堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的“根”和“魂”
——中國(guó)光大集團(tuán)堅(jiān)持“特色黨建”，指導(dǎo)央企改革發(fā)展的啟示

文／唐雙寧

堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的“根”和“魂”
——中國(guó)光大集團(tuán)堅(jiān)持“特色黨建”，指導(dǎo)央企改革發(fā)展的啟示

文／唐雙寧

編者按： 國(guó)有企業(yè)是中國(guó)特色社會(huì)主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是我們黨執(zhí)政興國(guó)的重要支柱和依靠力量。黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是政治領(lǐng)導(dǎo)、思想領(lǐng)導(dǎo)、組織領(lǐng)導(dǎo)的有機(jī)統(tǒng)一。中國(guó)光大集團(tuán)堅(jiān)持“特色黨建”，指導(dǎo)國(guó)企改革發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了由資不抵債瀕臨破產(chǎn)到現(xiàn)在的年盈利500多億元凈資產(chǎn)達(dá)3000多億元。本刊特發(fā)此稿，供參閱。

習(xí)近平總書(shū)記在2016年召開(kāi)的全國(guó)國(guó)有企業(yè)黨的建設(shè)工作會(huì)議上明確要求“發(fā)揮企業(yè)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用”；習(xí)近平總書(shū)記還多次強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)黨的歷史，不忘初心。從中國(guó)光大集團(tuán)近十年的改革發(fā)展看，正是堅(jiān)持了“黨委的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用”，堅(jiān)持“特色黨建”包括以黨的歷史以史鑒今啟迪思路，才實(shí)現(xiàn)了起死回生并不斷發(fā)展壯大。

中國(guó)光大集團(tuán)是上世紀(jì)80年代中央委托王光英先生以他的特殊身份，以對(duì)外開(kāi)放先行者的形象，在香港設(shè)立，后發(fā)展為經(jīng)營(yíng)金融業(yè)為主、金融實(shí)業(yè)并存的大型央企。其間有過(guò)貢獻(xiàn)，但也因資不抵債瀕臨破產(chǎn)，按國(guó)務(wù)院要求被迫于2007年進(jìn)行改革重組，并于2014年最終完成了改革重組。目前已經(jīng)成為資產(chǎn)4萬(wàn)多億元，擁有銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、資產(chǎn)管理、基金、期貨等金融全牌照以及環(huán)保、新能源、房地產(chǎn)、飛機(jī)租賃、高科技等實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)的大型金融控股集團(tuán)，資產(chǎn)是2007年改革重組啟動(dòng)時(shí)的6倍，效益由長(zhǎng)期虧損變?yōu)槟暧?00多億元，凈資產(chǎn)達(dá)3000多億元。2014年光大進(jìn)入世界500強(qiáng)列420位，2015年位次又提升107位列313位，從提升位次角度居全球金融業(yè)第一名?？梢哉f(shuō)正所謂功夫在詩(shī)外，其中學(xué)習(xí)黨的歷史以史鑒今對(duì)我們有著十分重要的啟示作用。

一、學(xué)習(xí)借鑒毛澤東思維方式，指導(dǎo)實(shí)際工作

學(xué)習(xí)黨的歷史以史鑒今，最重要的是學(xué)習(xí)毛澤東的思維方式。我曾系統(tǒng)總結(jié)了毛澤東的十個(gè)思維方式，撰寫(xiě)了《毛澤東思維方式對(duì)我從事金融工作的有益啟示》一文發(fā)表在《中共黨史研究》上，提出毛澤東同志在長(zhǎng)期革命實(shí)踐中形成了許多自己獨(dú)特的思維方式。這些思維方式日久年深，以致成為一種“自覺(jué)意識(shí)”，主要包括：（一）實(shí)踐意識(shí)，認(rèn)為理論來(lái)源于實(shí)踐又應(yīng)用于實(shí)踐；（二）全局意識(shí)，善于從全局的高度思考問(wèn)題；（三）前瞻意識(shí)，看問(wèn)題總能先看一步，早算一籌；（四）自主意識(shí)，終其一生都有自己鮮明的獨(dú)立思考，特別表現(xiàn)在思想觀點(diǎn)、政治立場(chǎng)以及國(guó)家主權(quán)等各個(gè)方面；（五）合力意識(shí)，善于調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的力量形成解決問(wèn)題的合力；（六）差異意識(shí)，善于具體問(wèn)題具體分析，用不同質(zhì)的方法解決不同質(zhì)的矛盾；（七）反證意識(shí)，既能看到事物的一面又能看到另一面特別是存在問(wèn)題的一面；（八）遞進(jìn)意識(shí)，善于把握事物從量變到質(zhì)變的規(guī)律；（九）風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在長(zhǎng)期革命戰(zhàn)爭(zhēng)的險(xiǎn)惡環(huán)境中養(yǎng)成了強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)保持不?。唬ㄊ┕苡靡庾R(shí)，不受條條框框約束從起實(shí)際作用出發(fā)制定方針政策。毛澤東的思維方式在革命和建設(shè)年代起到了特殊作用，對(duì)我們這一代人影響深遠(yuǎn)，對(duì)我所從事的金融工作也有許多有益的啟示，體現(xiàn)在金融工作的各個(gè)方面，包括金融宏觀調(diào)控、貨幣政策、金融業(yè)發(fā)展、金融監(jiān)管、金融改革、金融開(kāi)放、金融風(fēng)險(xiǎn)控制、金融企業(yè)管理等等。

