目標(biāo)管理利器：OKR工作法

文 / 任向暉 上海萬企明道軟件有限公司和梅花網(wǎng)創(chuàng)始人

采訪 / 毛文琦

目標(biāo)管理利器：OKR工作法

文 / 任向暉 上海萬企明道軟件有限公司和梅花網(wǎng)創(chuàng)始人

采訪 / 毛文琦

遭遇增長瓶頸、缺乏驅(qū)動力、容易錯失機(jī)遇點(diǎn)……這些問題都能對應(yīng)到一個短周期內(nèi)的關(guān)鍵和必要行動。

基于德魯克目標(biāo)管理思想的OKR，是Objective & Key Results的縮寫，中文意思是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。它起源于英特爾，后來谷歌、領(lǐng)英、Zynga（社交游戲巨頭）、General Assembly（硅谷知名創(chuàng)業(yè)教育公司）等紛紛使用它。

企業(yè)管理者對出色管理理念的嗅覺總是異常靈敏，無論中國還是美國，OKR最近得到關(guān)注的原因都是一樣的。在科技行業(yè)，協(xié)作的復(fù)雜度要比一般行業(yè)高，工程師的薪酬基本是由能力等級和管理級別決定的。所以，管理層會把絕大多數(shù)的注意力放在企業(yè)戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃、目標(biāo)的制定和關(guān)鍵路徑的選擇上。無論這個目標(biāo)多么宏偉，在每個短周期內(nèi)，都能夠識別出需要超級聚焦才能達(dá)成的關(guān)鍵成果。但事實上，任何行業(yè)中的企業(yè)都會面臨增長瓶頸、缺乏增長驅(qū)動力、容易錯失機(jī)遇點(diǎn)等問題，而這些問題都能對應(yīng)到一個短周期內(nèi)的關(guān)鍵和必要行動。這就使得大家的目光聚焦在OKR這樣一款目標(biāo)管理工具上。

OKR讓你更想吃餅干時，還能確保繼續(xù)朝著目標(biāo)推進(jìn)

領(lǐng)英資深產(chǎn)品經(jīng)理克里斯蒂娜·沃特克在她的《OKR工作法》中強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)管理系統(tǒng)的重要性。美國心理學(xué)家羅伊·鮑邁斯特在1996年的研究表明，被禁吃蘿卜和被禁吃巧克力餅干的人，前者比后者在解決數(shù)學(xué)難題上的概率高出兩倍，看來不吃蘿卜不需要太大的意志力，但在一整天持久地工作、開會、收發(fā)郵件后，一塊蛋糕就能超越任何人的意志。OKR體系正是圍繞目標(biāo)展開的——承擔(dān)、慶祝與盤點(diǎn)，在你更想吃餅干的時候，還能確保你繼續(xù)朝著你的目標(biāo)推進(jìn)。

那么制定OKR的步驟是怎樣的呢？

第一步，制定出有效的OKR，前提是對企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略有足夠清晰的認(rèn)知。一個企業(yè)任何階段的OKR都應(yīng)該和企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略建立聯(lián)系。保羅·R.尼文說明了這幾項事物的關(guān)系：企業(yè)使命回答了“我們?yōu)槭裁创嬖?？”，愿景則是我們做中長期戰(zhàn)略規(guī)劃時的最核心參照（如圖1）。

企業(yè)完全沒有戰(zhàn)略，或者持有完全錯誤的戰(zhàn)略是很少見的，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略不是對錯問題，而是模糊搖擺。有效實施OKR的一個前提就是要明確戰(zhàn)略中的優(yōu)先事項。反過來說，如果之前的企業(yè)戰(zhàn)略存在模糊點(diǎn)，實施OKR也可以幫助你厘清。保羅·R.尼文在他的書中提供了一個實用的戰(zhàn)略討論方法（如表1）。他把艱澀的企業(yè)戰(zhàn)略問題化解為四組容易理解的問句，通過對這些問題的回答和辯論，可以幫助我們識別出優(yōu)先的戰(zhàn)略步驟，并通過OKR來落實執(zhí)行。

