我院在采用RBRVS進(jìn)行績效管理中引入項目管理的實踐探索

姜民杰 苗范

.研究與實踐.

我院在采用RBRVS進(jìn)行績效管理中引入項目管理的實踐探索

姜民杰 苗范

通過將基礎(chǔ)資源相對價值比(resource-based relative value scale,RBRVS)應(yīng)用于醫(yī)院精細(xì)化績效管理,建立了以工作數(shù)量、工作質(zhì)量、關(guān)鍵指標(biāo)、成本管控和綜合目標(biāo)考核一體化的績效管理新模式.與此同時,還借助項目管理方法和工具,對整個應(yīng)用過程進(jìn)行控制,圍繞總體目標(biāo)調(diào)度資源和安排進(jìn)度,以確保項目成功.文章在項目內(nèi)容、組織機(jī)構(gòu)、項目實施和應(yīng)用評價方面進(jìn)行了介紹,以期為醫(yī)院績效管理工作提供借鑒.

基礎(chǔ)資源相對價值比;項目管理;績效考核;精細(xì)化管理

公立醫(yī)院正面臨著深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的巨大挑戰(zhàn),從國家衛(wèi)生和計劃生育委員會 "九不準(zhǔn)"通知的出臺到國家推進(jìn)分級診療制度建設(shè)的意見,從醫(yī)藥分開、取消藥品加成、降低藥占比、耗材占比到醫(yī)保支付政策的調(diào)整,使許多醫(yī)院由外延擴(kuò)張轉(zhuǎn)到對內(nèi)精細(xì)化管理上.改變過去以經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的績效方式,建立以醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量為考核內(nèi)容的分配機(jī)制,探索符合當(dāng)前醫(yī)院特點的薪酬制度,是公立醫(yī)院改革的重要內(nèi)容之一.目前國內(nèi)很多醫(yī)院建立了以基礎(chǔ)資源相對價值比(resource-based relative value scale,RBRVS)點值為基礎(chǔ)的績效評價體系,實現(xiàn)了對醫(yī)療服務(wù)的量化核算.RBRVS做為一種可計量的績效工具正被業(yè)內(nèi)所廣泛接受.把RBRVS績效管理方法應(yīng)用納入項目管理(project management),借助其方法和工具,圍繞總體目標(biāo)充分調(diào)度各類資源,合理安排工作進(jìn)度,在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制方面進(jìn)行有效管理與控制,可確保醫(yī)院績效應(yīng)用成功.

1 項目內(nèi)容

該項目內(nèi)容包括建立RBRVS價表字典、定義核算單元、進(jìn)行數(shù)據(jù)建模測算,形成可交付方案并發(fā)布應(yīng)用.

1.1 建立RBRVS價表

RBRVS價表是績效應(yīng)用中的基礎(chǔ)字典,其以美國醫(yī)學(xué)會發(fā)布的RBRVS為參照,完成本土化調(diào)整后使用其當(dāng)前診治專用碼CPT(Current Procedural Terminology)WORK RVU(WORK -Relative Value Unit)的基準(zhǔn)值,再與本地醫(yī)療服務(wù)價表之間建立起對應(yīng)關(guān)系,賦予每個收費項目點值,按醫(yī)療、護(hù)理和醫(yī)技進(jìn)行分類形成RBRVS價表字典.用收費項目點值替代收費項目價格評價醫(yī)務(wù)人員勞動強(qiáng)度、技術(shù)難度和技術(shù)風(fēng)險[1].

1.2 定義核算單元

核算單元是體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的責(zé)任中心,是承擔(dān)醫(yī)療和經(jīng)濟(jì)目標(biāo),落實成本及獎罰結(jié)果的主體,也是醫(yī)院學(xué)科建設(shè)主體.核算單元的設(shè)置不同于臨床科室的設(shè)置,其既可以是護(hù)理單元,也可以是醫(yī)療責(zé)任組.核算單元與HIS定義科室之間往往是一對多的映射關(guān)系.

1.3 數(shù)據(jù)建模測算

根據(jù)項目設(shè)計方案建立RBRVS測算模型,以PDCA方式進(jìn)行模擬計算、統(tǒng)計學(xué)分析和模型調(diào)整.通過HIS、H-ERP等系統(tǒng)獲取近期連續(xù)數(shù)月的醫(yī)療收費項目明細(xì)、業(yè)務(wù)收入及成本等數(shù)據(jù),參考年度同期情況,利用數(shù)據(jù)擬合、回歸分析等方法進(jìn)行測定,先算出各核算單元的工作量點數(shù)價格,繼而推算出整個科系的點單價.把歷史數(shù)據(jù)導(dǎo)入到模型中,通過模擬測算、測準(zhǔn)和校平,產(chǎn)出數(shù)月的績效結(jié)果作為調(diào)整和優(yōu)化方案的依據(jù),確定各核算單元績效公式中的參數(shù)值,最終"固化"到RBRVS程序規(guī)則引擎中[2].