從光大的改革發(fā)展來(lái)說(shuō)，毛澤東思維方式對(duì)我們有著非常重要的影響和啟迪。比如實(shí)踐意識(shí)，我們?cè)趯?shí)際工作的每一步，都堅(jiān)持從光大的實(shí)際出發(fā)思考問(wèn)題，處理工作。全局意識(shí)，2007年新的黨委班子成立后，就從全局角度擬定了方案出臺(tái)、實(shí)現(xiàn)注資、重組上市的“三大戰(zhàn)役”，開(kāi)辟金融企業(yè)、香港企業(yè)、實(shí)業(yè)企業(yè)、集團(tuán)總部“四大戰(zhàn)場(chǎng)”，提出改革工程、管理工程、創(chuàng)新工程、人才工程、人心工程“五項(xiàng)工程”。前瞻意識(shí)，鑒于光大的復(fù)雜性，改革重組之初黨委就前瞻性地認(rèn)識(shí)到必須防止急躁情緒，堅(jiān)持“中藥調(diào)理”。自主意識(shí)，光大改革重組的每一步都能在做好預(yù)判的前提下?tīng)?zhēng)取主動(dòng)，從保證改革重組成功出發(fā)，“以我為主”溝通協(xié)調(diào)各種矛盾。合力意識(shí)，黨委始終注重調(diào)動(dòng)一切積極因素，形成工作合力，外部爭(zhēng)取最大范圍的支持，內(nèi)部妥善處理好各種關(guān)系。比如改革重組成功后，黨委明確提出“四點(diǎn)共識(shí)”，其中包括提出“光大走到今天，取得的成果是幾代人的共同努力”；“是班子成員、廣大員工的共同努力和各部門(mén)支持的結(jié)果”。差異意識(shí)，工作中充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部不同企業(yè)發(fā)展中的差異，外部不同條件的差異，不同質(zhì)的矛盾用不同質(zhì)的方法去解決，求得最大公約數(shù)。反證意識(shí)，2007年新一屆黨委成立就提出“難到極處就是易”、“矛盾著的雙方無(wú)不依據(jù)一定的條件向相反的方向轉(zhuǎn)化”，增強(qiáng)了改革重組的信心。遞進(jìn)意識(shí)，黨委充分認(rèn)識(shí)到光大的事情不可能一蹴而就，只能是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程，改革重組之初擬定的“三大戰(zhàn)役”，就是一步一步的遞進(jìn)過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，光大由于歷史的原因，資不抵債，抗風(fēng)險(xiǎn)能力極弱，因此也就時(shí)時(shí)保持風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，確保工作中不發(fā)生大的問(wèn)題。管用意識(shí)，在具體工作中，始終從實(shí)際管用出發(fā)，最終“十年磨一劍”實(shí)現(xiàn)了今天質(zhì)的變化?？梢哉f(shuō)，毛澤東的思維方式使光大改革重組成功并受益無(wú)窮。

二、學(xué)習(xí)借鑒“古田會(huì)議”精神，堅(jiān)持黨對(duì)央企的領(lǐng)導(dǎo)