表1 實用戰(zhàn)略討論方法

圖1 OKR背景

需要注意的是，有效的OKR一定是來自每個企業(yè)獨(dú)特和具體的需要，它可以示范，但絕無模板。

萬事開頭難。我們的經(jīng)驗是，一開始從最緊要的優(yōu)先任務(wù)倒推，做完一季度后復(fù)盤對戰(zhàn)略的影響，一兩個季度后，戰(zhàn)略清晰度會有所提升。然后再把原先設(shè)定的關(guān)鍵優(yōu)先任務(wù)對比實質(zhì)上成長的業(yè)務(wù)，如用戶量增長、利潤增長、收入增長、市場份額提升等，看當(dāng)初由下至上的優(yōu)先任務(wù)羅列是否抓住要害問題。如果堅持兩到三個季度后依然沒有反應(yīng)，就應(yīng)該反省一下戰(zhàn)略。

做OKR，可以由上至下，也可由下至上，但對老公司基本上只能用后者。由上至下容易有一些操作上的問題，比如制造業(yè)往往抱怨管理層員工對戰(zhàn)略的思考力參差不齊，沒法展開企業(yè)戰(zhàn)略的討論，或者僅僅對齊彼此對戰(zhàn)略的理解就要花費(fèi)很多溝通成本。此外，大部分公司CEO對戰(zhàn)略問題容易有過度固執(zhí)的主張，這種情形下破局很難。由下至上做，避免討論戰(zhàn)略的對與錯，先來識別某件事情是不是卡住咽喉的第一要務(wù)，是不是投進(jìn)去就能促進(jìn)業(yè)務(wù)快速成長的項目，這要容易得多。其實，由下至上的戰(zhàn)略總結(jié)再強(qiáng)化，本身也是常態(tài)。比如互聯(lián)網(wǎng)公司在發(fā)展客戶時，發(fā)現(xiàn)直接廣告營銷獲客性價比太低，偶爾嘗試跟業(yè)務(wù)合作伙伴聯(lián)合推廣，效果很好，它的獲客策略開始轉(zhuǎn)變并強(qiáng)化，實際上就是一種由下至上的戰(zhàn)略。再如明道做了一輪融資后，設(shè)定了“擴(kuò)展銷售”的“O”，但團(tuán)隊成員反映業(yè)務(wù)量暴漲，提供的服務(wù)要跟上，否則偶然的客戶投訴就會變成非常多。這就是由下至上的一個情形，于是我們調(diào)整把“讓服務(wù)更可靠”作為“O”，再去設(shè)定量化標(biāo)準(zhǔn)KR，比如服務(wù)的正常率為99.95%。任務(wù)就來了，比如“重構(gòu)源代碼”“消除技術(shù)債”等一系列的任務(wù)落到運(yùn)維、技術(shù)開發(fā)等不同部門。說到我們的內(nèi)部戰(zhàn)略，就是“用低成本提供標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS軟件，服務(wù)大量的中小企業(yè)，從而實現(xiàn)高毛利和高效率的IT 服務(wù)，但這種戰(zhàn)略描述不能直接導(dǎo)出具體任務(wù)，而通過周期性的OKR分解就可以。

第二步，根據(jù)公司帶寬定義具體的OKR。所謂執(zhí)行力帶寬，就是公司管理層中的自發(fā)性足夠強(qiáng)的高層、骨干、專家，他們都是重要的OKR負(fù)責(zé)人。當(dāng)你定義了一個目標(biāo)，比如說明道最初設(shè)定了99.95%的在線率，那么KR的落實就需要具體的人來負(fù)責(zé)。公司要根據(jù)自己的帶寬來決定同時能啟動多少OKR。