2 組織機(jī)構(gòu)

績效頂層設(shè)計要與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相契合.成立項目管理機(jī)構(gòu),加強(qiáng)與各職能處室、臨床業(yè)務(wù)科室的溝通和協(xié)同至關(guān)重要.項目管理機(jī)構(gòu)由績效改革領(lǐng)導(dǎo)小組、績效改革專家咨詢委員會、績效改革辦公室(以下簡稱改革辦)和績效項目實施小組等組成.

整個組織結(jié)構(gòu)融合了職能型與項目型的架構(gòu)特點,呈現(xiàn)出矩陣型的結(jié)構(gòu)特征,組內(nèi)成員都有雙重關(guān)系,績效工作情況要向項目機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé),但在行政隸屬管理上仍要接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo),見圖1.

績效改革領(lǐng)導(dǎo)小組和績效改革專家咨詢委員會承擔(dān)目標(biāo)制定、方案決策和咨詢的職能,人員涵蓋了院級和職能處室負(fù)責(zé)人、臨床業(yè)務(wù)科室行政主任及大科護(hù)士長等.改革辦是RBRVS項目應(yīng)用的實際執(zhí)行部門,人員相對固定,是項目干系人(stakeholders),由行政、財務(wù)(經(jīng)管)、信息、人事、醫(yī)療和護(hù)理等不同職業(yè)背景的專業(yè)人士.改革辦在項目初期承擔(dān)項目管理辦公室(program management office,PMO)職能,橫向協(xié)調(diào)與協(xié)同人力資源、財務(wù)、設(shè)備倉儲、信息等部門以及提供RBRVS服務(wù)的第三方單位,與績效項目實施小組一起進(jìn)行項目實施與控制管理.項目收尾后改革辦或撤并,但轉(zhuǎn)承部門繼續(xù)負(fù)責(zé)日?？冃У暮怂愎ぷ?

3 項目實施

3.1 項目生命周期

RBRVS績效應(yīng)用項目從開始到結(jié)束分為規(guī)劃、計劃、實施和完成4個階段,形成了整個項目的生命周期.規(guī)劃階段要識別項目需求,確立績效目標(biāo)、范圍和要求,完成項目需求和可行性分析,對應(yīng)用結(jié)果進(jìn)行預(yù)估研判.計劃階段通常是提出解決方案,包括計劃、預(yù)算和進(jìn)度安排,建立組織機(jī)構(gòu)和完成人員任命,執(zhí)行項目的啟動.實施階段是項目的執(zhí)行階段,包括實施、協(xié)調(diào)、進(jìn)度控制和階段評審等項內(nèi)容.完成階段涉及項目成果的驗收與交付啟用、文案的整理歸檔.

3.2 項目管理過程

RBRVS績效應(yīng)用項目有5個相互交疊的管理過程,即:啟動、計劃、控制、實施和驗收,見圖2.項目啟動有兩個明確標(biāo)志:一是建立組織機(jī)構(gòu),成立領(lǐng)導(dǎo)小組和項目小組;二是進(jìn)入項目調(diào)研、立項和論證.項目計劃的關(guān)鍵部分包括確立目標(biāo)和方案,落實項目資源和預(yù)算,制定項目失敗時可應(yīng)急的回滾預(yù)案.項目實施和項目控制跨越整個生命周期,所有的組織、協(xié)調(diào)、計劃和產(chǎn)品,標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督、測量和問題糾偏是其主要的工作內(nèi)容.項目驗收時除核實成果、交付啟用、完成項目審計之外,對RBRVS績效應(yīng)用的宣講和培訓(xùn)也至關(guān)重要.

3.3 工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)(work breakdown structure,WBS)是項目管理常用方法,把RBRVS績效應(yīng)用項目分解成較小單元便于管理和控制.按照WBS要求大致分成項目準(zhǔn)備,方案初定與細(xì)化,軟件設(shè)計、績效測算與調(diào)整,軟件開發(fā)、試運行及方案的最終確定,最后是系統(tǒng)交付運行這5個工作單元.每個工作單元繼續(xù)向下分解成諸項任務(wù),直至落實到執(zhí)行人的日?；顒?見圖3.依據(jù)績效軟件是自主研發(fā)還是購買成品的不同,其任務(wù)又有些許差異,即使自主開發(fā)軟件,其RBRVS價表字典、點單價的測算也往往依賴于提供RBRVS專業(yè)服務(wù)的第三方團(tuán)隊.