光大既有中管金融機(jī)構(gòu)的一般性，又有自己的特殊性。一是從體制上看，光大集團(tuán)既不同于工農(nóng)中建總分行垂直管理的“共和制”，又不同于中信集團(tuán)對(duì)子公司控股的“聯(lián)邦制”，而是集團(tuán)對(duì)所屬主要企業(yè)沒(méi)有控股權(quán)、管理松散的“邦聯(lián)制”；二是從機(jī)構(gòu)上看，有北京、香港兩個(gè)總部，都是獨(dú)立法人、互不隸屬；三是從各企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際狀況看，存在“七個(gè)不同”：各企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，有全資的、控股的、參股的及其他形式的；企業(yè)性質(zhì)不同，有金融企業(yè)，有實(shí)業(yè)企業(yè)，金融企業(yè)又有銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、資產(chǎn)管理、投行、租賃、基金、期貨等等；企業(yè)各子公司層級(jí)不同，有的有二、三、四甚至更多層級(jí)子公司，既是各自獨(dú)立法人，又都在光大名下；注冊(cè)地點(diǎn)及相應(yīng)的管理規(guī)則不同，有境內(nèi)的，有境外的；各企業(yè)的歷史基礎(chǔ)不同，有長(zhǎng)期虧損的，有資不抵債的，也有經(jīng)營(yíng)尚可的；各企業(yè)當(dāng)時(shí)所處的發(fā)展階段不同，總體上處于重組階段，具體子公司有正常經(jīng)營(yíng)的，有停業(yè)整頓的，有關(guān)閉清算的；各企業(yè)決策方式不同，有董事會(huì)的決策模式又有非董事會(huì)的決策模式，有上市公司的決策模式又有非上市公司的決策模式，有內(nèi)部決策模式又有內(nèi)外部混合決策包括外籍董事參與決策的模式。特別是按照原有方案，光大集團(tuán)要讓出對(duì)光大銀行控股權(quán)、劃出光大在港企業(yè)、光大實(shí)業(yè)企業(yè)，加之保險(xiǎn)公司由外方控制，所以僅剩一個(gè)占1/3股份的證券公司，實(shí)際等于解體。在這種極其特殊的狀況下，盲目照搬所謂“現(xiàn)代企業(yè)制度”，放棄黨的領(lǐng)導(dǎo)，只能是一盤(pán)散沙，越搞越亂，走向死亡。為此，我曾兩次到“古田會(huì)議”會(huì)址吸精補(bǔ)氣，悟出軍事斗爭(zhēng)靠黨對(duì)軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)改革發(fā)展也必須靠黨的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)時(shí)的當(dāng)務(wù)之急，就是要通過(guò)黨的領(lǐng)導(dǎo)凝聚散了的人心，明確正確的方向。為此，集團(tuán)黨委向中央爭(zhēng)取到了“兩管兩兼”政策，即光大集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)兼任光大銀行黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)，光大集團(tuán)另一名領(lǐng)導(dǎo)兼任光大實(shí)業(yè)集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)；通過(guò)黨委管方向，形成政治紀(jì)律政治規(guī)矩，引導(dǎo)由各方利益群體組成的各個(gè)董事會(huì)的決策；通過(guò)黨管干部、管人才，重新凝聚人心、發(fā)展業(yè)務(wù)。

三、學(xué)習(xí)借鑒長(zhǎng)征精神，百折不撓推進(jìn)改革發(fā)展

30年來(lái)由于個(gè)人對(duì)黨史研究的愛(ài)好，我曾經(jīng)踏訪過(guò)幾乎全部長(zhǎng)征重大事件發(fā)生地，也進(jìn)行過(guò)深入思考。到光大工作后，正好給了我實(shí)踐長(zhǎng)征精神的機(jī)會(huì)。可以說(shuō)光大有今天，從一定意義上講，正是長(zhǎng)征精神激勵(lì)的結(jié)果。光大因資不抵債瀕臨破產(chǎn)，被迫于2007年進(jìn)行改革重組，實(shí)際上相當(dāng)于在市場(chǎng)圍剿中走上長(zhǎng)征之路。其間，先后制定修改了五次改革重組方案，相當(dāng)于對(duì)長(zhǎng)征落腳點(diǎn)的艱難選擇。2013年國(guó)務(wù)院最終同意保持光大的完整性，解決全部歷史遺留問(wèn)題，理順各級(jí)股權(quán)關(guān)系，不啻于光大的“哈達(dá)鋪會(huì)議”，找到了陜北這個(gè)落腳點(diǎn)。此前，我們?cè)?jīng)有過(guò)類似于湘江血戰(zhàn)、遵義會(huì)議、四渡赤水、婁山關(guān)大捷這樣的經(jīng)歷，2013年的“烏龍指事件”對(duì)光大的打擊不啻于張國(guó)燾分裂路線對(duì)紅軍的打擊，但紅軍最后完成了長(zhǎng)征，光大最終完成了改革重組?，F(xiàn)在的光大已由一個(gè)行將倒閉的企業(yè)經(jīng)過(guò)浴火重生成為世界500強(qiáng)企業(yè)，相當(dāng)于長(zhǎng)征初期的被迫戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到實(shí)現(xiàn)勝利會(huì)師。在實(shí)踐中我們體會(huì)到，長(zhǎng)征勝利靠百折不撓的長(zhǎng)征精神，搞好國(guó)企也需要百折不撓的長(zhǎng)征精神。

