)需要的零部件都不一樣，采購更為復(fù)雜，每種元器件在采購量上沒有優(yōu)勢，這樣就缺乏議價能力，成本很難降下來，而且很容易形成庫存積壓。再加之品牌溢價不夠，缺乏定價優(yōu)勢，很難獲得高利潤。

（二）與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，降低采購成本

蘋果公司對于供應(yīng)商的議價能力得益于其強(qiáng)大的品牌認(rèn)知度，以及巨大的采購量。而國產(chǎn)品牌一方面品牌價值不夠，另一方面銷量不確定，產(chǎn)品線復(fù)雜，難以增加采購量，這種時候為了增強(qiáng)議價能力，降低采購成本，從長遠(yuǎn)的角度看，可以固定少數(shù)供應(yīng)廠商，與其建立長期合作關(guān)系，與其每批次生產(chǎn)與不同供應(yīng)商、代工廠討價還價，不如固定廠商，長期合作。一方面有利于管理，降低供應(yīng)鏈溝通難度；另一方面便于協(xié)商，對于企業(yè)盡可能降低成本，對于廠商，增加業(yè)務(wù)量，促進(jìn)營收。

（三）注重品牌營銷，培養(yǎng)消費(fèi)者對品牌的忠誠度

智能手機(jī)更新?lián)Q代頻繁，企業(yè)必須不斷推陳出新，產(chǎn)品本身的質(zhì)量及設(shè)計固然重要，但前提是能夠獲得消費(fèi)者的關(guān)注，使得每一款產(chǎn)品的推出都能引起消費(fèi)者的注意。這就是品牌營銷的重要性，建造企業(yè)文化在這一環(huán)節(jié)尤其重要。比如適度的饑餓營銷，iPhone發(fā)布之前總有來自各方的揣測，關(guān)于產(chǎn)品新功能、外觀設(shè)計等，然而蘋果公司在發(fā)布會前會絕對保密，在消費(fèi)者的極度渴望中問世，隨后是各種宣傳。又比如建立線下體驗式零售店，一方面可以作為一種重要的線下銷售渠道，另一方面有助于品牌運(yùn)作，方便展示企業(yè)文化，這種方式可以拉近與消費(fèi)者的距離，增強(qiáng)消費(fèi)者的用戶體驗，筆者認(rèn)為國產(chǎn)手機(jī)如小米，到目前為止在品牌營銷方面有很多可取之處，已經(jīng)培養(yǎng)了一部分忠實的消費(fèi)者。小米遍布各大城市的體驗式零售店就是模仿蘋果的正面例子。

（四）重視微笑曲線，從根本上掌控供應(yīng)鏈

事實上，筆者認(rèn)為，蘋果的供應(yīng)鏈很難復(fù)制。因為蘋果公司在十幾年前供應(yīng)鏈存在很大問題，瀕臨破產(chǎn)，到后來成為行業(yè)標(biāo)桿，在這個過程中固然供應(yīng)鏈的改善在很大程度上起了效果，但最根本的還是產(chǎn)品?？车襞f的生產(chǎn)線，非核心業(yè)務(wù)外包，專注于研發(fā)設(shè)計，開始抓住微笑曲線兩端，強(qiáng)大的研發(fā)能力從iPod開始，到iPad、iPhone系列產(chǎn)品，幾乎都是行業(yè)的革命性產(chǎn)品，使得蘋果從一開始就具有定價優(yōu)勢，獲得相對高毛利，從而現(xiàn)金儲備迅速增加，能夠鎖住供應(yīng)商，憑借采購量提升議價能力等等，成為行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)鏈標(biāo)桿。優(yōu)越的供應(yīng)鏈?zhǔn)翘O果公司產(chǎn)品的附屬品，而不是一開始就靠供應(yīng)鏈管理行業(yè)第一從而得到很好的業(yè)績。這也正是本文想要傳達(dá)的觀點(diǎn)，蘋果高效的供應(yīng)鏈成本控制是基于對微笑曲線的把控。國內(nèi)的電子產(chǎn)品企業(yè)一直是技術(shù)的追隨者，缺乏了核心競爭力，也缺乏了蘋果公司砍掉所有老生產(chǎn)線，敢于革新的魄力。這就很難通過占據(jù)曲線兩端高附加值的位置獲得優(yōu)勢，國產(chǎn)手機(jī)還停留在對供應(yīng)商過度依賴的階段，易發(fā)生供應(yīng)鏈管理的失控和脫節(jié)，更不必提掌控住供應(yīng)鏈，讓供應(yīng)商對企業(yè)形成依賴?！?/p>

(作者單位：國網(wǎng)湖北省電力公司)

注釋：

①毛利率=毛利/營業(yè)收入×100%=（主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本）/主營業(yè)務(wù)收入×100%。

②物料清單（Bill of Materials，簡稱BOM）是描述企業(yè)產(chǎn)品組成的技術(shù)文件。在加工資本式行業(yè)，它表明了產(chǎn)品的總裝件、分裝件、組件、部件、零件、直到原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及所需的數(shù)量。

③AuthenTec是世界領(lǐng)先的海量 PC、無線設(shè)備以及訪問控制市場指紋認(rèn)證傳感器和解決方案的提供商，在世界范圍內(nèi)使用中的傳感器超過3500萬個。目前已被美國蘋果公司收購。

④OEM生產(chǎn)，也稱為定點(diǎn)生產(chǎn)，俗稱代工（生產(chǎn)），基本含義為品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的關(guān)鍵的核心技術(shù)負(fù)責(zé)設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，具體的加工任務(wù)通過合同訂購的方式委托同類產(chǎn)品的其他廠家生產(chǎn)。之后將所訂產(chǎn)品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式簡稱OEM。

⑤存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）=銷貨成本/平均存貨余額，其中：平均存貨余額=（期初存貨+期末存貨）/2。

⑥現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)收入/現(xiàn)金平均余額

⑦存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)，存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)也稱為存貨周轉(zhuǎn)率。

⑧如果一個國家在本國生產(chǎn)一種產(chǎn)品的機(jī)會成本（用其他產(chǎn)品來衡量）低于在其他國家生產(chǎn)該產(chǎn)品的機(jī)會成本的話，則這個國家在生產(chǎn)該種產(chǎn)品上就擁有比較優(yōu)勢。

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