圖1 RBRVS績效應(yīng)用項目組織結(jié)構(gòu)

圖2 RBRVS績效應(yīng)用項目管理過程

圖3 RBRVS績效應(yīng)用項目工作單元

4 應(yīng)用效果

本項目案例山東省立醫(yī)院是1家大型綜合性三級甲等公立醫(yī)院,具有跨城域的多個院區(qū),現(xiàn)有職工5 500余名,開放床位3 400余張,2016年門診量345萬人次,出院病人14.18萬人次,手術(shù)6.9萬臺次,平均住院日8.53天,年末資產(chǎn)總額42億元.整個實施周期約7個月,交付時間是2014年7月,涉及核算單元380個,RBRVS需要計算的數(shù)據(jù)記錄數(shù)達(dá)千萬級,項目應(yīng)用效果達(dá)到預(yù)期設(shè)計要求,見表1.

5 討論

RBRVS應(yīng)用帶來職工思想的轉(zhuǎn)變,醫(yī)護(hù)人員的改革意識增強(qiáng),在新技術(shù)、新項目開展方面主動創(chuàng)新,工作中自覺進(jìn)行成本管控,績效擴(kuò)大了分配,使醫(yī)院和職工收入雙增加.RBRVS應(yīng)用建立起以工作數(shù)量和質(zhì)量、關(guān)鍵指標(biāo)、成本管控和綜合目標(biāo)考核于一體化的精細(xì)化績效管理新模式,不再與檢查、藥品、耗材等收入掛鉤,實現(xiàn)醫(yī)護(hù)分開核算,完成同崗?fù)?體現(xiàn)多勞多得和優(yōu)勞優(yōu)酬,肯定醫(yī)務(wù)人員的勞動價值.RBRVS應(yīng)用促使醫(yī)院由對外擴(kuò)展轉(zhuǎn)到對內(nèi)增效,提高了自身影響力和核心競爭力,為醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革新政中諸如分級診療、多點執(zhí)業(yè)、醫(yī)保支付等變革奠定基礎(chǔ).

通過RBRVS績效項目管理實踐,我們認(rèn)為實施過程中要始終圍繞醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略加強(qiáng)績效頂層設(shè)計,把總體目標(biāo)做為項目計劃的關(guān)鍵點.要保障RBRVS績效項目進(jìn)行,應(yīng)重視組織機(jī)構(gòu)的建立和團(tuán)隊人員的遴選,增強(qiáng)在實施、協(xié)調(diào)、溝通、激勵、督促和風(fēng)險控制等方面的執(zhí)行力.此外,RBRVS績效項目實施還要充分考慮醫(yī)院的文化因素,通過加強(qiáng)RBRVS績效應(yīng)用宣教,統(tǒng)一思想認(rèn)識,提高醫(yī)務(wù)人員的接受度.RBRVS績效項目實施前期還應(yīng)充分評估醫(yī)院信息化建設(shè)水平,對其整體架構(gòu)、各系統(tǒng)的工作流程等進(jìn)行分析,若各應(yīng)用系統(tǒng)彼此獨立,則在項目實施的前期必須進(jìn)行數(shù)據(jù)整合和數(shù)據(jù)預(yù)處理,已達(dá)到精準(zhǔn)績效的要求[3].在引入項目管理方法及工具時,要避免陷入繁瑣的管理程序和冗長文檔之中,應(yīng)合理地精簡文案,提高管理效率,確?？冃ы椖康膽?yīng)用成功.

表1 RBRVS績效應(yīng)用項目前后結(jié)果對比

[1] 王志剛,潘麗,蔡靜. RBRVS和DRGs與醫(yī)院常用績效評價方法的比較研究[J]. 中國醫(yī)療管理科學(xué),2016, 6(1) :14-22.

[2] 苗范,甄玉杰,鄧銘濤,等. 基于RBRVS技術(shù)的績效應(yīng)用研究[J]. 中國數(shù)字醫(yī)學(xué),2016, 11(7) : 114-116.

[3] 鄭基華,吳正一,崔迎慧,等. RBRVS評估系統(tǒng)在醫(yī)務(wù)人員績效分配中的應(yīng)用研究[J].中國醫(yī)院管理,2016,36(10) : 55-57.

Practical exploration into the introduction of project management into performance management utilizing RBRVS of the hospital

Jiang Minjie, Miao Fan.
Shandong Provincial Hospital Affiliated to Shandong University, Jinan City 250021, China

Jiang Minjie, Email: minjiej@sina.com

A new performance management model integrating quantities of work, working quality, key indicators, cost control, and overall objective assessments was established by applying resource-based relative value scale (RBRVS) in the refined performance management of the hospital. At the same time, the whole application process was controlled by means of the methods and tools of project management, and resource scheduling and progress arrangement were carried out revolving around the overall goal in order to ensure the success of project. In the paper, the contents, organization, implementation, and application evaluation of the project are introduced with a view to provide reference for the performance management of the hospital.

Resource-based relative value scale (RBRVS); Project management; Performance appraisal; Refined management

10.3969/j.issn.2095-7432.2017.06.004

250021 濟(jì)南,山東大學(xué)附屬省立醫(yī)院

姜民杰,Email:minjiej@sina.com

2017-08-16)