四、學(xué)習(xí)借鑒“持久戰(zhàn)”精神，實(shí)現(xiàn)改革重組的最終成功

2007年改革重組之初，我們?nèi)娣治霎?dāng)時(shí)的形勢(shì)，明確認(rèn)識(shí)到光大的問(wèn)題錯(cuò)綜復(fù)雜，不可能“速勝”；光大作為中國(guó)改革開(kāi)放的先行者，也不能在我們手里“亡國(guó)”。我們學(xué)習(xí)《論持久戰(zhàn)》，工作打法上，“先以空間換時(shí)間”，讓出光大銀行、光大實(shí)業(yè)、光大香港的控股權(quán)，通過(guò)“戰(zhàn)略退卻”讓銀行等主要企業(yè)獲得注資，恢復(fù)業(yè)務(wù)發(fā)展。然后經(jīng)過(guò)“戰(zhàn)略相持”，先后實(shí)現(xiàn)光大銀行A+H股上市、光大證券上市、光大保險(xiǎn)控股權(quán)回歸、成立光大金控資產(chǎn)管理公司、收購(gòu)信托投資公司、保持在港企業(yè)及實(shí)業(yè)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。最后，經(jīng)過(guò)一系列“小勝”并最終積為“大勝”，通過(guò)“戰(zhàn)略反攻”、“換回空間”，重新拿回對(duì)各個(gè)企業(yè)的控股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了改革重組的成功。

五、弘揚(yáng)“周恩來(lái)精神”，“顧全大局，忍辱負(fù)重”，培育搞好央企的精神支柱

“周恩來(lái)精神”是我的一個(gè)黨史黨建觀點(diǎn)，核心是“顧全大局，忍辱負(fù)重”。為了培育精神支柱，我們開(kāi)展弘揚(yáng)“周恩來(lái)精神”活動(dòng)。 2008年年初專門(mén)召開(kāi)紀(jì)念周恩來(lái)誕辰110周年座談會(huì)，在南方休假的宋平同志親自打來(lái)電話予以肯定，中央有關(guān)部門(mén)和周總理親屬、身邊工作人員及光大干部員工參加，共同尋求精神力量；我們還將周恩來(lái)鄧穎超紀(jì)念館作為教育基地，召開(kāi)了多次弘揚(yáng)“周恩來(lái)精神”學(xué)習(xí)讀書(shū)會(huì)，要求集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部學(xué)習(xí)周總理“顧全大局，忍辱負(fù)重”的崇高風(fēng)范。 2015年3月在根據(jù)習(xí)近平總書(shū)記批示召開(kāi)的“學(xué)習(xí)周恩來(lái)同志的優(yōu)良作風(fēng)和優(yōu)秀品德座談會(huì)”上，我應(yīng)邀作為唯一“業(yè)外”代表發(fā)言。這也是對(duì)光大開(kāi)展弘揚(yáng)“周恩來(lái)精神”活動(dòng)的肯定。在具體實(shí)踐中，我們自身從嚴(yán)要求，關(guān)心基層員工，福利待遇向一線傾斜，薪酬從2008年起開(kāi)始推行“減上增下”、干部實(shí)行公推，并形成了“讓”的文化，一些領(lǐng)導(dǎo)干部顧全大局讓出職務(wù)。可以說(shuō)，包括“周恩來(lái)精神”在內(nèi)的老一輩革命家的優(yōu)良傳統(tǒng)為光大走到今天提供了強(qiáng)大精神動(dòng)力。

回顧光大十年來(lái)走過(guò)的道路，以黨的歷史以史鑒今指導(dǎo)工作，是我們的“特色黨建”。我們將繼續(xù)繼承發(fā)揚(yáng)我們黨的優(yōu)良傳統(tǒng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，知行合一，再接再厲，一定把央企辦得更好。