Objective并不需要定義過于具體和詳盡的指標(biāo)，它只是一個清晰的意圖。所以我們需要通過制定科學(xué)的“關(guān)鍵結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)”來回答我們做得怎么樣的問題。有效的KR需要公司相關(guān)部門和同事的聚焦和持續(xù)努力，而且需要設(shè)計和落實一系列有針對性的任務(wù)。比如我們“讓服務(wù)更加可靠”的Objective，第一季度KR提的是“服務(wù)正常率＞99.95%”，第二季度我們增加了“通過SOR27001標(biāo)準(zhǔn)”。因為后者提供了一個更加可靠的證明，讓服務(wù)可靠性可以持續(xù)，確認(rèn)99.95%的達(dá)標(biāo)不是偶然一個季度發(fā)生的，而是通過流程改進(jìn)來實現(xiàn)的。之后，我們還定過類似“用戶打開某些特定頁面用時少于零點(diǎn)幾秒”這樣具體的KR。做OKR，不怕事兒小，只怕事情不夠關(guān)鍵。

那么有效的KR有哪些特征？

首先必須是可量化的。要么是已經(jīng)在衡量的業(yè)務(wù)指標(biāo)，要么是可以加入衡量的新指標(biāo)。還必須是具體明確的單一指標(biāo)，而不是含糊的指標(biāo)分類，例如用戶留存率提升10%是不夠具體的KR，提高次日留存10%才是。

其次，KR設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)需要有較高的挑戰(zhàn)，它不應(yīng)該是常規(guī)運(yùn)營水平的預(yù)測。因為我們確定它所對應(yīng)的Objective是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的必經(jīng)之路，所以，我們應(yīng)該用盡量短的時間實現(xiàn)最大幅度的改進(jìn)。和Objective不一樣，KR必須能夠由下至上地制定，而不能僅僅來自管理層從上至下的部署。從OKR實施的經(jīng)驗上看，越是自發(fā)擁有的KR，就越能夠有好的成果。KR由下至上的制定還有一個原因，就是它的專業(yè)性。比如，我們是用次日留存還是次月留存率的提升作為KR，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的運(yùn)營專業(yè)問題，日常從事增長工作的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人有更好的數(shù)據(jù)、信息和專業(yè)度來把握。相反，如果我們從上至下制定這類KR，就把希望寄托在了管理層對相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的識別力。KR對Objective的邏輯支撐度是決定OKR實施效果的重要因素。表2 是一家典型SaaS 公司的季度OKR。

第三步，任務(wù)設(shè)計。有效的任務(wù)設(shè)計和分解與制定有效的KR有類似的地方。這個過程依然需要投入足夠多的策略性思考。有效的任務(wù)不一定會那么顯而易見，它們需要團(tuán)隊集思廣益，相互傾聽，才有可能挖掘出更多的可能實現(xiàn)路徑。對于一項完整的任務(wù)，必定有一個唯一的負(fù)責(zé)人，但也應(yīng)該有完整的參與者，即任務(wù)成員。

分解任務(wù)常常會犯一些錯誤，第一就是攤派。比如一個KR可能涉及增加1000萬元銷售額，攤派就是將其分解為若干份，分別由不同的團(tuán)隊或個人負(fù)責(zé)。

第二個錯誤是強(qiáng)行分配，將一個結(jié)果性的指標(biāo)分配給一個團(tuán)隊或個人，不管方法，不管路徑，只看結(jié)果。這種方式聽起來荒誕不經(jīng)，卻常常在組織內(nèi)發(fā)生。管理者可能有一種結(jié)果導(dǎo)向的情結(jié)，認(rèn)為只有交付結(jié)果才是有意義的。實際上，以結(jié)果為導(dǎo)向的管理是指我們做計劃的時候需要圍繞有意義的結(jié)果，而OKR制定本身已經(jīng)是這個過程。

表2 一家典型SaaS公司的季度OKR

第三個錯誤則是不考慮輕重緩急，按照人頭來平均攤?cè)蝿?wù)。任務(wù)的優(yōu)先度、先后性、難度和復(fù)雜度都沒有被仔細(xì)權(quán)衡。實際上，任務(wù)會有時間上的次序，必須盡快完成任務(wù)A，才能啟動任務(wù)B；任務(wù)的重要性也絕非均等，有些任務(wù)至關(guān)重要，有些任務(wù)帶有試探性。不同難度和復(fù)雜度的任務(wù)也需要考慮分配給更有經(jīng)驗和更有自驅(qū)力的員工。

第四步，日常管理。這里需要強(qiáng)調(diào)的是高頻度的復(fù)盤。OKR如果沒有復(fù)盤就相當(dāng)于沒有做。OKR通常每個季度都面臨復(fù)盤和再一輪制定，所以它能夠保證核心團(tuán)隊以比較高的頻度來審視戰(zhàn)略路徑的合理性。對于市場環(huán)境變化劇烈的行業(yè)，我們甚至建議提高OKR復(fù)盤的頻度。

明道最早期的錯誤是忽略了復(fù)盤的重要性。不復(fù)盤，火苗很快會熄滅，甚至過一個月連火都沒點(diǎn)著。這也好理解，做OKR，就說明是硬骨頭，這就需要管理層尤其是CEO去推動。比如周例會進(jìn)行周迭代，復(fù)盤修訂計劃，升級行動，這樣堅持12周，不停加料，不停點(diǎn)火。即便沒有達(dá)到目標(biāo)，也比一開始不做好多了。我們建議，OKR執(zhí)行當(dāng)中最好有OKR大使這樣一個角色。他可以輪流擔(dān)任，但要求對公司OKR的體系要了解，對公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較熟悉，同時還要脾氣好。

實施OKR的五大注意事項

OKR和企業(yè)協(xié)作高度相關(guān)，當(dāng)我們明確了企業(yè)應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵事務(wù)以后，成敗關(guān)鍵點(diǎn)就落在是否能夠充分溝通和有效協(xié)同上。

一、溝通文化最重要在公司層面的OKR必然牽涉多個部門的溝通努力，比如提高產(chǎn)品的可靠性，需要設(shè)計、開發(fā)和制造全流程的成員共同努力，比如為了降低應(yīng)收賬款，需要銷售和財務(wù)部門的協(xié)作。OKR的實施會把跨部門和層級的協(xié)作作為基本條件。在公司的溝通上，高管、骨干、專家要愿意積極反饋，不能有邊界感，不能是所謂的深井式溝通。同時，OKR摒棄了針對崗位的績效考核，它能夠充分釋放協(xié)作的潛力，讓內(nèi)部溝通變得更加直接和透明，組織更加扁平。

有兩種情形需要避免。典型場景一就是CEO發(fā)言過多，音量過高。盡管他本人并不排斥跨部門的溝通和跨層級的溝通，但因為他音量過高，限制了大家直接跟他溝通的敏感度。一方面員工反饋的質(zhì)量很難把握，抱怨還是建設(shè)性意見需要區(qū)別對待；另一方面，跨層級反饋如何把握，有時員工會收到不好的信號，比如過多強(qiáng)調(diào)自動自發(fā)的跨層級溝通，意味著任何講其他部門不好都是不能提的，只能指望CEO判斷，而這不現(xiàn)實。

典型場景二是公司之前過于強(qiáng)調(diào)KPI導(dǎo)致已經(jīng)有很強(qiáng)烈的本位主義和部門傾向。開始做OKR時，很難扭轉(zhuǎn)，必須花一段時間去強(qiáng)化非KPI導(dǎo)向的管理文化。公司領(lǐng)導(dǎo)者在一兩年內(nèi)要努力改變自己的管理理念，甚至行為上也要有很大的改善，懂得控制自己的情緒。有時，他得敢于放棄原來的KPI。如果不放棄，員工會有顧忌，畢竟KPI是有關(guān)個人利益的硬指標(biāo)，同時要求員工自動自發(fā)按照公司的整體要求去做OKR，這也不現(xiàn)實。

二、PDCA習(xí)慣所謂PDCA，即是計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action）的首字母組合。制造業(yè)的行業(yè)習(xí)慣比較好，可能是因為它們經(jīng)常面臨高額的固定成本投入。但事實上，強(qiáng)調(diào)OKR就要求放棄判斷對與錯的欲望，關(guān)鍵問題不可能一次就找準(zhǔn)或者找全。OKR制定中，一個季度是不變化的，但每周的具體工作是迭代的。它不追求完整周密的長期計劃，追求的是短期的有效成果復(fù)盤，然后通過交付進(jìn)行迭代。

三、復(fù)盤時不對人進(jìn)行評價這很難，復(fù)盤時往往會有一萬個評價人的沖動，但必須要克制。貿(mào)然評價絕對會破壞激勵，破壞執(zhí)行力。如果領(lǐng)導(dǎo)者私底下說這個人沒有執(zhí)行力，那個人比較懶惰……無論怎么掩飾其實很難不發(fā)生副作用。要養(yǎng)成對事務(wù)的復(fù)盤，習(xí)慣性聚焦在設(shè)計的合理性、執(zhí)行過程中的差錯、可以優(yōu)化的方式等。這是做好OKR的關(guān)鍵。

四、目標(biāo)要足夠?qū)Ｗ⑽覀兘ㄗh，早期最好只做一個OKR?！癘”要鮮明，要有挑戰(zhàn)，而且要真實反映戰(zhàn)略路徑中的瓶頸問題?！癒R”則要量化，不能用含糊的指標(biāo)，比如提高產(chǎn)品競爭力、客戶滿意度之類的套話。

五、全員的學(xué)習(xí)習(xí)慣OKR邏輯很簡單，但它是一個復(fù)雜的運(yùn)作。比如明道做OKR，要求參與的核心管理層得先讀過卡內(nèi)基的書（《人性的弱點(diǎn)》），同時配套培訓(xùn)社會心理學(xué)方面的關(guān)鍵知識，這是為了保證團(tuán)隊成員都有基本的工作場合同理心。如果一個人沒有學(xué)習(xí)習(xí)慣，逼著向他要創(chuàng)造性的設(shè)計任務(wù)也逼不出來，這使得學(xué)習(xí)習(xí)慣在使用OKR方法的企業(yè)里面尤其重要，否則就容易走形式。在明道，每周例會兩小時，包含OKR復(fù)盤會、管理層例會和小型學(xué)習(xí)分享會。學(xué)習(xí)分享環(huán)節(jié)非常具體，會通過拆解行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿型和創(chuàng)新型的SaaS產(chǎn)品來豐富自己的認(rèn)知。

“實施OKR了，KPI怎么辦？”

百度指數(shù)中，OKR這個詞直到2014年才有零星記錄，今年2月突破1000指數(shù)，是同時期KPI百度指數(shù)的1/3到1/4。當(dāng)我在國內(nèi)和企業(yè)界交流的時候，被問到最多的相關(guān)問題就是，如果我們實施OKR，那KPI怎么辦？

其實，KPI和OKR之間并沒有什么必然聯(lián)系。在實踐中，KPI是個人績效的衡量工具，本身并非落后的管理技術(shù)。只是“有KPI”距離“正確的KPI”相差甚遠(yuǎn)。比如地區(qū)政府可以選擇GDP增長率作為KPI，營銷人員可以選擇頁面PV作為KPI。是否實施KPI本身并不反映管理水平，選擇和跟蹤哪些指標(biāo)才有高下之分。這種能力在實施OKR的時候同樣重要。

低劣的管理水平者往往試圖把KPI和薪酬直接掛鉤，美其名曰“結(jié)果導(dǎo)向的管理”。他們認(rèn)為只要制定出一個KPI，根據(jù)KPI決定薪資和獎金就高枕無憂了，由此導(dǎo)致的利益沖突和動作變形幾乎是必然的，進(jìn)一步問題是企業(yè)從此模糊了戰(zhàn)略目標(biāo)，失去了工作焦點(diǎn)，因為從形式上來看，每個人都貌似有個為之努力的KPI，但卻沒有彼此的內(nèi)在聯(lián)系。OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導(dǎo)性的工具，說白了是一個個PDCA周期。它的存在意義不是考核某個團(tuán)隊或員工，而是幫我們關(guān)注目標(biāo)，聚焦操作，做好自己。